高效招聘与面试技巧课件.ppt

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1、高效招聘与面试技巧,芭薇股份,人力资源部,目录,1,2,3,4,胜任素质与岗位用人标准,专业面试技巧提升,建立正确的招聘面试理念,人才面试选拔工具有效使用,第一章 建立正确的招聘面试理念,1.企业选才为什么这么难,2.卓越管理者在招聘中责任和主要工作,3.影响人员面试选拔质量的因素,4.金牌面试官角色定位,2.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作,责任,充当伯乐吸引人才,破格录用人员质量,服务战略及业务,主要工作,1.提出并审视真正的人力需求；2.明确需求人员的定位及要求，提供目标企业及人选；3.寻找可能的目标候选人（谁用人谁招人）4.参与面试把关（谁用人谁拍板）,3.影响人员招聘质量的因素,人

2、力规划,人员发展需求职位说明书胜任素质企业优势分析人员规划,招聘系统及工作,岗位用人标准人才评价方法面试流程设计系统整体及工作效率,渠道建设与原理,渠道开拓针对性的渠道选择渠道经营与管理,面试官的综合素质,面试方法面试技巧面试官形象谈吐面试官专业水平,企业吸引力,地域薪酬福利发展机会品牌知名度,4.金牌面试官角色定位,正确的用人理念,良好的职业素养,人才评估工具使用,明确岗位胜任素质与用人标准,招聘实施能力,高效猎聘技巧,面试技巧,金牌面试官定位：看准人才，更要快速引进人才！,第二章 胜任素质与岗位用人标准,1.胜任素质,2.常用人才评估方法的使用分析,第一节 胜任素质,什么才是选才的要素和标

3、准?,学历？,专业技能？,行业经验？,？,？,？,？,？,人才选聘的真正标准,准确选才的目的是为了“将最合适的人放到最合适的岗位上”，让其充分发挥才能，产生该岗位所需达到的绩效，最终实现企业的战略目标。因此，人才选聘的首要任务是要先确定选才基准，而选才基准应该是能够让人产生预期绩效的：,胜任素质,素质构成要素-冰山模型,价值观、态度、社会角色,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行为能力知识,业务能力,基本素质,容易培养与改变的素质,难以培养与改变的素质,例：以客为尊,例：自信心,例：灵活性,例：追求卓越,胜任素质的构成,基本条件,业务能力,基本素质,知识 专业知识 基础知识经验阅历 ,

4、战略管理能力规划计划能力组织建设能力流程管理能力 ,影响能力领导能力成就导向革新能力 ,素质的的定义与分级行为描述,岗位胜任素质提炼方法-分析提炼法,第1步：分析每项工作职责所需胜任素质,第3步：对胜任素质进行重要性排序,第4步：列出必须评估的胜任素质,第二步：合并、整理胜任素质清单,第一步：分析每项职责所需胜任素质,第二步：合并、整理胜任素质清单,胜任素质汇总表,1.沟通、理解能力2.应变能力3.分析及解决问题能力4.组织协调能力5.专业知识和技巧6.客户服务意识7.领导能力8.文档管理能力9.创造力10.诚信11.学习能力12.团队合作精神,第三步：对胜任素质进行重要性排序,胜任素质汇总表

5、,1.诚信2.沟通、理解能力3.客户服务意识4.组织协调能力5.专业知识和技巧6.分析及解决问题能力7.领导能力8.应变能力9.团队合作精神10.学习能力11.创造力12.文档管理能力,第四步：列出必须评估的胜任素质,胜任素质汇总表,1.诚信2.沟通、理解能力3.客户服务意识4.组织协调能力5.专业知识和技巧6.分析及解决问题能力7.领导能力8.应变能力9.团队合作精神10.学习能力,基于素质的招聘甄选,确定招聘甄选需求,实施招聘甄选,选择招聘渠道,界定所需的素质要求,依据战略型人才规划，确定人员与职位变化；因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求.,明确关键的专业技能素质与通用素质要求；界定

