时尚服装行业战略规划项目建议书课件.ppt

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1、安正时尚集团战略规划项目建议书,重要说明,该项目建议书基于我们对安正时尚集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对安正时尚集团极其有限的了解基础上提出的，远不是A瀚祺的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合安正时尚集团实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合安正时尚集团的咨询

2、方案。,目 录,第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介,成长型企业: 是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的企业。,成长型企业，生存已不是问题，把握机会跨越式发展成为问题,创业空想,夭折,创业者或家族陷阱,壮志未酬的企业家,过早老化,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,后贵族期,官僚期,死亡期,摘自：爱迪思：企业生命周期模型,瀚祺认为：民营企业的腾飞，首先要解决的是战略的问题,瀚祺认为，成长型

3、企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定可持续积累的架构,由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功,从而实现从机会性成功到战略性成功,瀚祺认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理,首先，在战略领域主要回答三个方面的问题：在哪里发展，发展的计划和策略是什么，需要建立何种能力,业务范围WHAT/WHERE/HOW,企业的增长阶梯,聚焦企业的核心能力,企业核心能力,财务能力,融资能力,投资能力,M&A,运营能力,如何合理的在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞

4、争优势，从而占据“战略的制高点”,企业如何增长？ 增长的来源？增长的步骤？增长的动力？ 增长所需的核心能力和对企业管理体系的需求？,在增长的过程中企业需要什么样的核心能力与资源？ 如何获得这些能力与资源？,在此基础上明确公司总体的发展远景、目标以及达成战略所需要的具体举措、核心能力和资源需求,瀚祺认为：战略不仅是高层和咨询公司的事情，还必须公司中高层的参与，并将战略目标和举措层层分解，落实到各级组织到个人的目标计划，保证 “同向同力”,战略需要管理层通过Workshop充分研讨达成“共识”，在业务和职能分解制定过程时产生“共鸣”；最后才能使得公司上下执行时产生“共振”,明确阐述问题,结合实际,

5、凝聚团队,面向行动,思路引导,充分讨论,客户之声,战略之声,管理之声,战略路径图,共识,会后整理,分析判断,有效的战略Workshop需要严谨的设计组织和过程引导,瀚祺认为：传统的战略咨询方式很难在成长型企业施行并达到预期效果,成长型企业需要的帮助是全方位的、多层次的，有面上的系统优化，更有点上的快速突破，很难清晰界定为一个个咨询项目来推进；按照传统咨询套路往往效率低下，很难取得快速效益？咨询公司只给出方案，谁来落地？不能靠一把手凡事亲力亲为来推动的，各部门也没有那么高的职业化程度和权威来推进到底，怎么办？,成长型企业的困惑,瀚祺认为：行动学习是成长型企业进行战略规划的有效武器,行动学习是一组

6、人通过解决实际存在的难题实现学习与发展,以安正集团目前面临的重大战略问题作为课题，进行研讨,由安正集团高层团队组成跨部门的研讨小组，参与解决问题的全过程,通过讨论、质疑、反思，对问题进行深度深度溯源和重塑,将成果转变为组织决策，并付诸行动，在行动中体验、反思,采取开放的学习心态，将集体经验提升为理论的勇气和能力,由瀚祺资深专家担任主持人（引导师），带领和引导研讨会的全过程,“行动学习式研讨会”，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷使用的一种实用性工作方法。不同于单向宣贯的“领导报告会”不同于分头发散的“研讨茶话会”不同于面向知识的讲师培训会而是三个“紧密结合”：紧密结合实际：和企业自己的战略、发展

7、紧密结合紧密面向行动：会上促使“战略透明”、“行动共识”，会上继而执行到位紧密凝聚团队：集中高层和中层的智慧经验教训,“行动学习式战略研讨会”，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷使用的一种实用性工作方法,达成共识需要很多工作：每个人要对情况和问题有清晰的理解，要对所有的相关事实进行分析，共同找出最佳方案能够体现出群体的智慧。与会者能够聆听彼此。要对大家提出的各种各样的想法进行分类、总结，形成令大家都满意的结果讨论到会议的目的和意图的时候，引发并促进大家的认同，将所有的想法连接起来，使团队产生一个共同的想法在白板上记录大家的发言，这会使团队成员感到被聆听并且自己的想法被记录下来。,在研讨会过程中达

