A3项目管理PPT课件(项目质量管理).ppt

《A3项目管理PPT课件(项目质量管理).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《A3项目管理PPT课件(项目质量管理).ppt（63页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、项目质量管理,目录一、质量术语与资源二、质量管理引言三、质量计划编制四、质量保证五、质量控制,一、质量管理术语,质量：一个实体能够满足明示的或隐含的需求特性的总和。项目质量管理：项目管理的一个分支，它包含了为保证项目能够满足其所承担的任务而必需的一些过程。例如，质量计划编制、质量保证和质量控制。,质量计划编制：确定哪个质量标准与项目有关及如何满足该标准。质量保证：(1)评价总的项目绩效以确认项目满足有关质量标准的过程。(2) 承担质量保证责任的组织单位。质量控制：(1)审查具体项目结果是否符合相关质量标准并消除产生不满意的结果的原因的过程。(2)承担质量控制责任的组织单位。,一、质量管理术语(

2、续),一、质量管理术语(续),其他有关的术语:因果图(Cause and Effect Diagram)一般原因(Common cause)连续数据(Continuous data)控制(Control)控制图表(Control chart)差质量的成本(Cost of poor quality)周期时间(Cycle time)失效(Defeat),一、质量管理术语(续),其他有关术语：6-SIGMA零缺陷(Zero defect)帕累托图(Pareto chart)帕累托原则(Pareto principle)散点图(Scatter diagram)控制图(Control chart)趋势图

3、(Trend chart),质量是什么？,“一个实体能够满足明示或暗示需求的特性的总和。”（ISO 9000）该定义可以适用于任何实体，而不只是产品质量的内在含义是：质量是由客户定义的,现代质量运动的发展,现代质量管理是100多年发展的结果十九世纪晚期工业革命1911科学管理原理，W. Taylor20世纪早期,质量的重心仍放在从坏的产品中检查分出好的产品 1952到1969, 从质量保证（广义的质量管理概念）演化出质量控制（检查与解决）20世纪50年代早期到整个80年代，在现代质量管理的发展与演化过程中涌现出三位有影响的领袖（Deming, Juran, Crosby),现代质量运动的发展（

4、续）,1960，第一次使用日本 lshikawa 建立的质量循环来提高组织与产品质量80年代中早期,全面质量管理(TQM)是一套改进和保持质量的原则1987六Sigma运动的首次定义1987ISO 9000系列质量标准第一次出版90年代早期,连续过程改进已经发展为一门相对独立的学科1990到现在,质量原则在全球范围继续扩大应用，包括TQM、过程改进、ISO 9000和-Sigma 概念与技术,W. Edwards Deming质量思想方面的领袖之一,Deming 博士,一位统计学家,1927-1940期间在美国农业部工作。1950年开始教授日本的统计技术和质量管理第一次将“Deming 改进环

5、”用于行政工作中，其后又用到其它领域,推动各方面质量提升。出版了他的管理14点思想，受到广泛的认可，今天仍在使用。,“Deming 改进环”,如果满足，则加以标准化，如果未满足，纠正,研究变更与行动的效果,目标方法,采取行动,85%的质量问题要求管理层采取措施15%的质量问题受员工控制,行动(Act),计划(Plan),学习(Study),完成(Do),Deming的14点思想,坚定不移地改进产品与服务应用新的哲学不再依靠批量检查不再只凭销售额进行奖励永不间断地改进产品与服务系统开始工作培训实行现代监督方法,Deming的14点思想,8. 驱除恐惧9. 打破部门间隔10. 取消鼓动员工的那些口

6、号、训词及目标11. 取消工作标准与数字配额12. 搬去小时工的障碍13. 实施一个充满活力的教育与自我提高计划14. 全员参与变革,Joseph M. Juran 质量思想方面的领袖之二,1954年Juran博士开始在日本教授质量控制课程出版了他广为流传的三部曲质量计划编制、改进、和控制该质量管理体系被PMI所采用同时提了他的质量改进十步骤,Juran的质量改进十步骤,觉察改进的需求与机会设置改进的目标为达到目标进行有效组织（建立质量委员会、识别问题、选择项目、任命团队、选派联络员）提供培训执行项目解决问题,Juran的质量改进十步骤,6. 报告进展情况7. 奖励认可8. 沟通结果9. 保持

