战略管理新思维新架构新方法课件.ppt
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1、第一篇 管理的战略视角追本溯源、登高望远,第1章 管理的战略视角5个核心问题,1.1 (问题1)为什么学管理1.2 (问题2)为什么管理能够有助于我们正确的做、正确的事1.3 (问题3)为什么学企业战略管理1.4 (问题4)为什么企业战略可以让企业做正确的事1.5 (问题5)什么是企业战略,普华永道 中国企业长期激励调研报告:中国中小企业的平均寿命仅 2.5 年,集团企业的平均寿命仅7-8年,与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多,但普遍生命周期短,重复走着“一年发家,二年发财,三年倒闭”之路,能做强做大的企业更是寥寥无几。,如何正确的做正确的事?,错误的做正确的事,正确的做正
2、确的事,效率,效果,错误的做错误的事,正确的做错误的事,战略/运营,第三方物流企业,竞争企业,销售商,供应商,竞争企业,竞争企业,消费者,供方,需方,上游,后向,下游,前向,核心企业,什么是企业战略?,企业战略:从前瞻性和系统性的角度对企业未来一定时期内的资源配置与利用做出的计划。两大核心特征:前瞻性、系统性其他特点:计划性、全局性、相对稳定性、动态性、对抗性,第2章 追本溯源看战略战略思维变革,2.1 管理思想演进的启示2.2 战略是历史的选择2.3 世纪之交的管理思维变革2.4 培养学习型思维2.5 培养供应链思维2.6 供应链的本质特征2.7 战略的供应链系统观,战略管理的历史背景:,供
3、应链的动态性特征,例,各类原材料供应:电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司(核心企业1),制衣公司(核企2),家电公司(核企3),购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,各类原材料供应:电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生
4、产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司(核心企业1),制衣公司(核企2),家电公司(核企3),购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,各类原材料供应:电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司(核心企业1),制衣公司(核企2),家电公司(核企3),购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,供应商,供应商,生产商,销售商,销售商,竞争
5、对手,供应商,传统战略管理关注的系统范畴,崇尚对抗性,供应链的战略性特征,供应商,供应商,生产商,销售商,销售商,竞争对手,供应商,现代战略管理关注的系统范畴,崇尚合作竞争,供应链的战略性特征,第二篇 做好战略的根基壮志凌云、天下为公,中国人民大学商学院 姚建明,第3章 做好战略的根基文化先行,3.1 企业如何判定正确的事3.2 (问题6)如何让自认为正确的事得到社会认可3.3 文化是企业的灵魂3.4 企业的使命、愿景与价值观3.5 企业的利益相关者3.6 使命和愿景的区别3.7 如何确定企业的使命和愿景3.8 发挥文化对企业的核心作用,使命、愿景、价值观:,使命愿景价值观,企业的经营理念和企
6、业哲学的集中体现,是企业看待及处理事物的衡量标准,是判断企业一切行为的准则,企业价值观和形象的基本体现,企业之所以存在的基本理由,企业的核心信仰和未来前景,是企业全体成员愿意全力以赴的未来方向,是企业长远发展的目标,企业的利益相关者(Stakeholder),股东 员工 客户 供应商 社会 ,企业为谁而存在?企业仅仅是为股东(shareholder)而存在的吗?,企业的社会责任,社会责任:企业追求有利于社会长远目标的义务,它超越了法律和经济所要求的义务。 社会义务:一个企业承担其经济的和法律的责任和义务,是法律所要求的最低程度。,区别愿景与使命,愿景是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的
