目标管理与计划落实课件.ppt

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1、,目标管理与计划落实,大 纲,第一单元 目标管理常犯的错误,2,第四单元 计划的落实执行与管理,第二单元 时间、质量目标的制定与管理,第三单元 数字目标的制定与管理,第六单元 绩效过程控制与协调,第五单元 命令与工作分配,第七单元 绩效面谈与辅导,第一单元目标管理常犯的错误,3,4,“目标管理是企业管理的核心 企业一切活动的目的就是为了 该企业的绩效！”,-彼得.德鲁克Peter F. Drucker,1、目标管理的四大阶段,三、成果评价阶段,二、目标达成过 程阶段,一、目标设定阶段,30%,40%,四、改进阶段,20%,10%,1、什么是目标管理,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完

2、成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,6,目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。,2、目标管理五要素,3、目标分为三种类型,目标的类型,数字目标：,效率目标：,时间和质量目标：,销售量销售额利润额产量,降低不合格品率缩短货款回收期,10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作,4、目标设定流程,1、确定总目标 企业总体目标，即目标体系； 目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。2、考虑外部因素： 政治因素、法律因素、市场环境、行业环境、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、 确定的信息、长短期计划、

3、市场预测。3、目标分解： 公司总体目标、部门目标、个人目标；4、考虑内外部因素：人力、财力、机、物、法、环境、技术、销售、研发、产品、品质、成本、售后服务、专利、合作对象等5、完成考核表： 填写目标值、确定目标属性、计算权重、明确考核周期、计算公式、统计方法、考核方法、数据来源、提交部门等6、签字确认：制定【目标责任书】上下级双方确认无误，签字。,10,1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解 不同，造成过程中和事后的种种问题。3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上

4、，下属 们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。,5、来自上级的目标设置十大问题,4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。,6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。 9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评

5、估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。,6、目标设置阶段-常犯的十大错误,1、公司战略目标设置，没有很好的分析外部环境 导致公司目标不能落实执行，或者困难重重；2、公司战略目标不知道如何分解到部门和岗位 导致公司目标不能落实执行；3、部门目标设置没进行优、劣势、机会、危机分析 导致部门目标很难执行下去；4、各部门之间目标值设置产生冲突 导致某部门业绩好，却影响其他关联部门；5、目标设置由上到下，垂直贯彻，没有让员工参与 导致当事人目标压力大，影响工作积极性和绩效奖金,11,7、目标设置阶段-常犯的10大错误,6、目标值只设一个 导致当事人一旦目标完成了就万事大吉，无所事事；7、目标值设置不

6、合理，或太高，或太低了 太高了导致个人目标完不成，太低了根本没有挑战性；8、目标项的权重设置随意填写 导致个人目标完成得很好，公司却不盈利；9、目标又多又细，考核抓不到重点 导致抓了芝麻，丢了西瓜；10、目标值和计算方法，表面上上下级形成了共识，其实员工都有自己的想法 导致计算工作业绩或目标完成情况时，上下级之间容易起冲突；,12,第二单元时间、质量目标的制定与管理,13,1、目标设定的三种方式,高阶主管,14,中 阶 主 管,基 层 主 管,指挥式管理,尊重式管理,参与式管理,一 般 员 工,15,2、思考题：目标设定的三种方式研讨,三种目标设置的优缺点和使用时机分析,3、工作目标从何而来,

7、方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法四：向标杆行业学习，看齐方法五：从内外部客户的需求提出目标,16,4、下属提出个人目标草案,下属提出个人目标草案的工作步骤如下：整理出自己职责内的全部工作找出中心工作，简化后列成数个目标项目决定目标的完成标准寻找完成目标的方法整理出完成目标的必要条件把目标以外的例行管理项目整理出来深思上述问题后，将目标草案记入目标卡,17,5、填写个人目标卡,18,19,目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关

8、的(Relevant)以时间为基础的(Time-based),6、时间、质量目标设立的基本原则,20,7、练 习,下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长10%。5、美国客户必须明天上午10:00接到公司参观。,8、考核指标权重的分配,9、案例：权重的计算方法,20,14,12,10,7,63,总分,32%,22%,19%,16%,11%,10、将各指标100%落地微观计划分解表,24,11、目标制定与管理的8个步骤,一、在正确理解公司的整体