7、结果10. 对规范化的体系和企业流程进行年度改度以保持好的发展趋势,Juran认为，制造商的观点是与质量规范保持一致，而客户的质量观点是“适用性”。适用性的特点：设计质量(Quality of design)一致质量(Quality of conformance)可用性(Availability)安全性(Safety)现场使用(Field use),制造商与质量观的矛盾性,Phillip B. Crosby 质量思想方面的领袖,在担任ITT公司行政官之前及任职期间，他发展了质量的概念和原则以其质量的四个“绝对”著称在其教学过程中始终强调，事情应该第一次就做好，否则失败的成本可能增加。,Cros

8、by的质量四绝对,质量意味着绝对要与要求一致质量绝对来自于预防质量意味着绩效标准绝对是零缺陷质量绝对是由不一致成本衡量的,对项目质量管理的理解,现代质量管理和项目管理有几个共同点：客户满意预防代替检查纠正管理层负有责任阶段内的过程,项目质量管理,根据项目管理学会的观点,项目质量管理由三个主要过程组成：质量计划编制质量保证质量控制,项目质量管理,每个“框”必须与其他几个“框”发生相互作用,质量计划编制,质量控制,质量保证,项目计划编制范围进度计划成本风险Etc.,质量计划编制,输入质量政策范围说明书产品说明书标准和规范其他过程输出,工具和技术收益成本分析基准计划流程图试验设计质量成本分析,输出质

9、量管理计划操作定义检查表标准和规范其他过程的输入,质量保证,1. 质量管理计划2. 质量控制测量结果3. 操作定义,1. 检查2. 控制图3. 帕累托图4. 统计抽样5. 流程图6. 趋势分析,质量提高验收决定返工完成的检查表过程调整,输入,工具和技术,输出,项目质量管理,项目环境下质量管理的一个重要方面是将明示或暗示需求通过项目范围管理转化为要求的必要性。,质量控制,1. 工作结果2. 质量管理计划3. 检查表,1. 检查2. 质量审计,质量改进,输入,工具和技术,输出,质量管理基本原理,PMI 项目质量管理保证项目能满足项目需求。质量管理包括决定质量政策质量目标和责任通过下列手段进行项目实

10、施质量计划编制质量保证质量控制通过质量系统，改进和提高质量,质量管理基本原理,PMI的项目质量管理过程质量计划编制（QP）： 确定项目的质量标准、决定怎样满足这些质量标准。质量保证（QA）： 通过评价项目整体绩效，建立对达到项目相关标准的信心。质量控制（QC）： 确定项目结果与质量标准是否相符。确定消除造成不满意绩效影响因素的方法。,质量管理基本原理,ISO 9000:2000概念和定义质量管理协调全面管理职能的所有活动，通过诸如质量目标、质量计划、质量控制、质量保证和质量改进来引导和控制组织活动的实施。质量计划编制注重于确定质量目标、以及为实现质量目标而制订必要的运作程序和组织相关资源。质量

11、保证注重于满足质量要求的信心质量控制注重于在满足质量要求,质量管理基本原理,质量管理原则ISO以客户为中心领导 他们必须建立和维护内部环境人人参与式原则通过系统方法管理持续改善以实事作决策的依据互利互惠的供应商关系,质量管理基本原理,质量责任85%的质量问题归属于管理问题管理层应该对组织的质量负责项目团队成员对项目可交付成果的质量负主要责任项目经理对项目的质量负全部责任管理层的责任PMBOK所有团队成员的参与资源储备,质量管理概念,质量定义PMBOK 2000, ISO 8402:1994“质量是指一个整体用来满足已表明或隐含的需求的能力的特点的总称”表明或隐含的需求是开发项目需求的输入。项目

12、质量管理关键的一面是，在项目范围管理的整个过程中应将隐含的需求变成需求。在合同订立环境中，需求是具体的，否则应该确定需求和将需求具体化。需求将随时间而发生变更。,质量管理概念,质量新的定义ISO 9000:2000一系列符合需求特性的程度。客户满意度，PMI的方针理解、管理和影响需求，以满足客户的需求。是下列的因素的结合 符合要求和规范（按照项目的需求生产产品） 适合使用需求（产品或服务必须满足需求）“不要镀金膜”，“不要额外的东西” 镀金膜：指为了客户提供的东西超过了他们的要求。因为超出需求的部分对于项目来说没有带来价值，就是浪费。,质量管理、概念,零缺陷（ZD）目标：产品的所有过程都没有缺