7、社会责任和义务,明确界定公司在未来社会范围里是什么样子(如世界五百强)。可用以激励利益相关者。使命具体表述企业在社会中的经济身份或角色,企业在社会领域里是分工做什么的,在哪些经济领域里为社会做贡献,如何作贡献,服务对象是谁等等。可用以约束利益相关者。,麦当劳的使命、愿景:麦当劳是一家现代化、锐意进取的汉堡公司,致力于成为顾客最喜爱的用餐场所及用餐方式 。 麦当劳的价值观:回馈社会顾客至上、业务增长、诚信经营、不断更新、以人为本、坚信系统。 索尼使命:激发并满足人们的好奇心。 中国移动价值观:正德厚生 臻于至善 中国移动使命:创无限通信世界, 做信息社会栋梁 中国移动的愿景:成为卓越品质的创造者
8、,例,如何确定使命和愿景?,我们从事哪些业务活动?,我们做哪些贡献?,我们为谁做贡献?,以使命陈述为起点,明确未来展望前景,明确责任与义务,以清晰、令人振奋的方式表述,以庄重、令人虔诚的方式表述,可用以约束利益相关者,可用以激励利益相关者,价值观、愿景、使命都是企业文化的重要组成部分,我们需要的是责任、进取、积极、创新、公平、尊重、言行统一的企业文化,这对我们的企业太重要了!,例,新时期,企业面临很多挑战和考验:,危机,企业凝聚力,企业创新力,知识竞争力,道德风险,劳资矛盾,企业文化的重要作用:,对企业战略的核心指导作用;塑造凝聚力、振奋精神;应对危机;抵御道德风险;解决内部矛盾,实现有效沟通
9、;培养企业学习能力、应变能力和知识竞争力;构建创新平台,培养员工的价值创造力;,第4章 企业战略管理的系统框架,4.1 (问题7)如何做好企业战略管理4.2 系统战略框架的搭建(一张图)4.3 企业成长的一个重要循环,快递公司,客户,新的市场需求,?,传统快递业务,+,例,一个必须掌握的重要循环,环境变化,流程,战略,组织,管理控制,流程,第三篇 如何做好战略分析明察秋毫、审时度势,中国人民大学商学院 姚建明,第5章 如何进行企业外部环境分析,5.1 如何识别企业的环境5.2 为什么要做外部环境分析5.3 外部宏观环境如何分析5.4 经典分析法PEST5.5 把握环境分析的前提5.6 外部微观
10、(竞争)环境如何分析5.7 经典分析法五力模型5.8 竞争-合作综合分析模型(C-C模型)5.9 战略群分析法5.10 竞争对手分析法,我们的企业,政治法律因素,经济因素,技术因素,社会因素,现有竞争者,潜在竞争者,供应商,购买者,替代品,其他因素,企业外部宏观环境PEST,企业外部微观环境/行业环境波特的五种竞争力量,威胁,机会,企业外部宏观环境分析,政治法律因素(P)政局稳定程度、政治经济体制、路线方针政策、法律、法规、国际政治法律因素经济环境因素(E)经济发展阶段、经济总量水平、国民收入水平、物价水平与通货膨胀、经济基础设置、资源储备状况、国际经济因素社会文化因素(S)社会公共的价值观、
11、信仰、习惯、教育水平、人口统计特征科技因素(T)科技水平、科技政策、科技转化、科技发展动向其他因素,如何才能有针对性地、全面的分析企业面临的外部宏观环境因素?,对企业至关重要的,不是分析当前环境带给企业的机会或威胁,而是要预见未来环境可能带给企业哪些机会或威胁!,宏观环境分析方法,宏观环境调查方法间接调查法(新闻媒介、文献资料、会议)直接观察法试验法宏观环境预测方法头脑风暴法专家会议法德尔菲法(专家意见法)等定量预测法,宏观环境分析信息获取,广播电影电视、互联网、移动互联网、报纸、杂志;专业出版社、专业报纸和期刊;商会与贸易组织;行业与产业协会;各种国际组织;当前的合作伙伴(注意被歪曲的信息)