9、目标之后，向下属传达，这是保证所 有成员目标一致的必要步骤；二、依SMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接 受、可行、时限性的五个要点； 三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行 补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法（加权系数）。,25,12、目标的修正,一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正， 如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因

10、素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年,目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）,在部门例会中组织讨论,最高管理层核准,上级主管签署意见,修改目标管理卡及相关文件,13、判断题,目标修正的命题中，你认为哪些是正确的？1目标管理不主张修正目标。（）2只要出现了意外情况就需要修正目标。（）3当目标执行进度慢于计划进度时就要修正目标。（）4目标执行人的行动方向与目标方向不一致时，不需修正目标。（）5如果目标修正不影响其他部门，则目标执行人的直接上司可以决定是否修正目标。 （ ）,26,14、判断题,1.上级对下级实行例外管理。（ ）2.目标是由员工根据上级目标

11、自己制定的。（ ）3.上下沟通协调是目标管理的生命线（ ）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。（ ）5.自我考核和上级考核相结合。（ ）6.责权利相统一。（ ）7.反馈是目标管理流程中重要的一环。（ ）8.目标管理重视的是工作，而不是结果。（ ）9.目标管理可能导致短期行为。（ ）10.互相推诿是目标管理中常见的现象。（ ）,27,第三单元数字目标的制定与管理,28,29,1、KPI 与 KRA的关系,KRA-Key Result Area, 关键成果领域,KPI-Key Performance Indicators, 关键绩效指标,2、KPI 的寻找方法,需求人数5人时间：7月20日,投

12、入职能,过程职能,产出职能,现场招聘,招到5人,网络招聘,招聘费用800,招到4人,交通费100,餐费100,KPI,提供KPI 的寻找方法的思维模式,31,关于KPI 的寻找方法,播种,施肥、浇水,一盘菜,KPI:,讨价、买菜,洗菜、切菜、炒菜,KPI:,培训需求调查、分析,制定培训计划,培训效果评估,KPI:,实施培训,一树苹果,32,3、例如： KPI指标考评表,33,4、Balanced Scorecard 平衡计分卡,到2008年, 至少45%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡”平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。平衡计分卡是高层

13、主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具 平衡一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来；2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所 有关键绩效领域；3、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通；5、经营重点及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。,财务,学习与成长,内部流程,客

14、户,什么财务指标最能满足股东与权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善?,为了达到以上的目标,员工该如何学习与进步 ?,因,果,行动,结果,5、平衡计分卡与战略目标,企业,愿景与战略,The Balanced Score Card，简称BSC,35,6、BSC平衡计分卡的指标,公司愿景,公司使命,公司战略,The Balanced Score Card，简称BSC,36,7、方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标,8、人力资源经理考核指标,9、课堂演练：提炼企业级KPI指标,39,10、指标的五种属性分析,1、考核指

15、标：本职工作要做好，对考核分数直接产生影响 有奖有罚 例如：销售额、净利润2、监测指标 ：本职工作不可量化和计算，对考核分数直接产生影响 有奖有罚 例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标 ：失职，该做的没做到，不该发生的发生了 只罚不奖 例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励 只奖不罚 例如：消化呆滞库存金额5、否决指标 ：违反原则底线，绝对不能发生，一旦发生考核为零 开除解雇 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信,40,11、司机KPI考评指标表,13、考核指标权重的分配,14、案例：权重的计算方法,20,14,12,10,7,63,总分,32%,22

16、%,19%,16%,11%,43,15、关于设定目标值的标准,考评标准水平太高，做不到；太低又容易达成，失去考评的意义，因此设定考评标准水平十分重要，企业通常可考虑分为三类：先进的标准水平：本行业先进水平、国内、国际同类 企业先进水平； 平均的标准水平：本行业平均水平、国内、国际同类 企业平均水平；基本的标准水平：企业期望被考评者达到的水平，这种 标准的水平是每个被考评者经过一定 程度的努力都能够达到的水平。,44,16、案例：设定某经理的目标值,先进的标准水平：1250万平均的标准水平：1150万基本的标准水平：1000万,下期目标 = 当期目标 + 当期目标 *（10-15%）,例如：销售

