激励理论及其应用课件.ppt

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1、激励理论及其应用,激励理论及其应用,第一节、内容型激励理论,第二节、过程型激励理论,第三节、激励理论的应用,激励概述,学习重点,1.掌握内容型激励理论;2.掌握过程型激励理论;3.掌握一些基本激励方法;4.了解激励系统的概念;5.掌握员工持股利润分享股票期权的运用及其优缺点。,3,激励的概念 组织通过一系列制度设计以有效实现组织及其成员个人目标的系统过程 关键点 激励出发点：满足组织成员的需要 激励贯穿于组织工作的全过程员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等 激励是一种制度设计分析能调动员工积极性的各种激励资源设计各种激励方案建立行为导向制度,2011 - 2012

2、(2),-6-,激励过程,2011 - 2012 (2),激励的作用 对员工的作用 个人目标实现 产生良好的工作心情 增强安全感和信心 对组织的作用员工目标与组织目标一致提高员工满意度、降低人才流失提高工作效率和经济效益避免组织人力资源浪费,2011 - 2012 (2),Maslow：需要层次理论Herzberg：双因素理论Alderfer：ERG理论McClellan：成就需要理论Skinner：强化理论Adams：公平理论Vroom：期望理论,激励理论,内容型激励,过程型激励,第一节 内容型激励理论,8,内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论 包

3、括: 马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”、和麦克利兰的成就需要理论,不同时期的主导性需要,一、马斯洛的需要层次论,10,一、马斯洛的需要层次论,需要层次,需要名称,基本因素,具体的组织因素,生 理,安 全,归 属,自 尊,自我实现,空气食物房屋性欲,温暖的空气调节基本工资食物工作条件,安全保障胜任稳定,安全的工作条件福利普遍增薪工作保障,伙伴关系感情友谊,领导质量和谐的工作团体同事间的友谊,承认地位自尊被尊敬,工作头衔奖励工资的增加同事/领导的认同工作本身负有责任,成长成就晋升,有挑战性的工作创造性组织内晋升工作中的成就,1,2,3,4,5,激励因素（Motivation Factor

4、s）能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。,11,二、赫茨伯格的双因素论,表5-3 激励因素与保健因素的比较,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,图5-4 赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理论的特点,赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面

5、是没有不满意。,感情需要,自我实现需要尊重需要,激励因素激励因素 保健因素,生理需要,安全需要,马斯洛的需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,保健因素保健因素,马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图,2011 - 2012 (2),双因素理论提倡工作扩大化和丰富化,双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励. 工作扩大化工作丰富化工作轮换制,16,三、阿尔德佛的ERG理论人主要的需要 生存（Existence）：生理的、安全的 关系（Relationship）：自尊的外部部分 成长（Growth）：自尊的内部部分、自我实现生存需要（）关系需要（）成长需要（）,17,Existen

6、ce+ Relation +Growth,ERG理论的满足前进和受挫倒退,18,余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律,麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为:权力需要(need Power)归属需要(need Affiliation)成就需要（need Achievement)并以成就需要为主导。,19,四、麦克利兰的需要理论,1.权力需要权力需要是影响和控制他人的欲望。 包括：个人权力:追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作； 职位权力：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到

7、一种满足。,20,四、麦克利兰的需要理论,2.归属需要归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望高归属需要者具有如下特征：（1）喜欢被夸奖；（2）需要得到上级和下级两方面的肯定；（3）对他人非常敏感；（4）对可能的拒绝产生焦虑；（5）努力维护关系；（6）以牺牲工作为代价；（7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。,21,四、麦克利兰的需要理论,波雅伊斯进一步将归属需要划分为两种形式：归属信念，即强调密切关系，由此产生安全感；归属兴趣，即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。由此他得出结论：归属信念较强的人，不适合做管理工作者。,四、麦克利兰的需要理论,3.成就需要成就需要是追求卓越以实现

8、目标的内驱力。 具有高成就需要的人通常具有下列特点：事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈；一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种承认。成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。,23,四、麦克利兰的需要理论,五、如何运用内容型激励理论第一步，了解和调查员工的需要。第二步，分类整理员工的需要。第三步，对员工进行解释和说服教育。第四步，逐步满足员工的合理、可行的需要。,第二节 过程型激励

9、理论,过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究 包括: 弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论,25,弗鲁姆（Vroom）的期望理论是一种通过考察人们努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。,一、弗洛姆的期望理论,期望理论的概念,期望：指一个人根据以往经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。 期望产生的条件需要 产生期望的基础和前提，是内因。目标 目标是为满足某种需要通过个人努力必须达到的绩效水平。目标价值 目标价值是指该绩效水平所带来的效果（奖酬）对个体的吸引力的大小，即效价，是外因。

10、可行性 考察自己的能力和经验能否达到目标实现所需要的条件。通过自己的努力能够达到目标满足需要的可能性的大小。即期望概率。,期望理论的公式表达,M=VE 激励水平=效价期望值M：Motivation（激励水平）V： Valence（效价）E：Expectancy（期望）激励水平:激励对行动的激发力度。效价：指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价低，即人们在主观上认为这目标（奖酬）的价值大小。期望值：指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量。,（A）努力-绩效关系：个体认为通过一定努力会带来

11、一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。（B）绩效-奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。 （C）奖励-个体目标关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。,29,期望理论的三个方面的关系,个人努力,取得绩效,组织奖励,个人需要满足程度,A,B,C,组织对应的措施,（1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。（2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。（3）设计薪酬支付制度以奖励

