现代企业管理情境二企业战略管理课件.ppt

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1、,情境二,企业战略管理,任务引入,转眼间，王洋到企业工作已经将近三个月了，随着工作经历的增加，王洋的工作内容也有了新的变化。现在他要协助经理为上个月刚成立的一个子公司制定相应的战略规划，为子公司能够良好地进行运营做前期的准备。,任务分析 学习技能目标,任务分析1企业战略管理认知2企业经营战略环境分析3企业竞争战略4企业战略管理学习目标 了解企业战略的提出背景、企业制定战略的含义、企业战略环境分析方法以及战略的实施评价与控制。 掌握企业经营环境及行业竞争特性。 掌握企业战略的概念和特点、类型与应用。技能目标 能够根据企业的运行情况进行战略的制定与实施。 能够利用战略分析工具进行战略控制。,任务一

2、 企业战略管理认知,【案例导入】宝洁公司的企业战略一、宝洁公司概况 宝洁公司成立于1837年，是目前世界上最大的日用消费品公司之一。2012财政年度，公司实现销售额789亿美元，年度增长4%，其中东亚地区实现了高个位数的增长。公司包括生产工厂在内的下属分支机构遍布全球80多个国家和地区，全球雇员总数超过14万人，旗下300多个产品畅销160多个国家和地区，产品范围涵盖织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等在内的多个日用消费品领域。,任务一 企业战略管理认知,二、宝洁公司的战略选择 （一）多品牌战略 （二）全球化战略,一、企业战略与企业战略管理,（一）战略的含义1战略是

3、一种计划 2战略是一种计谋 3战略是一种模式4战略是一种定位5战略是一种观念,一、企业战略与企业战略管理,（二）战略管理的概念与性质概念：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 性质：1战略管理是整合性管理理论2战略管理是最高层次的管理理论3战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能4战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展,一、企业战略与企业战略管理,（三）战略管理的特征1战略管理具有全局性2战略管理具有长远性3战略管理具有纲

4、领性4战略管理具有抗争性5战略管理的主体是企业的高层管理人员6战略管理涉及企业资源的配置问题7战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8战略管理具有一定的风险性,二、企业战略的层次,二、企业战略的层次（一）企业战略结构 1总体战略 2竞争战略 3职能战略,二、企业战略的层次,（二）战略事业单位1战略事业单位的概念 在大型跨行业经营的公司中，将企业经营范围划分为若干个专门经营某类产品或市场的相对独立单位。战略事业单位是制定经营战略的主体，涉及企业内部各事业领域的科学划分。2战略事业单位的特征（1）战略事业单位有自己明确的经营范围与目标。（2）战略事业单位面对着特定的市场与竞争。（3）战略事业单位

5、自主经营，单独制定独特的经营战略。3战略事业单位的设立方式 企业下属的二级经营单位，在企业总体战略的指导下，专门负责制定竞争战略。,二、企业战略的层次,（三）企业的战略管理过程 企业经营战略的管理过程可以划分为四个大的阶段：战略分析、战略制定、战略实施和战略控制。,二、企业战略的层次,1战略分析 企业制定战略的前提与基础就是正确地分析企业的经营环境。2战略制定 战略制定是战略管理的核心环节。 3战略实施 战略制定后，将战略付诸实施。4战略控制 在战略实施的过程中，必须进行有效的控制，以确保战略目标的实现。,任务二 企业经营战略环境分析,【案例导入】某集团创办于1981年，在深圳和香港上市。某集

6、团发展的步伐迅速而稳健，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前某集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。某集团公司从2001年开始实施国际化战略。首先是在东南亚、中东、南非等地区发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功。其中2002年成为越南彩电市场最著名的三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，在越南市场占有率16%。对于成熟的欧美市场，某集团初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通

7、过收购跨国品牌最终成为全球消费,任务二 企业经营战略环境分析,【案例导入】电子主流厂商之一。2004年1月，某集团并购法国某彩电业务，共同成立某电子有限公司；2004年4月，某集团又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，某集团形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。某集团希望通过这种并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。但是，并购带来的重重困难也超出了某集团的预料。后来，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，某集团亏损14.65亿元。2006年8