17、经理下月销售目标 = 1000+ 1000*（10-15%）=1100-1150,45,17、企业目标值设定的五大问题,问题一：目标值设计无根据（或高或低）问题二：目标值设计不考虑外部因素和内部条件问题三：鞭打快牛（越是做得好的人，目标设得越高）问题四：短期行为（只设一个目标值，一旦完成了就万事大吉）问题五：目标值冲突（又想马儿跑，又想马儿不吃草 如：销售业绩 VS 销售成本）,46,18、统计方法（计算公式）,例如：公司人员流失率= 流失人数/公司总人数*100%,公司总人数选择哪一个做分母：（1）月初总人数（2）月末总人数（3）月初总人数 + 月末总人数（4）1-30号每天总人数之和/30

18、， 即动态平均人数,47,19、考评方法（三种）,（2）规定上限分值和下限分值，计算得分。例如：,（1）用计算公式得分*权重分数 例如：,（3）规定增减比例和分数，计算得分。例如：,48,20、考评周期,通常建议：,决定考核周期的五要素：,21、统计部门,原则一：数据和业绩实施交叉统计。,原则二：统计数据明确由谁负责统计，谁负责审核,原则三：统计数据必须真实有效,企业现象：统计数据都是自己统计考核自己，导致考核结果水分大， 不真实，不能完全反映被考核者的实际情况和业绩，对公司不利。,22、明确数据来源和报送部门,23、签订【KPI绩效责任书】,1、部门主管与下属签订【KPI绩效责任书】,2、【

19、KPI绩效责任书】一式三联： （1）直接主管一联（考核者） （2）员工一联（被考核者） （3）原稿交由绩效主导部门保存（人力资源部）,第四单元 计划的落实与管理,52,53,1、如何将计划的执行,计划,结果,执行,目标,考评,2、案例：微观计划表的制定例如：【采购开发新供应商每月2家】,3、如何将目标百分百落实实施,代,工作,交付,负责人,完成时间,号,內容,工作步骤,结果,1,机场接机,派车,找翻译,李芳,买鲜花,6束鲜花,接机牌,饮料准备,2,師資選擇,资料准备,PPT,参观公司,住宿安排,住宿人数,交通安排,车辆数和人数,点心安排,点心饮料数,3,午餐安排,用餐安排,王华,。,刘美霞,。

20、,。,奔驰5座,一块牌子,6罐可乐,酒店和人数,王华,王华,王华,100,刘美霞,刘美霞,刘美霞,刘美霞,所需资源与支持,总经办,行政,总经办,预算,预算,预算,车队,行政部,总经办,备注,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,12月30日pm17:00,12月30日pm17:00,12月29日am9:00,12月29日pm17:00,预算,8000,7000,2000,康乃馨,Welcome,行政部,刘美霞,粤A-001,完成情况自检,可口可乐,4、工作项目的计划落实执行表,

21、代,工作,交付,负责人,完成时间,号,內容,工作步骤,结果,1,项目立项,客户需求把握,项目计划书,制订项目计划书,刘芳,刘美霞,所需资源与支持,项目管理部,备注,11月3日,11月5日,11月8日,预算,市场调研,开发价值评估,技术难易评估,项目决策,市场部,市场调研报告,3000,项目管理部,客户需求报告,营销部,项目评估报告,项目管理部,风险评估报告,项目管理部,项目决策报告,张胜华,李成,林伟平,赵海,11月10日,11月12日,11月15日,2,软件开发,完成步骤配分,员工自评得分,领导考评得分,5、微观计划表的作用,1、培养结构化的思维和细心的习惯2、员工可以做到自我管理的目的3、

22、细化、量化、可操作性、执行力强4、上下级对工作的执行步骤和进度，理解高度一致5、可以作为不可量化目标，进行量化考核的工具6、作为新员工项目培训的标准依据,58,6、宏观计划的制定,1、背景2、目的3、目标4、策略5、预期效果6、费用预算7、具体实施方法,59,7、明确职责与资源分配,60,第五单元命令与工作分配,有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。目标：资源：有效：行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。,1、管理的意义,2、对管理的理解,部属结果,主管指令,建立制度,界定范围,3、领导者的决策思维,对待一个问题要“一分为三”不

