海外市场开发课件.pptx

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1、国际工程项目 海外市场开发与早期管理,2013.7.26,2022/11/29,1,课程对象,工程公司经理 工程公司职能经理 项目经理,2,国际工程公司生存与发展的基础,3,内容要点,识别国际工程承包市场准备进入国际工程市场项目获取过程与管理项目管理者应做一个“合同专家”管理项目开发过程的风险,4,识别国际工程承包市场,2022/11/29,5,识别国际工程承包市场,分析几个数据,6,识别国际工程承包市场,ENR国际承包商225强海外市场总营业额四年比较,7,识别国际工程承包市场,我国在国际承包市场份额分布非洲市场 - 36.6% 位居各国之首亚洲市场 - 24.9% 排名第二中东市场 - 1

2、0.8% 排名第五而我国在这三个市场的业务总额大于我国对外承包业务总额的90%,8,识别国际工程承包市场,市场仍然广阔全球基础设施建设仍然活跃，投资热点：新兴国家、中东产油国、两伊非洲社会逐步稳定发展，逐步成为全球投资热点北美和西欧的设施更新南美、东欧、俄罗斯及独联体国家的社会经济发展为国际工程承包业的发展提供了市场机会,9,识别国际工程承包市场,市场由不同类型项目组成,项目因其属性对工作的要求不同,10,识别国际工程承包市场,国际工程承包市场具有潜力，在横向的拓展性开发，或者是纵向的深入性开发，都存在空间我们需要的是强大自己，了解市场，获得属于自己的份额,11,准备进入国际工程市场,2022

3、/11/29,12,准备进入国际工程市场,我们的优势已经在市场上摸爬滚打了三十年，锻炼了能力在国际工程承包市场有了一定的份额和影响承包方式逐渐多样，实施能力增强，项目规模扩大市场范围和业务领域拓宽我国成体系的工业基础，不断进步的机械设备制造能力和施工建造能力是国际工程承包业务的后盾,13,准备进入国际工程市场,负面因素外部挑战世界经济仍然低迷国际政治经济形势动荡自身低成本优势有所降低发达国家在技术水平、管理能力、资金实力和金融优势垄断了部分资本和技术密集型的工程项目各国劳工政策收紧,14,准备进入国际工程市场,负面因素内在问题发展模式同质化无序竞争仍然严重项目低水平重复现象明显项目和金融运作能

4、力尚需进步，国际化程度相对较低企业组织结构和运行方式制约成本、进度、质量、人力资源管理粗放，项目合同管理、风险管理、沟通能力有待提高,15,准备进入国际工程市场,如何走向市场了解市场和市场运行模式弥补能力缺口提升自信，积极行动以价值竞争取代无序竞争,16,讨论,面对中非，北非，南亚，东欧，西欧北美，中东，南美等不同地区和国家，我们可从哪些角度去研究和认识市场？怎样结合本公司的优劣势，考虑市场开发策略。,17,准备进入国际工程市场,了解国际工程常见项目模式施工承包项目单价合同，业主做设计，根据计量的工程量付款承包商负责根据合同及“工程师”指示实施、完成工程，消除工程缺陷,18,准备进入国际工程市

5、场,了解国际工程项目常见模式总承包模式工程总承包指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。,工程项目环节,19,准备进入国际工程市场,了解国际工程项目常见项目模式 管理承包模式，如PMC, CM,特许经营模式，如BOT,BOO，PPP,20,准备进入国际工程市场,EPC 项目模式的特征 EPC合同是固定总价合同，总承包负责按时按质完成工程设计、采购、施工、试运等全部工作，直至将达到合同性能要求，开机即可投产的设施移交业主总承包商可以将设计、采购和施工

6、任务进行分包，但分包商对工程项目承担的义务，由总承包商对业主负全责业主通常对项目进行整体、原则、目标协调控制以及必要的支持，较少介入具体实施工作,21,准备进入国际工程市场,EPC 项目经营主体 我国传统上从事EPC工程的企业以国际工程承包公司居多资源整合能力和商务能力见长近年来EPC工程各环节主体都在积极发展EPC总承包全业务链能力优势：掌握业务链某环节的核心技能和核心产品工程总承包市场的竞争不是单点竞争，而是全价值链综合能力的竞争万马奔腾之下，如何成为赢家？,22,准备进入国际工程市场,国际工程项目特点,23,准备进入国际工程市场,国际工程项目特点在国内代表的是我们自己，或者我们的公司，走