8、成共识的一些技巧,第一步：写出一个对决策主题的陈述。如：“我们将要决策的主题是什么”第二步：讨论关于主题的前提假设，如“在这个主题上，得到怎样的授权，预算的范围是什么”第三步：明确想要的决策成果第四步：为决策会议制定合适的规则第五步：对当前问题进行全面分析，发掘深层次的原因第六步：运用头脑风暴法找出潜在的解决方案，第七步： 根据评价指标，采用多指标决策矩阵，评审各个解决方案第八步：找出能够得到每位成员的共识方案会具备哪些元素如：“在这些备选方案中，有哪些可以成为我们行动计划中的一部分”第九步:制定行动计划第十步：制定扫清障碍的计划第十一步：进度管理,瀚祺在决策过程中使用标准化的工作表，帮助企业

9、迅速达成共识,多指标决策矩阵的使用方法列出若干评价指标，用于评价备选方案从中选出重要的指标，并确定权重，依据指标对每个备选方案进行打分，将分值乘以权重，计算总分，确定最佳方案,瀚祺将会引入多指标决策矩阵等工具对多个可能方案进行评估，帮助安尚集团寻找到最佳的解决方案,专家建议：瀚祺专家参与讨论并提供专业指导,帮助客户实现战略目标,会议引导：全过程的议程把握和进展把握,战略规划方法与工具：战略专题模板，提供方法和工具,后续答疑和跟进：推进战略规划成果的后续落地,方案输出：资料整理与分析，帮助会议产出定稿,战略诊断：提供客户企业内外部环境分析与诊断,研讨会策划：会议产出、会议议程、规则、会议组织,瀚

10、祺咨询在战略规划中能为客户提供的项帮助,目 录,第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介,瀚祺认为：一个完整的行动学习式战略规划项目应该分为三大阶段，9个模块进行,阶段,时间,模块,外部环境分析内部经营环境分析综合分析,会议形式设计参会人员名单会议材料准备,战略诊断期,战略规划研讨期,战略规划方案经营计划与预算方案,方案撰写期,3周,6周,3周,1,2,3,4,企业愿景与使命研讨,总体战略目标研讨,业务发展策略研讨,职能发展策略研讨,战略行动计划制定,经营计划与预算管理,5,6,7,8,9,

11、模块一：战略环境分析内部经营环境分析外部环境分析,采购,供应,生产,销售,服务,工艺改造,研发,营销,设备管理,后勤,计划协调,人力资源,财务控制,质量控制,安全控制,战略定位,管理决策,法律,直线业务层,保障支持层,控制协调层,战略决策层,某生产企业价值链,集中访谈,现场核查,资料搜集,瀚祺调研分析模型,瀚祺将对安正时尚集团管理工作的各个方面进行初步诊断。集中访谈、现场核查和资料搜集是瀚祺快速熟悉企业的三种工作方式,职能管理,层级与组织,从基础管理、职能管理和组织三个维度对安正时尚集团管理情况进行全面分析,战略管理,研究与开发,技术管理,生产管理,物资采购,质量管理,市场营销,信息化管理,财

12、务管理,人力资源管理,基础管理,期间，瀚祺将采用定性和定量的研究手段深入研究安正时尚集团营销管理体系,研究目的,形成对安正时尚集团的总体判断了解营销管理体系的制度建设,定性研究手段,定量研究手段,形成对安正时尚集团的经营业绩的数据分析结论找出安正时尚集团的内部优劣势,小组座谈会,财务报表分析管理制度分析,研究工具,焦点小组,深度访谈,调研分析,问卷,深度访谈,数据分析,在诊断过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合企业的战略目标要求，找出理想的管理状况，与现状进行对比，找出问题和差距,现状,理想状况,管理理论,实践经验,标杆分析,战略目标,差距与问题,并根据轻重缓急将问题排序，找出关