23、要“一分为二”：只认一点极端；只认两点片面，能认三点客观（三维透视法）1. 思考一件事，好的、坏的、中性的，要想遍。2. 裁定一件事，正方、反方、第三方，要听全。3. 看待一件事，过去、现在、明后天，要看通。4. 判断一件事，现象、本质、特殊性，要参透。5. 决策一件事，必要、可能、重要性，要分清。,4、命令的定义,命令就是管理者将计划目标、透过沟通让部属去执行，完成组织目标。命令会遇到2个问题： （1）分配工作 交给谁？（2）传达方式 如何传达？,5、分配工作时考虑的因素,主管分配工作时常常会考虑哪些因素？1、分配工作时应考虑部属所具备的条件.2、分配工作时应考虑工作所要求的条件。3、分配工

24、作时应考虑工作环境的状况，包括： a.公司的工作情形； b.各项工作间的关系； c.公司的人际关系。,6、命令的原则,1、要将工作目的、步骤具体明确的下达；必要时 用书面说明补充口头说明的不足。2、要了解部属的能力和意愿。3、要激发部属实施的意愿。 如：鼓励、认同、挑战目标、激将法等都可以激发部属的意愿。,7、管理者常见的命令错误,只讲任务，不讲【 】只讲原则，不讲【 】只讲要求，不讲【 】只讲结果，不讲【 】只讲事情，不讲【 】 只讲权力，不讲【 】,8、部属不执行命令的四对策,利用手中的【 】 激励部属自动自发去完成主管以身作则，做部属的【 】管理员工的【 】,9、管理者拥有的权力,10、

25、权术的7种策略,权术：将权力转化为具体行动的过程。 7种权术策略：1、合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或 显得合理。2、友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。3、结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。4、谈判：通过谈判使双方都受益。5、硬性的指标：直接使用强制的方式，如要求服从、重复提 醒、命令，并指出制度要求服从。6、高层权威：从上级那里获得支持来强化要求。7、规范的约束力：运用组织制度的奖惩规定。,11、案例分析抗拒任务的邓勇,邓勇是85年出生，在公司销售部三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升区域经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞

26、，平时喜欢一个人独立工作，个性孤傲，因此没有晋升，这使得他多年的期望落空了，内心非常懊恼和嫉妒。 公司外聘了经理张华，已经入职5个月，他给邓勇的考核指标是销售额每月2000万，销售成本预算每月1.5万.今天已经8月4日了，早上一来上班经理分配邓勇要尽快总结和写出年上【7月份的业绩报告】。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：“如果你今天下班前交不出业绩报告，你就应该对你的后果负全部责任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，每个人都没有完成上交，你为何偏偏催我交？说完把门一关就走出了办公室” 张经理该怎么办呢？小组研

27、讨： 1）张经理的命令为何失败了？ 2）如何才能让邓勇如期完成工作呢？,72,第二单元过程控制与协调的技巧,1、控制的意义,使部属正确有效率的执行任务!,2、绩效过程控制的两种方法,3、绩效过程进度掌控与检查方法,现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表行事历工作表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化,75,4、五种控制的手段,1、权力控制 (1)强制性； (2)直接性； (3)时效性。 2、影响力控制： (1)无形性； (2)持久性； (3)不可抗拒性。 3、制衡控制： 指各种制约力量和因素之间的相互制约。4、耦合控制： 指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协

28、调一致的过程。（业务财务）5、自我控制： 让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的成效。,5、案例：五种控制的运用时机研习,控制手段,员工迟到,权力控制,影响力控制,制衡控制,耦合控制,自我控制,业绩没完成,控制吃糖,实例,6、五种控制的运用时机研习,控制手段,缺点,权力控制,影响力控制,制衡控制,耦合控制,自我控制,使用时机,优点,7、控制的工具,控制的方法和工具有许多,通常只要是能用来测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现况以帮助我们解决是否需要执行控制的东西,我们都可以用来当作是控制的工具.企业最常用的有:,软件控制：,硬件控制：,思考题：你经常喜欢使用什么控制工具？使用的原