7、出国门以后，不论自己是否意识到，我们代表的是中国人，是中国的行业水平，中国人和中国公司的操守。我们做人的原则，做项目的原则，项目的成败会在各个层面产生影响,24,总承包商角色,准备进入国际工程市场,国际工程总承包商的工作内容,就项目的质量、安全、造价、工期对业主负总责,25,准备进入国际工程市场,国际工程总承包和分包角色对比,26,准备进入国际工程市场,国际工程总承包商需具备的技能项目获取/国际市场营销能力融资知识和能力合同/国际贸易/国际物流能力复杂项目管理能力资源整合能力专业和工程能力基础素质：语言，国际视野，经验，进取心，办事能力，快速反应，学习能力，,27,准备进入国际工程市场,EPC

8、总承包商的角色要求担当的气魄，管理的能力充分认识合同责任，一丝不苟地执行合同诚信、重诺，树立为业主服务、争取顾客满意理念追求与业主共赢，首先是信任、配合和协作优秀的领头人以合作者的地位，捍卫承包商权益,28,讨论,我国国际工程承包行业中，设计机构、设备供应商、施工企业、大型电力建设集团和既有的国际工程承包公司纷纷弄潮于其间，你认为哪一类企业更有可能成为赢家？,29,项目获取过程和管理,2022/11/29,30,项目获取过程与管理,项目获取大致步骤,31,项目获取过程与管理,32,项目获取过程与管理,项目获取大致步骤,33,项目获取过程与管理,34,识别国际工程承包市场,拓展开发新的国别市场、

9、高端市场、新业务领域、,横向拓展,纵向深入,在熟悉的市场扩大影响力，复制项目，尝试新模式，上台阶，沿产业链提升角色,35,项目获取过程与管理,项目获取大致步骤,36,项目获取过程与管理,37,项目获取过程与管理,38,项目获取过程与管理,39,项目获取过程与管理,项目获取大致步骤,40,项目获取过程与管理,41,项目获取过程与管理,项目获取大致步骤,42,项目获取过程与管理,将机会转变为项目 报价,43,项目获取过程与管理,将机会转变为项目,44,项目获取过程与管理,报价过程要素,45,项目获取过程与管理,报价过程要素,46,项目获取过程与管理,令人两难的报价工作面临的是有或无的问题直接有关获

10、得项目的机会相当程度地决定项目潜在风险更深入工作和合同谈判的基础项目能否获利实施风险程度,47,项目情景讨论,一家印度铝业巨头拟为其新建的氧化铝厂建设配套热电站，向国际上发出了议标邀请。该项目位于印度偏远地区，模式为EPC总承包交钥匙工程，容量为4台3万千瓦火力发电机组，一年质保期和两年备品备件。据了解，对该项目表达明确兴趣的公司初步有：一家中国国际工程公司，一家发电设备制造背景的中国公司，一家韩国公司，一家印度公司。 询价书包括议标邀请函，投标说明，合同条件以及具有初设深度的技术文件等，文件信息量约130页，工作语言为英语，要求投标方在此基础上就价格和工期进行竞标。境外进口设备通过信用证支付

11、，其他按照里程碑进度付款，支付比例为预付款10%，进度款支付70%，机械安装完成5%，商业运行10%，性能试验完成5%。 因为业主希望项目尽快上马，发标至结标的时间为两个星期。,48,讨论,1、根据以上情景，你公司是否决定参加竞争，请给出理由。2、如果决定参加竞争，你认为这个项目存在哪些可能发生的风险？报价前应做些什么工作？3、我们应采取哪些投标主张和策略？4、面对只有两个星期的投标准备时间，你的主张和计划？,49,讨论,5、众多不成功的项目，深究原因大都归结到低价中标，报价时间仓促。你怎么看待低价中标，仓促报价这个现象，如果是你，你会这样做吗？为什么？6、近年某东欧高速公路项目遭遇失败，承包

12、商认为是一些难以克服的困难造成了项目面临巨大亏损和执行困境，例如：招标文件功能说明书描述不清，项目地质条件复杂，法律法规令人费解；并且当地市场材料紧缺，多条高速公路同时开工建设，工程所需工、料、机处于卖方市场，价格更成数倍上涨等等，这个说法也常常能够得到业内人士的认同。 元芳，你怎么看？,50,项目管理者应做一个“合同专家”,2022/11/29,51,项目管理者应做一个“合同专家”,合同的重要地位合同条款反映了合同当事双方的权利和义务，也反映了合同实施的不确定性风险在业主和承包商之间的划分合同是当事双方在平等、自愿基础上、通过充分的协商、交流最终达成一致的结果合同一旦依法成立，就产生了法律约