13、键的问题,主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P2,P3,P5,P4,P6,P7,p11,P8,P9,p10,5,这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，我们将深入分析原因，提出解决思路，并制定出行动规划,1、治理结构不健全，董事会职能虚化，决策效率低下 2、组织机构臃肿，职能分工过细，协调性差，内部交易成本较高，组织效率低下 3、总部战略规划能力弱 4、总部市场营销职能分散乃至缺失 5、人力资源职能被人为割裂，缺乏系统性 6、经营

14、计划指导性差，考核流于形式，管理水平难以提升,1、董事会与经营层高度重叠，董事会缺乏专门的决策支持机构与日常工作机构 2、部门设置过细过多，责权利不清晰，本位主义严重 3、缺乏战略意识，规划部门职能欠缺 4、营销意识淡薄，市场职能分散 5、人力资源开发和管理的观念淡化,1、从战略的高度来审视现行的公司组织架构2、从公司对各业务所采取的管理模式来审视现行组织架构并进行组织优化3、从企业价值链的角度来分析企业的价值活动4、梳理核心管理流程优化部门职责5、提出部门的核心岗位设置建议,关键问题,原因分析,解决思路,1、2010年调整减少一个管理层级，减少XX个中层职位2、2010年根据价值创造活动重新

15、设置职能部门3、2010年根据新的划分重新明确部门职权4、2010年对质量控制流程进行改造5、2010年建立信息平台,行动规划,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,模块1：战略环境分析内部经营环境分析外部环境分析,瀚祺将从行业和市场的角度对安正时尚集团的外部环境按照模块进行分析,分析内容,宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响 (进入WTO),C,现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构 (竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素,A,竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道) 营销战略- 品牌/ 价格定位- 分销渠道盈利能力和成

16、本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法,B,工作方法,行业专家，行业主管访谈工作资料,经销商访谈专家访谈工作资料,竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈,瀚祺将运用多种分析模型和工具对安正时尚集团外部市场环境进行综合评价和科学的界定,宏观环境,行业环境,细分市场,PEST模型外部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部-外部矩阵SWOT分析模型,行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法,细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型,项目组会

17、重点对可能进入的领域进行深入分析，以判断进入的可行性及进入的方式,0,10,20,30,40,50,0,20%,40%,60%,80%,100%,120%,140%,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,百万台,年增长率,XX业务增长预测,11.95,10.55,9.87,6.00,4.60,3.29,2.08,XX细分市场发展前景分析,市场容量与增长是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点,市场细分是确定进入市场的层次和角度的主要方法通常按区域、价格、产品档次和客户进行市场细分,客户的价值驱动因素评价市场吸引力的方法之一,客户购买的驱动因

18、素,XX市场,XX市场的进入壁垒,市场进入壁垒帮助新进入者评估加入新行业的难易程度,在行业研究中，对服装行业的竞争格局、竞争特征进行综合分析是必须关注的另外一个重点,服装竞争变化路线图,20112013年,20132015年,2015年之后,通过行业成功要素与产品组合的分析，找寻出增强自身竞争力的途径和关键要素,行业成功要素地比分析,产品组合分析,分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比,权重,1,2,3,4,5,评分,技术品牌资金政府关系质量成本,销售/利润对比,识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,安正时尚集

19、团集团,竞争对手,然后，将安正时尚集团目前所掌握的主要能力与资源同行业关键成功要素进行对比，找到缺失与不足，有助于培养其核心能力的重要信息,行业关键成功因素对比模型,当前关键因素的表现,生产能力,生产水平有待提高标准化，模版化工作需要加强,采购管理能力,采购管理能力较高,市场营销能力,市场营销能力较弱，投标水平有待提高,研发能力,研发能力较低，不利于企业的可持续发展,安正时尚集团能力,该因素对在该行业成功的重要性,能力差距,能力过剩,模块2：行动学习式战略研讨会方案设计,每一次研讨会，都是经过瀚祺精心设计并行之有效的,（续）,模块3：企业愿景与使命研讨,在内外部环境分析的基础上，瀚祺将和安正时