29、因是什么？,8、控制的三个时机分析,事前控制,事中控制,事后控制,员工离职,时段,项目,离职原因,离职手续办理,工作交接,新人训练,工资结算,合约解除,公告,停缴五险一金,档案移除,离职公告,9、绩效过程控制流程图,案例：在2016年3月20日PM17：00，招到20个熟手检测工程师,10、使用控制工具的原则,配合工作计划的目标与原则针对问题的重点,实施完整的控制适时的控制不妨碍部属的工作意愿,83,11、案例分析：为什么会这样,某公司采购部的张经理对刚晋升上来的主任王刚说，请将这半年的大宗物料采购数量和金额统计一份报告给我。说完就马上开会去了。王刚因为刚晋升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是

30、安排本部门的采购员王艳统计这半年的大宗物料采购数量和金额.这之后, 王组长忙自己的工作去了。而王艳以前从没做过统计报告。她花费一个上午将报告做出来后，就急急忙忙放到了张经理的办公室。 张经理散会后看到桌上的报告，结果发现：交上来的统计报告,不但漏了2月份的数据统计，而且每个月的采购金额没有细化到周，即每周的采购总金额不清楚，也没有用柱状图进行对比分析。于是将王刚斥责了一顿。心怀怨气的王刚于是找到王艳大吵一番.责怪她做事没有责任心. 小组研讨：1）案例中的张经理、王刚主任、王艳各有哪些不足?各自承担多大的 责任比例？,12、思考题,经理,员工,主任,角色,责任比例,主要问题,13、如何进行跨部门

31、协调,协调是针对工作上的问题与有关人员沟通并相互配合，同心协力达成目标。,目标：各部门2016年的费用预算削减30%,（1）准备阶段 （2）进行阶段 （3）结论阶段,14、协调的过程准备阶段,a.选择理想的时机和场所 b.确定协调的目的； c.分析对象； d.收集资料; e.听取对方的意见; f.了解事实的真相; g.心平气和，不受外界干扰 h.预测对方的反应; i.准备几个方案供选择;,15、协调的过程进行阶段,a.首先博取对方的好感；b.聆听对方的意见和提案；c. 分析、比较双方提案。,16、协调的过程结论阶段,（1）归纳彼此的意见；（2）尊重对方的立场；（3）意见不一致时，重新审视整个事

32、件， 找到平衡点，或请上级来裁决； （4）争取下一次协调的机会。 （5）协调是一种沟通艺术，需要策略和耐心。,17、协调的技巧,化解就是变更原先设定的标准；解决满足对方的要求；妥协双方各让一步，达成彼此目的；等待给予对方联想、愿景和希望。统合协调从更高层次看双方的目的，不是 强制一方，取得妥协。,18、如何做好协调工作,主管主动、负责任的精神明确职责控制幅度要适中平时建立良好的人际关系对部属关心，建立情感利用会议进行协调,19、如何写一份报告给领导,背景说明现状与问题对策方案建议预期功效费用预算,20、目标：12月15日前完成公司洗手间的修缮工作,某公司的业务经理向总经理反映：“公司各楼层的洗

33、手间臭气熏天，希望有关部门负责处理一下”。总经理将行政经理叫到办公室，希望他去处理和维护，今后不要再出现这样的事情。行政经理说：“我早就知道洗手间臭气熏天，因为水压低，排泄物冲不走，因此非常臭。我多次协调工程部陈经理派人维修或者购买增压泵，可是他至今无动于衷。”陈经理说：“我已经写了申请单给采购部，希望采购部刘小姐月底购买10个进口个增压泵回来。”采购刘小姐说：“公司今年成本卡得严，10个进口个增压泵要花10万元。估计总经理不会批准。因此，还是请行政经理多多跟公司员工教育和宣传。或者招聘一个清洁工专门负责冲洗洗手间和监督大家”。行政经理写了一份【招聘申请单】给人力资源李经理。李经理说：“真是莫

34、名其妙，部门没有这个编制。”于是将【招聘申请单】退了回去。 一周后，董事长从外国带着客人来公司参观，远远就闻到一股臭味。等客人走后，董事长将总经理训斥了一通。心怀怨气的总经理将行政经理再次叫到办公室，责问他为什么没有处理这件事。行政经理说，我找过工程部陈经理，陈经理说，我写过【采购申请单】给刘小姐。刘小姐说，我不是建议过行政经理招个清洁工吗？这样我们一年可以节省5万。人力资源经理说，行政部没有这个编制，我不能给他招清洁工。,21、董事长的困惑,1、1个月的时间 + 4个部门的共同努力= 0 （洗手间问题仍没解决）2、1个月后，洗手间问题仍没解决，责任应该由谁来承担？3、如果连这个小问题都解决不