13、陷。作为生产目标的口号质量目标Sigma: 3.4 PPB (6 Sigma为 1.8PPB)3 Sigma: 2,700,000 PPB (2,700 PPM)客户是过程中的下一个人“符合要求”和“客户满意”无形的客户：对项目不感兴趣，但是会影响项目。（参照项目干系人分析）,质量管理、概念,DTRTRTFT第一次就把事情做正确比第二次再做正确更容易和更节省费用。（低质量成本）持续改进Kaizen意思是改进的日语单词质量改善不是一次性的微小的改善：永远努力将事情做得更好一点质量控制循环,质量管理、概念,全面质量管理（TQM）该管理思想由欧洲发起，在日本得到发展（1980s)基于ISO 9000

14、的标准连续的过程改进、全体员工的投入、对不正确的地方进行预防、维护供应商和客户的关系、保证客户的满意度、解决问题、应用工具、测量和认可方法及时（JIT）零库存的概念。仓库不储存备件库存物料和组件正好按照计划时间抵达（不是计划前抵达）大批的或对天气敏感的物料提前抵达会产生额外的成本,质量管理、概念,预防重于检查预防过失的成本总是比经过检查发现的过失纠正成本少项目质量管理对项目产品质量质量优先质量就象成本和进度一样，对项目来说具有同样的重要性质量改进的最终结果是降低成本和把进度提前。（参照Crosby的“质量是明白的”解释,质量管理、概念,质量与等级等级是指“给予不同质量要求的具有相同功能用途的产

15、品、过程或系统的类型或级别”ISO 9000:2000产品质量低不等于等级低确定并交付所要求的质量和等级水平，是项目经理和项目管理团队的责任参见PMBOK 96页的术语,质量计划编制,质量计划编制确定哪些质量标准与项目有关及如何达到这些标准。质量计划的编制不是为了检查增加检查产不是一个改善质量的好办法质量计划编制的输入质量政策范围说明书产品说明标准和规定其他过程的输出,质量计划编制,质量计划编制的工具和技术利益和成本分析基准分析流程图的制订试验设计质量成本质量计划编制的输出质量管理计划操作定义检查表其他过程的输入,质量计划编制,质量政策输入由高层管理部门正式发表的与组织质量相关的、整体质量方向

16、和目标。高层管理部门负表实施。可以利用组织的质量政策或单独设立项目的质量政策。项目管理团队负责保证项目的干系人了解该质量政策。,质量计划编制,质量政策应包含：说明做事情的原则，但不需要说明如何去做组织必须坚持贯彻的原则向外界解释组织对质量的看法提供具体的、有关质量问题的指导方针,质量计划编制,工具和技术利益和成本分析（平衡）满足质量要求最主要的利益是减少返工次数、提高生产力、降低成本和增加项目干系人的满意度。定量分析：利润对设计质量总成本对制造质量服务成本对市场质量生命周期成本,质量计划编制,边际分析最佳质量水平的概念是提由于产品品质改善引致营业增长额等于为保证品质投入的成本量基准分析将项目的

17、运作执行（运作标准）情况与同行业类似的、项目最佳运作作比较,质量计划编制,流程图的制订因果分析图（Ishikawa 图，鱼骨图）将各种事件和因素之间的关系以图解表示。是头脑风暴法、测验过程、活动计划的有用工具。有助于刺激思考、组织思路。以图解的形式说明问题和因素的关系。,质量计划编制,流程图制订系统或过程的流程图三种常用的流程图：自上而下的流程图、详细的流程图、和工作流程图有助于项目团队预测什么样的质量问题会在什么情况下发生，从而有助于他们采取适当的方法去处理问题试验设计利用统计方法的分析技术确定和识别影响该结果的最大的因素,质量计划编制,质量计划编制输出质量管理计划描述了项目管理团队将如何实

18、施质量政策项目质量系统（ISO 9000)“需要实施质量管理的组织结构、职责、程序、过程和资源。”是项目整体计划的输入检查表,质量计划编制,质量计划编制的输出操作的定义（方法）：确定如何通过质量控制过程来测量产品质量该计划方法是可测量的项目管理团队必须将项目的元素体现在该方法中,质量保证,质量保证表明项目活动在质量系统下有计划的、系统化的、按照质量标准进行，并为满足项目的质量要求提供信心。,质量保证,质量保证（续）管理层对过程的准确性负责内部质量保证：项目经理和组织外部质量保证：客户和其他为了继续的改善质量，通过评估绩效、纠正行动和经验教训是反应的过程,质量保证,质量保证问题质量审计是审查项目