20、尚集团一起着手战略规划的制定工作,项目内容,工作方法,结果,综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolio analysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式,产品和服务的侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位,内部研讨会成本模式比较可行性分析,市场调查内部研讨会,基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会,内部研讨会,资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资需求),制定业务发展战略和业务计划

21、35年业务发展的目 标预算及营业额结构新业务领域的市场进 入战略/模式投资/费用初步估算,存在机会和比较优势的产品领域,确定相关定位确定核心分区,确定资源需求差距,C,A,B,D,瀚祺战略规划设计的总体架构模型,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,集团层面,做什么，不做什么业务组合最优化,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,竞争战略,集团战略,进行企业战略规划需要回答好三个关键问题,当前,中短期,中长期,战略定位,1.成为什么？,2.走什么路？,3.需要什么？,路径选择,资源筹配,框架说明：体现了目标导向；体现了当前到

22、未来变化的动态过程,中短期目标,中长期目标,业务单元目标,首先，要确立安正时尚集团的愿景、使命、价值观，这是战略体系中最核心的内容,企业的愿景、使命、价值观,愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景,使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（柳产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述,价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则,模块4：总体战略目标研讨,并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标,管理目标,市场目标,财务目标,战略实力提升(2011-2013)

23、,战略扩张期(2014-2016）,产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线,产品/服务及其市场范围,增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,增长向量,竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争,竞争优势,业务选择,发展方向,产品

24、定位,目标和效果,形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能,进一步明确安正时尚集团的业务选择和发展方向，主要包括以下三个方面的内容,46,在评估业务中，项目组将主要考虑以下方面的因素.,业务是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力,业务吸引力,有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管

25、理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立,业务竞争力,筛选评估业务,业务与战略定位的匹配性和协同性,47,然后，瀚祺将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈利潜力等纬度对各个业务进行评价，确定业务组合,行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会,公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向,MACS矩阵,业务单元的盈利潜力,发掘公司价值的能力,稳定发展,优先发展,撤资或清算,撤资,最优先发展,撤资或建立技能,低 中 高,一般 优秀,- 公司价值最大化- 保留还是剔除- 发展的优先顺序,行业增长率,单业务竞争能力,M

26、ACS：market-activated corporate strategy -基于市场的集团战略,48,针对各业务特性，确定其产品细分市场选择,M1 M2 M3,P1,P2,P3,密集单一市场,M1 M2 M3,P1,P2,P3,有选择的专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,产品专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,市场专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,完全覆盖市场,目标市场选择的5种模式,P=产品M=市场,49,以上分析基础上，确定业务竞争战略和产品市场战略,差异化,如何竞争,在哪里竞争,低成本,竞争战略模型,四处出击（范围较广的目标）,成本优势,差异优势,专注优势

27、,特定市场（范围较窄的目标）,A产品,B1产品,B2产品,C1产品,C2产品,C3产品,50,最后，为保障企业多元化业务的可持续发展，需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行有效规划,利润,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务的机会,时间安排,三年,五年,五至十年,三层面发展阶梯模型,模块5：业务发展策略研讨,52,在公司总体战略基础上，考虑各业务定位，战略总体目标分解得出各业务层面的战略目标体系,竞争范围目标,竞争目的目标,市场份额目标,竞争地位目标,本地地区全国国际,成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10 位行业地位向前移动超过行业中多

28、数竞争者保持目前地位生存,通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位,竞争战略,主要针对某些特定的细分市场追求不同的竞争定位质量服务广阔的产品线形象和威望高附加值,战略目标的内容,53,然后是对战略目标体系进行进一步的细化,公司整体战略目标,业务/产品A战略目标,业务/产品B战略目标,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收

29、入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,54,然后，用安正定性与定量相结合的评价体系来选择适合的战略措施,分析结论得分标准,选中,战略措施基本评价体系,放弃,评价指标得分标准,评价指标解释,模块6：职能发展策略,在确定业务发展战略的基础上，必须对公司各职能部门进行战略规划，确保职能部门对战略目标的有效支撑,市场管理,设计与研发,采购管理,物流管理,销售管理,质量管理,财务管理,。,市场管理,设计与研发,物流管理,市场管理,设计与研发,质量管理,物流管理,市场管理,设计与研发,采购管理,质量管理,物流管理,市场管理,设计与