13、束力，并受法律保护当事人在享受权利的同时也必须履行合同约定的义务,52,成功合同的四要素描述界定合同标的和工作范围规定双方合约关系，确定业主和承包商在完成项目的权利和义务方面的关系分配责任与风险使业主、承包商（监理如有）之间能够紧密配合和协作的工作程序和时效安排,项目管理者应做一个“合同专家”,53,合同订立从研究合同开始实践中项目模式往往是独特的，并且常常在谈判过程中调整，合同格式应适应项目特定的承包方式 在合同格式的选择方面业主占有主导地位是一个难以打破的国际惯例。承包商经常不得不面对陌生的文本，好的或不好的,项目管理者应做一个“合同专家”,54,项目管理者应做一个“合同专家”,合同条款编

14、排区别很大，但主要内容根据其性质大体可分为五组合同条款之第一组基本条款当事人双方名称地址，鉴于条款（说明项目由来，背景，双方意愿），术语定义，合同文件优先次序；合同语言，通知方式、保密条款等等；,55,项目管理者应做一个“合同专家”,合同条款之第二组核心条款范围，工期，价格，支付方式，技术规格和技术说明，标准，双方责任，设备清单和参数描述，供货商清单，施工方案，运输安排，保险安排,56,项目管理者应做一个“合同专家”,第二组条款中值得注意的要点 （一）EPC承包商承担不平衡的风险承担设计和性能达标的责任价格包死，工期固定EPC项目一般推定承包商承当除合同另有约定以外的绝大部分风险，甚至业主对其

15、提供的数据和资料也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。,57,项目管理者应做一个“合同专家”,第二组条款中值得注意的要点（一）与P&DB模式相比较EPC模式和P&DB模式均由承包商承担工程设计并对其负责，P&DB合同秉持风险合理分担原则；EPC模式则把较多的风险不平衡地分配给承包商。,58,讨论,与P&DB模式相比较EPC模式和P&DB模式都是由承包商承担工程设计的总价合同但是P&DB合同秉持风险合理分担原则；EPC模式则把较多的风险不平衡地分配给承包商请问，为什么设置这种明显不合常理的条款？,59,项目管理者应做一个“合同专家”,第二组条款中值得注意的要点（一）EPC模式产生的初衷是：

16、业主通过由承包商承担最大风险的EPC模式，规避了建设过程的不确定性，将建设周期风险，成本风险和性能风险转嫁出去。EPC模式不平衡风险的另外一面则是本着风险收益对等原则，业主需为转嫁风险支付费用,60,项目管理者应做一个“合同专家”,第二组条款中值得注意的要点（一）FIDIC为顺应建设市场的这种需求，推出了使这一不平衡风险划分的需求得以规范化的银皮书与此同时，FIDIC特别强调以下情况则适用于黄皮书（P&DB）投标人无法仔细研究和核实雇主要求和提供的资料项目涉及一定规模的地下工程等承包商无法调查的工作内容雇主要求严密控制承包商工作并决定每次付款金额,61,项目管理者应做一个“合同专家”,实践举例

17、业主提供的合同稿规定承包商承担业主提供数据资料的后果。谈判中要求改为业主对其提供的信息、数据的正确性和完整性负责，但业主拒绝接受后修订为承包商负责查证业主提供信息数据的正确性和完整性，发现错误，向业主提出，可获得工期和成本补偿；承包商仅承担一个审慎合格的承包商所能够发现的错误和疏忽却没有发现而引起的后果在承包商责任里又争取到了承包商不承担地下风险。两个条款结合起来，基本上规避了不确定的风险,62,项目管理者应做一个“合同专家”,第二组条款中值得注意的要点（二）明确规定合同价款的结算方式规定业主按时付款的义务以及不能按时付款所承担的后果规定一旦发生业主实质上拖欠合同价款，承包商享有获得利息和停工

18、的权力,63,项目管理者应做一个“合同专家”,第二组条款中值得注意的要点（三）充分利用保险安排防范EPC项目的特定风险，关系到业主、承包商和融资银行的切身利益基本险种：货物运输保险，人身意外伤害保险，工程一切险（包括物质损失和第三者责任）其他保险：出口信用保险，工程拖期险，设计责任保险,64,项目管理者应做一个“合同专家”,第二组条款中值得注意的要点（四）注意业主提供的合同条款中业主和承包商责任义务的不平衡例如，某合同规定当承包商在安全和合规方面违约，业主拥有暂停的权利（The Company may, at any time, suspend the carrying out of the