12、;消费者;服务组织(例如,代理机构和银行);交易会和展览会;咨询公司;学校和研究机构;自己的公司、各职能部门;其它关联或非关联公司;,检查 可靠性分析 和解释组织 所收集的信息,企业外部微观环境分析,供应商供方谈判能力,购买者买方谈判能力,潜在进入者潜在进入者的威胁能力,波特五力模型企业在行业(产业)中的竞争地位与状况,替代品替代品带来的威胁能力,现有竞争者现有竞争者的竞争能力,波特五力模型,供应商供方谈判能力,供方由少数几个企业所主导; 供方的产品无法替代; 买方不是供方重要的客户; 供方产品是买方产品重要的投入品; 供方产品具有吸引买方的差异化特征; 供方的产品具有较高的转换成本; 供方容
13、易实现前向一体化; 供方通过后向一体化占据较多上游资源; ,波特五力模型,购买者数量少、每个买主采购量较大; 卖方由大量规模较小的企业组成; 买方所需产品无较大差异; 买方所需产品转换成本较低; 买方所需产品对质量要求不高; 买方容易实现后向一体化; 买方通过前向一体化占据较多下游资源; 买方有充分的供应方信息(价格/成本); ,购买者买方谈判能力,波特五力模型,规模经济和经验效益 产品和市场的差异化 资金需要 销售渠道的开拓 市场结构 政府行为与政策 与规模无关的成本优势,潜在进入者潜在进入者的威胁能力,进入壁垒,现有企业的反应,规模经济和经验效益,规模经济:大批量生产的成本低于小批量生产。
14、,进入壁垒,经验效益:随着累计产量增加,单位生产成本下降的规律。,每当经验翻番时,单位产品成本降到原成本的x%x%为学习率。,经验(累计产量),单位成本,经验曲线,经验到目前为止的累积产量或服务量。,如何获取经验效益?,1、企业与竞争对手在成本起点和学习率相同的情况下,通过增加经验可获取经验效益。,经验,单位成本,本企业成本,竞争企业成本,本企业经验,竞争企业经验,如何获取经验效益?,2、企业与竞争对手在学习率相同情况下,可以以不同的成本起点获取经验效益。,经验,单位成本,本企业成本,竞争企业成本,本企业经验,竞争企业经验,提高劳动效率;合理劳动分工;重新设计工作方法;革新生产工艺;提高设备利
15、用率及效率;提高产品设计柔性和标准化;有效利用资源;业务流程重组(BPR);,如何获取经验效益?,3、企业与竞争对手在成本起点并且经验相同情况下,企业可通过加快学习的方法获取经验效益。,创新,波特五力模型,规模经济和经验效益 产品和市场的差异化 资金需要 销售渠道的开拓 市场结构 政府行为与政策 ,潜在进入者潜在进入者的威胁能力,进入壁垒,现有企业的反应,采取报复行动的可能性大小 行业增长速度 现有企业的财力状况 现有企业的固定资产规模 现有企业的报复记录 政府行为与政策 ,波特五力模型,替代品具有较高的性价比 用户转换成本低 企业对替代品价值的主观认同 替代品推广的其他障碍 ,替代品替代品带
16、来的威胁能力,替代品真的给人们带来价值了吗?,如何应对替代品威胁?,判断替代技术能给客户带来多少价值?判断替代技术的发展阶段和趋势;寻找并设置替代技术的推广障碍;找到替代技术的初期市场进行跟踪考查;建立独立组织进行替代技术的试验;进行跨越替代品的技术革新;,波特五力模型,进入障碍低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛; 市场趋于成熟,产品需求增长缓慢; 竞争者企图采用降价等手段促销; 竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本低; 退出障碍较高,退出竞争要比继续参与竞争代价更高; ,现有竞争者现有竞争者的竞争能力,退出壁垒,回报低、稳定,回报低、风险,回报高、风险,回报高、稳定,退出壁
17、垒,低,高,进入壁垒,低,高,通过五力分析,企业不仅应了解如何与五种力量竞争的问题,更应该清楚如何与其协作的问题,如何与供应者协作?,如何与购买者协作?,如何与潜在进入者协作?,如何与替代品生产者协作?,如何与现有竞争者协作?,战略群,一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,A,C,B,A,C,B,D,战略群,战略群,战略群,产业,战略群,企业,有助于企业更清楚地认识产业结构!,战略群之间的竞争激烈程度取决于: 1. 战略群间的市场相互牵连程度; 2. 战略群数量以及它们的相对规模; 3. 各群战略的差异。,战略群图,绘制步骤 1、比较行业中各企业的竞争特性变量(如质量/价