30、研发,销售管理,采购管理,质量管理,物流管理,市场管理,设计与研发,财务管理,销售管理,采购管理,质量管理,物流管理,市场管理,设计与研发,人力资源管理,财务管理,物流管理,生产管理,研发管理,采购管理,销售管理,业务突破：在坚实的管理体系平台“地基”上，扎扎实实提升计划和落地能力，在具体的业务领域实现业绩突破见实效,57,营销是最重要的职能部门，瀚祺将在公司总体战略的基础上，制定公司的营销实施策略,安正时尚集团市场营销策略,产品或服务策略：如：为不同大客户和目标客户分别提供针对性的个性化服务产品,价格策略：如：对不同类型客户、不同地理区域客户、不同客户关系深度的客户采取差别性价格策略,分销策

31、略：如：安正时尚集团可以建设针对不同大客户和目标客户群体的拓展管理体系,促销策略：如：安正时尚集团借助品牌策略对重点目标客户进行广告促销、人员促销、事件促销等市场活动，同时加强品牌建设,58,例如，瀚祺将分析安正时尚集团地理市场区域，明晰业务拓展的地理市场扩张路线,当前市场主要集中在上海及其周边地区,未来要稳固现有市场，同时向全国市场扩张,注：,表示安正时尚集团公司市场占有,59,还包括渠道建设和渠道管理策略,安正时尚集团,客户,1-层级,2-层级,渠道选择策略,安正时尚集团自我销售能力,安正时尚集团外力销售能力,销售单位成本控制点,销售成本,渠道选择成本模型,3-层级,安正时尚集团,客户,零

32、售,一级代理,安正时尚集团,客户,零售,分销商,总代理,瀚祺还将对安正时尚集团品牌建设进行规范，制定品牌建设框架性方案,传播目标建立安正时尚集团品牌的认知度与购买欲求,诠释新价值引导客户参与,PR公关活动,制造事件引领新闻导向,事件营销,建立品牌价值,广告运动,SP销售促进,顾客直接沟通,建立一对一顾客关系营销,直效营销,安正时尚集团品牌建设,传递价值的快捷方式,网络互动,有备无患亡羊补牢,危机公关,模块7：战略行动计划制定,最后，还要制定出战略措施的具体实施计划表,关键措施1,关键措施2,关键措施4,关键措施3,关键措施5,63,瀚祺将制定安正时尚集团各项市场策略的实施框架和时间安排,模块8

33、：经营计划与预算管理,瀚祺还将帮助安正建立相应的制定营销预算与营销费用体系,同意,申请,否,预算内,预算外,信息分析,行业信息,销售预测,营销计划,预算形成,修正,上级审批,预算成立,销售公司,大区,合理,销售财务部,公司财务部,审批,终止,终止,数据库,去年销售情况,使用,22%,4%,9%,65%,促销活动,公关活动,人员推销,广告,快速消费品的各种营销费用比例的经验值,模块9：方案整理与撰写,最后，瀚祺将运用专业能力，将每次研讨会形成的决策整合为完整的战略规划书,选择性方案内容,战略框架规划,最差方案,最佳方案,规划方案,规划,措施,方案,制定必要得措施/行动具体设置要求(目标和完成时间

34、)总体把握资源配置状况,业务发展长远规划业务运作模式选择管理控制体系规划（多方案选择）,目 录,第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介,69,69,利用数据挖掘将总体用户按电信消费行为特征分为12个细分圈,节俭圈,大众圈,亲情圈,小生意圈,保守圈,中坚圈,商务圈,时尚圈,白领圈,游戏圈,享乐圈,工薪阶层圈,注：以上百分比为该圈占全体客户数的比例,中国电信集团3G战略项目,70,由移动需求与互联网需求得到中国电信家庭客户市场细分战略形势矩阵,高,宽 带 需 求,移动需求,低,高,节俭圈8.6