35、了，那么公司倡导的“务实、求真 责任、高效”的管理理念又怎么能落地呢？大家研讨：1、解决洗手间这件事为什么这么难？2、你认为做好过程控制，确保下个月董事长带客人来之前 解决此事？,22、如何制定计划把对策100%落实执行,代,工作,交付,负责人,完成时间,号,內容,工作步骤,结果,1,招聘清洁工,招聘申请,审批,审批通过,招聘,求职者简历,面试,录用,2,師資選擇,岗前培训,培训合格,国外采购,议价比价,价格分析表,采购泵,10个泵,交货,10个泵,3,工程部安装,寻找供应商,王华,刘美霞,招聘申请单,面试结果说明,2人,供应商名录,刘成,王华,王华,刘美霞,刘美霞,刘美霞,刘美霞,所需资源与

36、支持,总经办,人力资源部,人力资源部,海外市场部,财务,仓库,报关部,人力资源部,人力资源部,备注,11月3日pm17:00,11月4日pm17:00,11月5日pm17:00,11月6日pm17:00,11月7日pm17:00,11月8日pm17:00,11月5日pm17:00,11月7日pm17:00,11月18日am9:00,11月10日pm17:00,预算,10万,4人,总经办,刘美霞,男女各1人,型号GA,收货,仓库,10个泵,李斌,11月20日am12:00,安装,行政部,10个泵安装完,李斌,11月22日am12:00,95,第七单元绩效面谈与辅导的技巧,96,1、绩效面谈的十大

37、作用,对主管而言：主管检查员工结果是否达到了预期的工作目标；借助面谈的机会了解员工能力和工作的成效；加强了上下级之间的交流与互信；有利于部门的精诚协作，增强团队的凝聚力；给下属客观的打分与评级，指出其优缺点，改正不足；将存在的不足列入下一阶段的工作计划中，有效解决； 对员工而言：有系统的整理与总结自己的阶段性工作目标的达成情况；检视和反省自己在工作中存在的不足；及时获得上司的评价与指导，并向上司提出必要的资源和支持；员工有一种责任感、尊重感；,97,2、绩效面谈常见的八大问题,认为自己工作太忙，没有收集数据、证据没有时间找员工面谈面谈不知道说些什么本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞

38、定将绩效面谈错误的理解成打分评级没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，有效解决或改善绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人,98,3、绩效面谈的目标,1、指出下属的优缺点2、帮助下属分析绩效优劣的原因3、侧重KPI结果，而非性格4、要以数据说话5、对下属的表现达成较为一致的看法6、双方制定绩效改进计划7、主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,99,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,4、面对不同的部属怎么谈,5、案例：岗位胜任素质模型分析

39、,司机岗位,前沿知识,专业知识,相关知识,必备知识,核心技能,管理能力,胜任特质,新法规、车的发展趋势,交通法规、路标、识别系统,车辆保养、导航仪、地图识别,【车辆操作手册】,驾驶技术（一级、二级、三级）,计划能力、时间管理能力、沟通能力、应变能力、识别能力,方向感、责任感、安全意识、服务意识稳重、身体健康、保密意识,6、成功的课程开发七要素,员工公司介绍（基本概况、发展历史、组织结构、规章制度、企业文化）任务、目标、流程、规范商务礼仪时间管理沟通技巧团队协作职业生涯发展规划职业素养优质客户服务,初级管理层角色认知员工辅导团队建设项目管理绩效评估与考核激励会议沟通组织沟通,7、课程举例：管理人员培训阶梯,高级管理层目标管理预算管理授权管理选才技巧绩效诊断领导艺术与风范教练技术情商管理非人的人非财的财,战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制,8、部属培育辅导成长的十大策略,1、策略一：2、策略二：3、策略三：4、策略四：5、策略五：6、策略六：7、策略七8、策略八：9、策略九：10、策略十：,9、因人而异的员工辅导方法,10、因人而异的员工辅导方法（续）,