19、Works or any part thereof if the Contractor fails to implement the agreed procedures for Site safety and security or fails to comply with any Law concerning the carrying out of the Works.），而承包商却完全没有暂停的权利。,65,项目管理者应做一个“合同专家”,第二组条款中值得注意的要点（四）注意业主提供的合同条款中业主和承包商责任义务的不平衡（续）承包商谈判提出：按照计划向现场发运物资受阻，安装受阻，进行试验

20、受阻，业主未能签发应该签发的各类证书，导致承包商未能及时收汇，承包商有权暂时停止工作，直至业主纠正其违约行为 争取到的条款为：在业主出现支付困难时，若业主不能在10个工作日内解决问题，承包商可视情况立即暂停部分或全部工程直至业主恢复支付。发生此情况时，业主需支付承包商因此暂停和恢复而导致的额外成本。承包商有权根据合同有关条款获得工期延长和价格变更。若出现业主拖延支付，承包商有权得到按月度复利计算的未及时支付金额产生的综合财务费用和延付期间人民币对美元汇率损失的补偿，利率为LIBOR+2。,66,第二组条款中值得注意的要点（五）争取与业主合理分工尽量努力根据各自能力划分双方管理和工作责任也不失为

21、改变EPC项目绝对责任的一个尝试,项目管理者应做一个“合同专家”,67,项目管理者应做一个“合同专家”,合同条款之第三组管理和工作程序规定 场地勘察，临建工程，转包和分包，指定分包人，检查验收，合同变更，环保，安全，卫生，现场管理等,68,合同条款之第三组管理和工作程序规定这一组条款类似工作“手册”EPC合同范围庞大，技术含量高，管理界面多合同将合同范围和条件，各方责任，管理要求和工作程序的描述做到细致、准确、合理，能够减少执行过程的误解和争议有利于承包商和业主的协同配合和责任分割,项目管理者应做一个“合同专家”,69,合同条款之第三组管理和工作程序规定问题条款例如：没有规定业主受到承包商各类

22、申请的批复时间业主签发重要证书的依据不明确工程里程碑节点未按计划完成则暂时扣罚该笔进度款，直至赶回工期,项目管理者应做一个“合同专家”,70,项目管理者应做一个“合同专家”,合同条款之第四组保证条款保函，性能不达指标的罚款，误期罚款,71,项目管理者应做一个“合同专家”,合同条款之第五组法律条款 适用法，完税责任，不可抗力，免责，合同生效，暂停，终止，法律变更，争议解决， 标准规范，劳动法规，环境保护规定，各类批准、许可；治安，社保等,72,项目管理者应做一个“合同专家”,明确规定承包商的完税责任和缴纳程序国际工程涉及的税种主要有： 关税Tariff，增值税VAT，公司所得税CIT，个人所得税

23、PIT，营业税BTX，预扣税WHT，印花税等与承包商有关多为：VAT、WHT，印花税,73,谈判桌上的博弈合同谈判由以下行为构成沟通、协商、抗争、权衡、妥协、达成一致双方是平等的关系，为着共同的目标工作共同的大目标下有着各自的利益诉求无论是获胜，还是让步，都必须头脑清醒，不忘双赢的原则、风险分担的原则、己方的目标和底线须设决策程序，领导人独自拍板有隐患,项目管理者应做一个“合同专家”,74,努力签下责任义务程序描述清晰明确的合同没有太多自行解释、歪曲、执行中讨价还价的余地系统、明确而完整的合同是一个详细、明确的工作指导，减少很多不确定性，通常来说，一方按合同履行了自己的义务，就有了主张合同权益

24、的立场合同相对公平，对双方都有约束面对描述过于简单的合同要警惕,项目管理者应做一个“合同专家”,75,讨论,1、 某EPC工程项目工期严重拖延，成本远超预算，承包商资金链断裂，不得不冒着巨大损失和舆论压力忍痛放弃项目。 从各种渠道的资料中看到该项目承包商和业主针对项目发表的一些观点，奇怪的是，有关同一个项目，双方似乎都有道理，观点却迥异。现罗列双方观点，请问： a. 这个现象背后的原因？ b. 你熟悉国际EPC总承包合同吗？你所在的公司是否重视合同的订立和管理？,76,承包商观点,招标文件功能说明书描述不清，地质条件复杂当地市场材料紧缺，多条高速公路同时开工建设，工程所需工、料、机处于卖方市场