35、3%,大众圈10.16%,中坚圈12.1%,亲情圈1.31%,小生意圈3.7%,工薪阶层圈16.68%,白领圈13.89%,游戏圈3.5%,享乐圈6.82%,时尚圈4.72%,商务圈3.39%,保守圈15.57%,移动互联网区为中国电信战略核心价值区；宽带价值提升区为中国电信市场价值挖潜区；移动替代区为中国电信市场份额争夺区；固话防御区为中国电信市场价值维持区。,低,移动互联网区,移动替代区,固话防御区,宽带价值提升区,71,由以上分析得出中国电信战略重点分区,战略定位,宽带价值提升区,竞争策略,资源投入策略,重点分圈,分圈策略,该区为中国电信未来核心价值区域，必须寸土必争,商务圈，时尚圈,从

36、有着较大价值贡献与价值提升空间的圈的需求特征出发，设计个性化套餐以最大限度的提升这些特征圈的用户价值,该区为中国电信价值提升的重点区域，必须保持投入。,游戏圈,该区为中国电信现有价值的重要来源，必须加以巩固。,亲情圈，小生意圈,该区为中国电信的弱势区域，应该采用价格策略进行骚扰。,无,移动互联区,固话防御区,移动替代区,战略分区,战略次重点区,战略重点区,战略非重点区,战略普通区,在时间安排上，移动互联区必须争分夺秒，尽快占领市场制高点。宽带价值提升区应该随后巩固，作为资金来源与战略后方。固话防御区其次，最后考虑移动替代区。在资金投入上，应该优先考虑投资于移动互联区的市场开拓，其次是考虑投资于

37、宽带价值提升区以提升其贡献，然后是固话防御区，最后考虑移动替代区。在服务资源上，应该有限满足移动互联区的要求，其后顺序为：宽带价值提升区，固话防御区，移动替代区。,72,差异品牌诉求,产品属性支撑,个性提炼,套餐系列,有线宽带速度快有线宽带稳定性有线宽带增值服务,无线宽带速度快无线宽带稳定性无线宽带覆盖率WIFI热点覆盖率,固话低价格小灵通低价格,CDMA低辐射CDMA高性价比固话无辐射固话低价格,e家乐的特性提炼体现在快乐的家庭互联网娱乐生活上全家共同分享游戏，娱乐，学习知识，以电信宽带作为窗口享受互联网的广博世界e家乐带给你快乐的体验,e家行个性提炼体现在快速自由的移动互联生活不再为接口所

38、限，不再为地域所限，不再为时间所限，不再等待，谓之自由e家行带给你驰骋的自由,e家亲的个性提炼体现在家人之间的亲情关怀上话费有价，亲情无价，使用电信语音业务将使价格不再成为用户亲情交流的障碍e家亲带给你家的温暖,e家情的个性提炼体现在绿色健康的移动语音通信上不再被手机的高辐射伤害用户和家人的身体，享受健康快乐的移动语音生活e家情带给你爱的呵护,e家行,e家乐,e家情,e家亲,宣传侧重,快乐,自由,亲情,健康,移动互联区,宽带价值提升区,固话防御区,移动替代区,73,根据差异化的个性价值对细分市场设计沟通指引策略,价值特征,文字沟通指引,代表人物,视觉沟通指引,宽带价值提升区,移动互联区,固话防

39、御区,移动替代区,自由极速,快乐体验,健康交流,亲情关怀,极速上网自由驰骋,全心体验全家欢乐,绿色通信超值选择,千里传音亲情港湾,李宁家庭,电视剧家有儿女,濮存昕家庭,陈佩斯、陈强,74,中国电信新的套餐体系示意图,移动互联,宽带价值提升,移动替代,固话防御,互联网手机+无线宽带,CDMA+固定宽带,CDMA+固话,固话+小灵通+固定宽带,固话,有线宽带,CDMA,无线宽带,CDMA,固话+小灵通,固定宽带,商务e家,游戏e家,酷玩e家,同福e家,亲情e家,固定宽带增值包,互联网手机增值包,无线宽带增值服务,CDMA增值包,小灵通增值服务,固话增值服务,可选增值包,特色套餐,单业务套餐,可选业