12、期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。,（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。这不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样化的奖励体系。（6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。,期望理论在管理实践中的应用,1、确定适宜的目标2、提高员工的期望值3、增强工作绩效与所得报酬的关联性4、正确认识报酬在员工心中的效价,（一）亚当斯的分配公平理论 投入与报酬的比较员工的投入包括教

13、育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿.,33,二、公平理论,比较的对象自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较，包括将目前自己的报酬/投入与过去在其他组织工作时的报酬/投入相比较，以及将目前自己的报酬/投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬/投入相比较。社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。,二、公平理论,亚当斯的公平理论模型,当事人A结果O投入I,参照者B结果O投入I

14、,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,35,不公平包括“吃亏”和“占便宜”两种情况。六种行为：（1）改变自己的投入；（2）改变自己的产出；（3）改变自我认知；（4）改变对他人的看法；（5）选择另一个不同的比较对象；（6）抱怨、情绪衰竭、玩世不恭(情感疏远)和成就感低落甚至离职。,36,关于在企业薪酬管理中运用公平理论的12点建议：（1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本组织薪

15、酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。,（7）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。（12）当员工产生

16、不公平感的时候,有相应的机构或人员对其不满给予关注和受理,如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导,如模拟发泄室、说服教育和心理辅导等。,西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。“公平过程效应”或“发言权效应” 对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。,39,（二）程序公平,三、目标设置理论,40,目标设置理论(Goal Setting Theory)的基本框架是由洛克(Edwin Locke)提出的。该理论描述了有意识的目标和工作绩效之间的关系。 它的基本假定是，职工有意识的目

17、标会影响他的工作行为。 简单地说，困难目标会引起比容易目标更高的行为表现水平。具体的困难目标会引起比没有目标，或是那种“尽力去做”的模糊目标更为高水平的行为表现。 在实际工作中，假如职工明确知道自己应该做什么，并受到它的挑战，那么个人的动机和行为就会得到推动。,美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克和在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为

18、朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。 这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励 。,三、目标设置理论,目标设置在管理中的应用：,1、管理者应帮助下属设目标2、管理者应尽可能的使下属获得较高的目标认同（1）使所有下属了解组织目标，并参与组织目标的设定过程；（2 ）支持和鼓励下属认同目标，相信下属人员的能力及承担完成目标的责任；（3）对目标实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。3、加强和做好目标进程的反馈工作4、促进目标管理,四、波特和劳勒的激励过程模型,43,强化理论的主要内容1、理论基

19、础：人的行为不受外部环境的调节和控制，因而改变刺激就能改变行为。2、强化：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。 正强化：用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定以期在类似条件下重复出现这一行为。 负强化：预先告知某种不合理要求的行为和不良绩效可能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。,五、强化理论,45,五、强化理论,员工强化激励方法及其效果分析,46,强化理论的具体应用,正强化：当那些符合组织目标的行为出现后，管理者立即用物资或精神的肯定加以奖励，从而鼓励加强这些行为，使其重复出现而有利于组织目标的实现正强化的方法：奖金，对成绩的认可，表扬，改善工作条件

20、和人际关心，提升、安排挑战性的工作等等。 斯金纳的强化理论告诉我们，人类对奖赏的反映优于对处罚的反映。也就是说，在一定程度上，正强化的作用要比负强化的更加明显一些。 正强化物的效用可以从两个层面来理解。一个层面是某一行为如果会带来行为者的愉快和满足，如给予食物、金钱、赞誉和关爱等，行为者就会倾向于重复该行为；另一个层面是某一行为如果能减少和消除行为者的不快和厌恶，如减少噪声、严寒、酷热、电击和责骂等，行为者也会倾向于重复该行为,负强化：当那些不符合组织目标的消极或错误行为出现后用批评、降薪、开除等惩罚手段来削弱。甚至消除这些行为，从而保证组织目标的实现。惩罚的方法包括批评、处分、降级等，有时不

21、给予奖励或少奖励也是一种惩罚。,强化理论在管理实践中的应用,采用强化手段因人而异强化应力求及时并恰如其分奖励（正强化）和惩罚（负强化）相结合，以奖为主、以罚为辅奖励与惩罚必须公开、公平、公正、一视同仁,一、激励的多样化（一）激励对象的多样化激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。,50,第三节 激励理论的应用,51,（二）激励方法

22、的多样化,权力层激励（股东） 保持投资兴趣、积极参与企业治理监督 微软：股权分配 经营层激励（6） 操作层激励（9）,52,二、企业的激励层次,年薪激励 基本年薪、风险年薪、奖励年薪 股票期权激励 中兴通讯 管理层收购经营者持股虚拟股票业绩股票,53,经营层激励,操作层激励,物质激励参与激励目标激励荣誉激励成就激励工作激励情感激励知识激励文化激励,物质激励要点 金钱价值因人而异 金钱奖励必须公正 必须反对平均主义 同其他激励结合物质激励误区 重“金”轻情 无差异激励重结果忽视过程,执行不力上下疏离,第一步，列举企业现有的各种激励方法。第二步，对这些激励方法的有效性进行评估。比方说进行成本效益分析。第三步，根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、停止使用的激励方法。第四步，对须修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。第五步，从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对它们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。第六步，新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。,三、构建有效的激励系统,THANK YOU,