18、格/地理覆盖范围/垂直一体化程度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度等);2、 选两个差异大或重要的变量建立两维平面图; 3、 将相同(或类似)战略的企业列为一组; 4、 各组以圆表示在两维平面图上,圆面积或直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额。,差,好,质量,高,低,价格,A企业群,C企业群,B企业群,竞争对手分析,产业环境分析着眼于产业整体。竞争对手分析是其补充。特别当企业面临一个或几个强大竞争对手时,该分析特别重要。分析的内容:竞争对手的未来目标(判断改变现行战略的可能性,对其他企业战略行为的敏感性);竞争对手的自我假设(了解竞争者对自身、产业及其他企业的评价,判断对手的战略意
19、图);竞争对手的现行战略(对对手的现行战略分析,揭示对手正在做什么,能够做什么);竞争对手的潜在能力(对手对其他企业战略作出反应的可能性、时间、性质和强度等);,第6章 如何进行企业内部环境分析,6.1 为什么要做内部环境分析6.2 内部环境如何分析6.2 资源与能力的价值如何判断6.3 价值分析决策方法6.4 经典静态分析法价值链6.5 基于价值链的流程优化6.6 业务流程再造(BPR)6.7 利润池与微笑曲线6.8 经典动态分析法平衡计分卡6.9 打造企业的核心能力,优势,劣势,有形资源:实体资源人力资源组织资源财务资源,无形资源:技术资源商誉资源 品牌资源 形象资源 信誉资源,研发能力生
20、产能力营销能力财务能力组织绩效能力核心竞争能力商誉能力,企业内部环境,组织能力:,资源与能力分析的关键是找出和挖掘出蕴含在资源与能力中的价值!,要明确哪些资源和能力是要加强或增加的,那些是要消弱或去掉的!,有价值的资源与能力是竞争优势的来源!,资源的稀缺性,资源的不可模仿性,判断资源与能力是否有价值?,价值分析(VA)方法:,价值如何判定?,功能 成本,价值定义,价值=,高校后勤集团采购价值分析:,某高校后勤集团进行采购方式的选择决策,备选采购方式有两种:联合集中采购和现货直接采购。现货直接采购由后勤集团统一派车,高校食堂管理员随车到市场采购,再由中心采购员统一付款后报账;联合集中采购通过选择
21、两家或多家资质好、实力雄厚的供应商,通过充分了解采购任务,然后由供应商报价竞标,最后由中标供应商负责配送。显然,两种采购方案各有优点与缺点,如表1所示。,例,表1 两种采购方式的特点比较,高校后勤集团采购价值分析:,例,运用价值分析的方法进行两种采购方案的选择决策。首先进行功能指标的设定,如表2所示。,表2 采购的功能指标设定,高校后勤集团采购价值分析:,例,在表2所示的功能指标基础上,后勤集团组织相关人员对各级功能指标的重要性进行评分。首先对一级指标进行权重设定。这里运用交叉评分法,通过对指标体系中两两指标间的相对比较来确定最终的指标重要度。例中运用交叉评分法对一级指标的评价如表3所示。指标
22、间两两比较,以3,2,1,0等作为重要性的衡量标准。如F1和F3相比重要性最高,打3分;F2和F1相比重要性较高,打2分,依次类推。,高校后勤集团采购价值分析:,例,表3 一级功能指标权重设定的交叉评分法,高校后勤集团采购价值分析:,例,接着,后勤集团组织相关人员对功能指标中的二级指标进行重要性评分,如表4所示。,表4 采购的二级功能指标权重设定,高校后勤集团采购价值分析:,例,后勤集团组织相关人员对A方案(现货采购)和B方案(联合集中采购)进行二级功能指标下的评分(采取百分制评分)。计算各方案的加权总分及功能指数(功能指数为各方案加权总分的百分比),如表5所示。,表5 两种采购方案的比较评分
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