8、月30日，某集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司多媒体和某集团通信企业更是亏损的主要来源。由此带来了某信团业绩下滑、人员动荡、非议四起，某集团国际化征程处在十字路口。,一、企业宏观环境分析,一、企业宏观环境分析企业宏观环境因素分析的目的是为了了解影响企业的宏观环境由哪些因素组成，这些因素又是如何影响企业战略管理过程的。,一、企业宏观环境分析,宏观环境与企业的关系图,二、行业竞争力分析,二、行业竞争力分析 行业环境属于外部环境中的微观环境，行业环境分析的内容主要是本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系,二、行业竞争

9、力分析,（一）行业竞争分析-波特的“五种竞争力量模型”,二、行业竞争力分析,（二）行业内部结构分析-战略集团分析法 在产业和企业之间找到一个中间层次，用以描绘具有相同竞争基础的企业群组。 战略集团分析的目标就是要确定这个中间层次，从而明确谁是直接的竞争对手，竞争得以发生的基础是什么。,二、行业竞争力分析,1战略集团 所谓战略集团，是指一个行业（产业）内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。2战略集团图 战略集团图分析法是一种利用战略集团图进行的分析法，既不同于产业整体分析法，也不同于针对单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。该方法不仅能够从行业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地

10、把握行业中的竞争方向和实质，还能使企业更好地了解战略集团的竞争状况以及不同战略集团之间的差异，从而帮助企业预测市场变化，发现新的战略机会，并揭示不同战略集团之间演变的难点和障碍所在。,二、行业竞争力分析,战略群分布图,二、行业竞争力分析,3战略集团间的竞争 战略集团之间的竞争最终决定了行业竞争的激烈程度，进而决定着行业中最终的获利潜力。 决定竞争激烈程度的四个因素：（1）战略集团之间市场相互牵连程度。（2）战略集团数量以及它们的相对规（3）战略集团实施产品差别化战略。（4）集团战略的差异。,二、行业竞争力分析,4战略集团内部的竞争5企业的竞争对手的确认,三、企业资源与能力分析,三、企业资源与能

11、力分析（一）企业资源分析 企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。,三、企业资源与能力分析,1有形资产2无形资产3人力资源人力资源具有以下特性（1）创造价值（2）稀缺性（3）难于效仿（4）有组织,三、企业资源与能力分析,（二）企业能力的构成 企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。,三、企业资源与能力分析,1研发

12、能力 新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手进行比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。,三、企业资源与能力分析,2生产能力 生产是企业的基本功能，是厂商为客户提供价值的基础。企业的生产活动包括对所有的投入品与设施等进行加工，使之转变为产品或服务并能够为消费者带来价值和效用的所有活动。在不同的行业，由于各自特点不同，企业生产所涉及的投入品、物质转换过程及产出品也不同。,三、企业资源与能力分析,3营销能力（1）产品竞争能力分析（2）销售活动能力分析（3）市场决策能力分析,三、企业资源与能力分析,4组织

13、能力 （1）从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 （2）从分析岗位责任制、责任权限对等性入手，发现改善的机会。 （3）从分析管理体制入手，对企业集权和分权的有效性进行分析。 （4）从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来的战略方向 （5）分析管理层次和管理幅度入手，发展新增或合并管理职能部门的可能性。 （6）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等，对企业所有现职管理者承担现职工作能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。,四、SWOT分析,四、SWOT分析 SWOT分析

14、法就是确认企业所面临的优势（strength）与劣势（weaknesses）、机会（opportunities）与威胁（threats），并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和机会，并使企业劣势与威胁降至最低限度。常用的方法是详尽地明确行业状况和企业内部战略环境，对所列的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并计算其代数和，以判断其中的内部优、劣势与外部的机会与威胁。,企业SWOT战略分析,四、SWOT分析,1增长型战略（SO）2扭转型战略（WO）3防御型战略（WT） 4多样化战略（ST）,五、企业价值链分析,五、企业价值链分析价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及辅助

15、环节的各种活动的集合。价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析法分析的重点在于价值活动分析 。,五、企业价值链分析,（一）基本活动基本活动是指企业的生产经营活动。它包括内部活动、生产活动、外部活动、市场活动和售后服务，这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。,五、企业价值链分析,（二）辅助活动辅助活动是用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，主要包括人力资源管理、技术开发和采购等工作。,任务三 企业竞争战略,【案例导入】福特公司的创始人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年科学美国作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国