6、特定职位素质等级.,计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选方案.,选择合适的招聘渠道，发布招聘信息；内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换.,目标： 让合适的人作合适的事 明确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源 管理系统,案例分享,第二节 常用人才评价方法的试用分析,常用人才评价方法的比较分析,评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合人力资源测评技术相结合的人才素质测评方式。,素质维度是评价方法选择的前提,人才评价方法的选择,影响选择的因素,注意事项,方法本身的适用性（考察不同要素）企业管理基础面试官水平,只有

7、适用才是硬道理方法的研究学习比方法本身更重要统一思想、固化方法,建议：多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评价方法！,第三章 人才选拔工具的有效使用,1.结构化面试设计及要求,2.关键行为面试法的使用,3.情景模拟面试法的使用,4.心理测验工具的选择与使用,第一节 结构化面试设计及要求,什么需要结构化面试,1.印象管理模型2.面试过程的随意性3没有经过培训的面试官,工作熟悉度经验知识,印象管理策略自信策略防御策略,考官知觉评价总体印象推荐建议,印象构建职业原型期望形象自我概念,印象动机目标价值工作吸引力形象差距,面试互动中的印象管理模型,关于结构化面试,定义,优势,结构化面试（

8、structured Interview)是指面试前就面试所设计的内容、试题评分标准、评分方法等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式,这种面试最大的优势在于面试过程中采用同样的标准化方式，没个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，能确保面试有效、客观、公平、科学。,结构化面试的特点,结构化面试特点,面试程序及时间安排有结构,面试测评标准有结构,面试问题标准化,面试考场的准备和布置也有讲究,考官的组成有结构,评分标准化,结构化实施的步骤及要点,一.面试考官就位,确定面试主考官，分发结构化面试评价材料，相互交流再次熟悉结构化面试的问题和评价标准。分发材料（面试人员情况一览表、面试

9、评分表、面试题本、面试评分对照表）,二.求职者就位,讲解本次面试的整体计划安排、注意事项、考场纪律,三.导入阶段,轻松的交谈，以消除求职者的顾虑,四.核心阶段,是结构化面试过程中最重要的阶段提问先易后难，先具体后抽象，循序渐进。,5.确认阶段,检查是否遗漏关于胜任特质的问题。求职者提问,决策与分析,第二节 关键行为面试法的使用,什么是KBBI,关键行为面试法（Key Behavioural Based Interview,KKBI)是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的关键事件来了解面试对象各方面素质特征的方法。假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为 将来的行为内容：集中于

10、应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎么样；目的：通过对应聘者过去关键行为全方面了解，预测其相关素质及其能力是否胜任目标岗位。,预测,关键行为面试法的STAR工具,STAR工具,行为实例的种类,假行为事例完整行为事例不完整行为事例,假行为实例,含糊的：应聘者侃侃而谈，却没能说明实际行动主观意见：个人信念、观点、想法理论性或还未做的事情：打算做却尚未办到的事情,练习,判断幻灯片所示的句子属于哪一类假行为实例？,A含糊的,B主观意见,C理论性或还未做的事情,？,请判断属于哪一类假行为事例,A含糊的 B主观意见 C理论性或还未做的,1.一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事与他们相处出现问题。2.

11、下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。3.我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。4.如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。,请判断属于哪一类假行为事例,A含糊的 B主观意见 C理论性或还未做的,5.如果由我来决定，我会在设计规格获批准后开始生产。6.我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。7.我超时工作的情况大概中等吧。8.我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。,完整的行为实例,发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我还是继续当值，照料伤员，直到其他

12、同事前来支援我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。,完整的行为实例标准1.当事人自己的经历（不是我们、他人等）2.客观、足够具体（非含糊描述）3.过去发生的事情（不是一般的、理论的看法）,面试中三类问题的比较,引导式问题,特点：使应聘者简单的通过是非判断或选择进行回答、或提供他认为面试官期望的答案代表词汇：是否,有没有.示例：当你发现下属的员工犯了错误时，会再给他一次机会还是严厉地处罚他？,面试中三类问题的比较,理论式问题,特点：只能获取理论、意见或一般性的行为代表词汇：一般来说,大多数会你会怎样示例：你通常怎样应付发怒的顾客,面试中三类问题的比较,行为事例的问题,特点：要求应聘者就行为表现