25、，价格成数倍上涨；业主工程师工作不配合；分包商刁难，打压，环保部门刁难；合同条件苛刻，不公平：任意修改FIDIC合同条款，删除变更条款，设置高门槛和苛刻条件；本国语言为小语种，却规定将其作为合同语言；业主不对等的合同权利：承包商因为实际工程量与项目说明书不符提出补差竟被业主以各种理由拒绝。承包商将自筹的1亿美金花销殆尽，竟然得不到补偿；业主方无视中方顶着资金压力，不畏艰难，昼夜不休，放弃节日，坚持赶工的种种努力，对中方提交的大量设计文件，施工规范，已完成工程量不及时审批放行，导致工程款拨付滞后，与现场投入极不匹配；业主企图通过合同将全部风险转嫁给承包商，并将经济合同政治化，通过外交手段向中国公

26、司施压；,77,业主观点,虽然中方价格低，但做了很多承诺，有世界各地的成功经验，又有足够的资金担保，我们没有理由不相信中国公司不能完成区区50公里的高速公路。根据当地的公共采购法，禁止承包商在中标后对合同金额作重大修改。因为不可预见因素，按惯例可以向承包商支付一定的补偿，但一般在10%以内。中方要求补偿合同金额的80%是从未有过的。招标时已向所有投标人提示，合同版本在菲迪克条款基础上经过了修改。中方在签约时没有表示异议，业主应该默认承包商已经考虑到各种风险。中方认为工程成本超标是因为业主设计导致，但根据合同，中方同时承担设计和建设工作，业主没有理由补偿。关于业主付款滞后，材料大幅上涨，业主回应

27、该公路另外几个标段进程明显迅速，其承包方要求支付的额外工程款都在10%以内，业主都按时付款，且有票据为证。我们认为中国承包商并非没有能力完成建设，只不过他们不知道如何在我们这个市场组织工程。业主仍在计算损失，目前工作重点是尽快完成剩余工程的建设。,78,讨论,2、某项目承包商工期延误严重。事后总结，认为业主的四通一平工作严 重滞后，未能按时移交施工场地，是导致承包商工期延误的重要原因之一。他们认为合同工期从合同生效起算对承包商不利，应从业主移交场地开始计算合同工期。这样总结教训是否有道理？3、以下是分别从两个国际总承包合同中摘录的有关税务的全部条款： a. “除关税和入境税由业主支付外，合同价

28、格应包含所有税赋。” b. “ 承包商仅承担中国境内的税负，中国境外的一切税负由业主承 担。” 请分析这些条款存在的问题。4、谈到合同，大家往往比较关注索赔技巧。请问，与施工合同条件不同，EPC交钥匙合同条件下，承包商有哪些可能的索赔点，依据的是那些条款？,79,管理项目开发过程的风险,2022/11/29,80,管理项目开发过程的风险,可追溯至获取阶段的项目失败因素价格过低技术指标无法实现自然条件造成的技术商务困境项目范围超出预想合同条款不能保障承包商应有的权益当地基础设施严重制约项目进度和成本控制业主缺乏诚信,81,管理项目开发过程的风险,产生问题报价的主客观原因主观原因：急于求成客观原因

29、：知识能力不足,82,管理项目开发过程的风险,怎样应对？认识失败项目的危害，提高风险意识，改变有项目就是一切的文化，正确理解“风险与机遇并存”提高专业素质，成为运作国际工程项目的专家早日建成面向全面执行的项目管理体系，通过规范有序的管理减少公司行为的随意性，保障对项目各环节的有效控制发掘潜力，认识自己对客户的价值，依靠优势，提倡差异化竞争，慎打价格战不依靠一知半解作决策永远不接受能力达不到的要求和条件,83,管理项目开发过程的风险,提高人的认识和建设风险管理机制并行基础建设制定和宣贯公司的市场开发战略、策略树立员工，特别是一线业务人员的风险意识设置和运行报价组织和报价管理流程设置和运行合同管理机制,84,管理项目开发过程的风险,公司由相关部门牵头成立项目评审机构对项目开发各环节进行评审评审内容涵盖包括财务预算、资金链预算、合同条款、技术要求、工期可行性、项目总体可实施性等评审节点包括报价/投标评审，签约评审等,85,总结,识别国际工程承包市场准备进入国际工程市场项目获取过程与管理项目管理者应做一个“合同专家”管理项目开发过程的风险,86,谢谢各位！,2022/11/29,87,