40、务,主流套餐,分区,小灵通,CDMA,固话,小灵通,小灵通,有线宽带,75,基于四大区域特征的差异化媒体与促销策略,固话防御区,移动互联区,移动替代区,宽带价值提升区,媒体选择：电视广告（财经，娱乐，新闻频道）互联网（财经，商旅网站）户外平面广告（机场，楼宇）,媒体选择：电视广告（体育，娱乐，新闻频道）互联网（游戏，视频网站，QQ）户外平面广告（机场，楼宇）,媒体选择：报纸电视广告（新闻频道，电视剧频道）户外媒体广告（公交，地铁，出租车）,媒体选择：报纸电视广告（新闻频道，电视剧频道）户外媒体广告（公交，地铁）,促销手段：签约送互联网手机定期降价活动联合其他商家促销,促销手段：签约送增值服务定

41、期降价活动联合其他商家促销,促销手段：签约送CDMA手机预付款分月送分钟,促销手段：签约送宽带分钟预付款分月送分钟,顾家家居战略梳理与落地执行项目介绍,项目背景：年产值20亿元，国内软体沙发行业领军企业2007-2011年，销售额停滞不前，年均增长率5%-10%2016年，战略目标200亿元，成为中国软体家居第一品牌服务范围：五年战略规划梳理战略目标分解业务发展策略与职能发展策略2012年度经营计划与预算战略绩效考评体系,顾家战略研讨会实施方案,顾家总体策略：内外驱动，精耕市场，实现业绩提升。 机制优化，协同发展，建立核心能力,目 录,第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实

42、施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介,项目组织与管理,项目报价,本总价包含下列费用：乙方向甲方提供本合同所规定之服务的咨询服务费；与咨询服务费相关的税费；服务过程中发生的杂费，具体包括因项目而发生的办公费用、差旅、食宿和相关服务人员补助费用。,与AMT合作情况的说明,在项目开展过程中，瀚祺将采用与AMT咨询公司联合作业的方式，与AMT公司具有丰富行业经验的专家、顾问合作，共同组成项目组推进本项目。在合作方式上，合同的签约方为瀚祺，由安正统一支付相关费用给瀚祺，再由项目组内部自行分配。,目 录,第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略

43、规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介,瀚祺企业管理咨询有限公司简介,瀚祺咨询,第一部分：关于瀚祺第二部分：瀚祺的咨询业务第三部分：瀚祺的项目运作方式第四部分：瀚祺业务范围及服务过的客户第五部分：项目团队,目录,瀚祺-“咨询+行动学习”体系的倡导者与实践者,上海瀚祺企业管理咨询有限公司初创于2007年。长期致力于为客户提供专业、实用的企业管理咨询服务。与传统的咨询公司不同，瀚祺的咨询体系引入行动学习的理念，开创了咨询行业的2.0时代。上海瀚祺依托复旦、交大、华理等上海高校优势的师资力量，组建了一支具有深厚的理论素养的工商管理等专业的教授和资

44、深学者，且在咨询服务的管理实践中积累了丰富经验。同时，也有在企业管理第一线颇有成绩的高层管理人员。瀚祺对于在中国本土运营的企业面临的实际问题具有深刻的理解，目前瀚祺主要为客户提供战略咨询、营销咨询和人力资源管理咨询三大领域的咨询服务。作为“咨询+行动学习”体系的倡导者与实践者。瀚祺已经形成了一整套“行动”式咨询服务体系，并深得企业的欢迎，在实际咨询中与常规的咨询比较而言具有无法比拟的优势和极为良好的服务效果。,我们的优势：瀚祺遵循的数条核心原则,全心致力取得客户成功我们的最佳解决方案是行之有效的方案 而且是在日常运作层面，以及在客户业务的环境中能行之有效。我们不遗余力地为客户追求价值充分发扬齐