16、人开始从事汽车制造。亨利福特于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车，参与几十家汽车公司之间的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑，设计简单，坚固，驾驶容易，价格较低。1913年，福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆；1914年增加到26万辆；1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，短短的时间内它就从利润中积累了10亿美元的

17、现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业，无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到,任务三 企业竞争战略,【案例导入】 1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间已无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20世纪20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这

18、些小公司作为“通用”的一部分各自为政。通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导者忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新上任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆对公司进行了大整顿和大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子福特二世接管时该公司已濒临破产。当时26岁的福

19、特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。,任务三 企业竞争战略,知识链接： 企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段，通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而实现企业战略管理的目标。美国哈佛大学商学院的著名战略管理学家迈克尔波特教授提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出对手的相对竞争优势而长期为企业所采用。,一、成本领先战略,一、成本领先战略 成本领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本

20、，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。,一、成本领先战略,（一）适用条件1外部条件（1）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的，由于产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。（2）企业产品的市场需求具有价格弹性。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）现有竞争者企业之间的价格竞争非常激烈。（5）消费者的转换成本很低。,一、成本领先战略,2企业本身必须具有的能力和资源（1）持续的资本投资和良好的融资能力。（2）先进的生产加工工艺技能。（3）严格的劳动监督。（4）所设计的产品易于制造。（5）低成本的分销系统。

21、（6）企业的产品设计要便于维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户群服务，增加产品数量。（7）企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和承受初期的亏损，以夺取市场份额。（8）低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件。（9）实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明、责任明确，有良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形成经常和详细的控制报告。,一、成本领先战略,（二）优势分析1能形成进入障碍2能有效地防御来自竞争对手的抗争3能获得高于行业平均水平的利润4能

22、对抗强有力的买方5能有效应对来自替代品的竞争6能实现“低成本、较高的收益”的良性循环（三）风险分析,二、差异化战略,二、差异化战略差异化战略是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。（一）适用条件1外部条件（1）存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（3）采用差异化策略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。（4）企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。,二、差异化战略,2内部条

23、件（1）企业具有很强的研发能力，并且研究人员要有创造性的眼光。（2）企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成一体。（4）企业具有很强的市场营销能力。（5）企业能够得到各种销售渠道强有力的合作。（6）企业的研发部门、市场营销部门等职能部门能够实现密切协作。（7）企业要具备能吸引高级研究人员、创造型人才和高技能人才的物质基础和良好氛围。,二、差异化战略,（二）优势分析1降低顾客的价格敏感程度2形成强有力的进入壁垒3增强讨价还价的能力4防止替代品的威胁（三）风险分析1不适合的差异化风险2高代价的差异化风险3差异化的模仿风险4差异化的竞争

24、和转移风险,三、集中化战略,三、集中化战略（一）基本概念 是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。 两种表现形式：一种着眼于在局部领域获得成本领先优势，称为集中成本领先战略；另一种着眼于在局部领域获得差异化优势，称为集中差异化战略。,三、集中化战略,（二）适用条件（1）目标市场足够大且可以盈利，或者虽然是小市场但具有成长潜力。（2）企业的资源或能力有限，不允许选定多个细分市场作为目标。（3）在所选定的目标细分市场中没有其他的竞争对手采用这一战略。（4）企业拥有足够的能力和资

25、源，能在目标市场上站稳脚跟。（5）企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的竞争者。,三、集中化战略,（三）优势分析（1）该战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程易于控制（2）可以避开行业中的各种竞争力量，可以化解替代品的威胁，可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。（3）便于集中使用企业资源和力量，更好地服务于某一特定市场。,三、集中化战略,（四）风险分析（1）由于企业将全部力量和资源都投入到了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，这部分市场对产品或服务的需求就会下降，企业会受到很大冲击。（2）竞争者打入了企业选定的部分市场，

26、并且采取了优于企业的更集中化的战略。（3）产品销量减少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，导致采用集中化战略企业的成本优势被削弱。,案例分析题“老牌”企业的竞争,海清啤酒成功地在中国西部某省一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在该省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花了近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚得很，金杯啤酒公司最短的

27、那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学毕业生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4月、5月、6月三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。,金杯啤酒的攻势在春节前的1月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，购买还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内

28、部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁心理，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，他们白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，还当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨这轮竞争失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季也就是决胜的时候快到了，你认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？,案例分析题“老牌”企业的竞争,案例思考：（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么样的竞争战略？,案例分析题“老牌”企业的竞争,