19、生命周期的关键点上的数据的过程目的是确定项目的程序，采取必须的纠正的行动质量改进是项目完工后总结经验教训的过程，以便更好地进行下一个项目,质量保证,质量审计对其他质量管理活动的系统的审查目的是吸取经验教训，以便提高执行中本项目或其他项目的绩效质量保证的输出质量改进包括采取行动来提高项目的效果和效率，以便向项目干系人提供附加的利益变更请求或采取纠正措施、经验教训根原因分析和防止重犯错误,质量控制,质量控制监控具体的项目结果，以确定它们是否与相关的质量标准一致，并且确定和消除造成不满意结果的影响因数,质量控制,质量控制（续）贯穿整个项目项目结果：产品结果（例如：可交付成果）和管理结果（例如：成本和

20、进度绩效）质量控制（术语）缺陷不符合产品完工需求和预期的用途功能与产品责任问题相关的法定含义“缺陷”产品的使用必须非常小心,质量控制,质量控制（术语）变量可以用增量测量的质量特征。典型的例子：以厘米测量直径、以分钟测量加热时间、以公斤量重量属性指可被划分为与规格或要求一致或不一致从而决定继续下去或不宜进行下去,质量控制,预防行动采取行动以消除潜在的与质量不一致、不理想的情况纠正措施采取行动以消除已经发现的、与质量不一致或不理想的情况纠正采取行动以消除已经发现的不一致性纠正与纠正措施同时采用,质量控制,返工对不一致的产品采取行动，使该产品与要求一致修理对不一致的产品采取行动，使该产品满足使用用途

21、的验收让步同意使用不符合具体需求的产品,质量控制,基本的统计过程控制工具数据表帕雷托分析图因果分析图趋势分析直方图散点图过程控制图,质量控制,控制图通过图表显示结果、过程的超时状况显示在有限的控制范围内该过程的执行与偏差情况集中在对缺陷匠预防，不是发现和拒绝“预防好于检查”以确定该过程是否受到“控制”这些结果（或差异）是随机的，或由于不寻常的事件引起假如“失去控制”，必须确定原因并采取纠正行动,质量控制,控制图（续）通过比较，来区别是由于过程内在的能力因数引起的原因（可预计的正常原因引起的变量）还是由于不可预测的能力引起的原因通常是追踪哪些频繁的、重复的活动（特别适用于在制造业）可用于监控项目

22、管理的质量，以确定项目的过程是否得到控制成本和进度的变量、范围变更的数量和频率、项目文档的失误或其他,质量控制,控制图（继续）控制界限控制界限描述了过程的自然偏差。当观察点位于这些界限之内时，质量处于正常或期望偏差之内上控制线（UCL）下控制线（LCL）当落到界限之外时，该信号表示会发生某些事情，而且需要特别的小心，因为质量处于过程控制点以外，表示过程失去控制。规范界限项目的需求（客户的期望或合同要求）,质量控制,控制图（继续）随机原因和特殊原因随机原因：正常的过程变量特殊原因（指定的原因、不寻常的事件）跑线(七点规则)个或以上的观察点出现在均值的同一侧，甚至是在控制线内（7/7,10/11,

23、 or 12/14)失去控制查找原因七点原则不是单纯的规则而是启发性的规则这个现象发生的机率是什么？,质量控制,帕雷托分析图是由Duran概括的帕雷托问题原则仅由20%的关键因素引起80%的问题帕雷托图特殊的直方图该数据是按程度的重要性以下降的顺序排列，通常表示频率的大小、成本、时间或相类似的参数根据分析图的信息，检查顺序的优行级并将注意力投放在关键问题上是决策过程的有用工具,质量控制,趋势分析用统计的方法来确定最合适的数据与散点的平衡基于历史结果过程量化数据、提供平衡、测量数据与观察点的匹配状况项目用途技术绩效：确定失误或缺陷的数量，及有多少失误尚待纠正成本和进度绩效：每阶段的活动完成后产生多少重要的变量,