45、心协力精神真正的顾问服务是建立在相互尊重的基础上包括同事间和与客户的相互尊重。我们一直致力建立这样一种环境：即尊重是来自于创意的力量，而不是职位的权力不懈秉持以人为本宗旨我们深信，在工作之余生活丰富完善的员工，工作中会更具效率。因此我们全心全力帮助我们每一位顾问人员在个人生活和专业进修方面不断成长坚信出色专业服务原则出色的专业服务，源自有天分的才俊，他们须拥有毕生追求专业成长、好学不息的能力和热忱。我们相信，有天分的才俊如果有机会接触到多元化、具挑战性的经验，便能成长为出色的专业人士注重客户合作团队协作对瀚祺而言，客户合作不是附属品，也不是事后诸葛亮式的想法，而是成功提供顾问服务、保持长期客户

46、关系不可缺乏的元素。我们深信，分享观点、激烈争辩、集思广益，能带来最佳的答案,第一部分：关于瀚祺第二部分：瀚祺的咨询业务第三部分：瀚祺的项目运作方式第四部分：瀚祺业务范围及服务过的客户第五部分：项目团队,目录,聚焦战略、营销、人力资源，植入行动学习理念，帮助客户实现价值提升,瀚祺的咨询领域,战略,营销,人力资源,为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务,为企业提供营销策划,营销管理,市场调研,品牌策划等服务,为企业提供组织结构设计、薪酬体系、绩效体系、胜任力模型设计等服务,通过独创的“咨询+行动学习”体系，带领客户将咨询成果落地，帮助客户实现业绩提升、知识传递、模式转变的三重提升。,行

47、动学习,瀚祺战略咨询项目总体框架,外部环境分析,内部环境分析,SWOT分析,发展态势分析,总体目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,总体战略制定,战略实施措施制定,战略实施步骤,人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略,环 境 分 析,战略制定,实施方案,核心竞争力提升方案,项目启动,工作内容,资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通行动学习,分析研究访谈沟通假设求证高层讨论报告制作行动计划,基于瀚祺咨询的专业知识和实战经验，我们为客户提供系统的战略咨询解决方案,战略制定,战略诊断,战略实施,一、,三、,二、,四、,基本战略制定发展战略制定业务战略制定职能战略制定战略管理体

48、系设计,分阶段战略规划近五年战略计划年度经营计划,战略分析,行业研究与分析内部资源分析标杆企业研究,企业现行战略评估与诊断企业职能管理体系诊断,瀚祺咨询采取定量和定性技巧以帮助客户展开营销战略和实行计划,市场研究和分析,品牌,新产品引进,定价,市场效率,市场定位,信息管理,管理消费者关系,理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法消费者行为的大量分析（如：数据普查）追踪消费者期望和价值,确定和保持与“合适”消费者的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理消费者对利润的满意度,处理信息和解释数据的方法技术对营销的影响（测量和评价）营销信息系统、组织消费者信息,连接主要结构

49、（品牌价值、消费者满意度到业绩（利润、剩余、ROI）渠道动态的影响类别/品牌管理广告效率、促销效率、资源分配测量和市场剩余最大化,对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价,管理品牌，实现增长和剩余最大化,预测采用/扩散创新产品和服务测试市场和模仿,市场调研与营销诊断,一、,消费行为研究顾客满意度（CS）调查市场环境分析竞争对手研究与竞争实态分析分销渠道（经销商）与终端调研供应商情况调研与横向比较分析促销及广告效果调研与评估,瀚祺咨询在七大营销功能领域积累了丰实的咨询服务经验，并开发了相应的、适应不同环境与咨询需求的解决方法,营销战略规划,二、,企业营销要素与资源整合SWOT分析与市场机会界定核

50、心竞争力分析与策略拟定长短期市场目标与实施步骤规划产品组合策略与产品力提升创意区域市场选择与开发模式、进程规划,整合营销传播,品牌策略与实施,三、,四、,品牌策略产品策略价格策略分销渠道与终端运营营销传播与推广策略,品牌核心价值的提炼品牌发展的阶段和目标品牌命名、定位、架构与延伸品牌主张与联系品牌资产建设计划,营销管理组织建设,五、,销售目标与营销管理目标分析营销组织结构（部门、岗位）设计营销体系各部门功能与职责设计营销体系各岗位人员工作标准制定营销体系各部门及岗位管理流程设计营销体系各管理制度设计营销组织与平行部门协作与协调营销组织的动态调整原则与方法,营销支持系统,六、,产销协调体系的建立