13、提供具体的资料代表词汇：当时,请讲一个例子示例： 请谈谈当时的具体情况的怎样？ 我对您当时与供货商进行谈判的情况很感兴趣，请具体谈谈好吧？,面试中三类问题的比较,行为性问题的设计及发问要点,1.应聘者熟悉而不仅是考官熟悉的问题2.问题的描述不要太泛！应尽量聚焦到一点上。（极端或典型的事例）3.问题应循序渐进，按STAR原则进行深入追问4.不要一次性问3个及以上的问题，应根据情景适当追问。,第三节 情景模拟面试法的使用,情景模拟定义及特点,定义 情景模拟根据被试者可能担任的职务编制一套与该职务实际情况相类似的题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方

14、法来测评其心理素质、潜能的一系列方法,特点设计复杂，准备时间长，正确度较高；费用高；适用于对高级管理人员与特殊人才招聘。,关于集体讨论面试法,布局要求,实施流程,标准动作,评价模型,集体讨论面试使用纲领,1.作为选优工作还是淘汰工具2.引导员的规范操作与PK引导非常重要3.面试官的观察与记录要领4.对照评价要素针对性评价,集体讨论面试使用纲领,1.作为选优工作还是淘汰工具2.引导员的规范操作与PK引导非常重要3.面试官的观察与记录要领4.对照评价要素针对性评价,第四节 心理测验工具的选择和使用,心理测验的定义,心理测验实质上是对行为样本的客观和标准化的测量,通俗的说，心理测验就是借助心理量表，

15、对心理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测量程序。,心理测验的分类,16PF人格检测的定义,16PF人格检测,16PF人格检测,16PF人格检测,气质类型的测验,1.定义 气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征的总和,2.起源 希波克拉特的体液说：粘液在脑（水根） 黄胆汁生于肝（空气），黑胆汁生于胃（土根），血液生于心脏（火根）。多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质巴浦洛夫活动强度、均衡性、兴奋型、灵活性活泼型（多血质）、兴奋型（胆汁质）、安静型（粘液质）、抑制型（抑郁质）,气质类型的测

16、验,气质类型的行为特点：,气质类型的测验,气质类型的测验,第四章 专业面试技巧提升,1.望学会观察,2.闻善于聆听,3.问善用提问,4.切深入追问,望：学会观察,望：学会观察,引入式问题,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或是岗位看法的问题亦属此类问题。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。,智力式问题,定义：通过提出一些有难度，甚至两难或是多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能于岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题能力，以及能否透过现象看到本质。应聘者

17、回答的准确性不是关注重点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。,动机式问题,定义：了解应聘者为何变换工作，以及工作中看重什么问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。,压力式问题,定义：询问一些让应聘者感到心里压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到的控场目标，有时也可用于测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。,案例分析：保洁公司的面试八问,1.请举一个具体的例子，你是如何设定一个目标然后达到

18、它。2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导作用，最终获得你所希望的的结果。3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获取期望的效果。4.请你举一个例子说明你是怎么通过事实来履行你对他人的承诺的。,案例分析：保洁公司的面试八问,5.请举一个例子，说明完成一项重要任务时，你怎样和他人进行有效合作的。6.请举一个例子说明你有一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要作用。7.请举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于重要的事情上以便获得你所以往的结果。8.请你举一个具体的例子说明你是怎么学习一门技术并且怎么样将它运用于实际工作中。,切：深入追问,追问的时机只要你无法根据当前所获得的信息对应聘者能力素质做出判断时，就有必要进行追问。追问的目的-获得完整的行为事例-获得更多的信息，查明真伪,需要追问的情况,面试追问技巧,金牌面试官角色回顾,正确的用人理念,良好的职业素养,人才评估工具使用,明确岗位胜任素质与用人标准,招聘实施能力,高效猎聘技巧,面试技巧,金牌面试官定位：看准人才，更要快速引进人才！,谢谢您的观看！,