第七章跨国公司的组织结构ppt课件.ppt

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1、第七章跨国公司的组织管理,第一节 跨国公司的组织结构概述第二节 跨国公司组织结构的基本形式及选择第三节 跨国公司的管理控制体制,第一节 跨国公司的组织结构概述,一、跨国公司组织结构的含义是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。,二、跨国公司组织结构设置的原则,1.一般原则（1）组织结构的目标（2）管理范围与管理层次（3）各管理层的权力和责任2.特有原则（1）要符合技术与产品的要求（2）要符合职能与专业的要求（3）要符合地区与环境的要求,三、跨国公司组织结构的演变过程,跨国公司组织结构的变化主要取决于以下6种因素：企业的所有权结构与法定状况；成立的年限与规模；所从事

2、的增值活动及其有关交易的数量和特点；与其他企业建立的关系的形式；跨国经营活动的区域分布；制定并正在实施的跨国经营战略。,跨国公司组织结构的演变：1.出口部阶段凭借出口方式进入外国市场初期，委托营的贸易公司代理出口业务产品出口量扩大，设立一个出口部门专门负责出口业务在出口地区生产增加，海外子公司地位增强，组织结构调整2.国际部阶段一个独立部门专门负责开拓跨国经营业务,3.跨国性组织结构阶段多国经营战略：以地区为导向的组织结构全球经营战略：以产品为导向的组织结构跨国经营战略：以地区导向和产品导向结合的某种网络一体化式组织结构跨国公司的组织结构是在国内企业结构结构的基础上逐渐演变过来的，一般的演变过

3、程为：销售部 出口部 国际部 地区划分的组织结构 产品划分的组织结构 地区划分与产品划分结合在一起的组织结构,第二节 跨国公司组织结构的基本形式及选择,一、组织结构的基本形式1.国际业务部1）国际业务部的适用条件组织结构：,适用条件：企业出口业务量小，产品品种较少，产品的产量规模不大；国外市场地理集中，国外业务的好坏对企业影响不大,2）国际业务部形式的优点集中国际业务有利于形成统一的国际市场观念，制定必要的策略有关国外业务，统一由一个机构指挥有利于正确处理国内业务和国际业务的关系,3）国际业务部形式存在的问题潜在的渠道梗塞内、外销之争可能影响出口限制了整个公司管理才能的发挥,4）跨国公司的转移

4、价格策略对利润在各部门之间的分配产生影响将国际业务部列为出口的利润中心，国内产品部变为成本中心，减少它们之间的内销和出口方面的摩擦；将国内产品部列为接受利润信贷中心，国际业务部作为成本中心，从而减少它们之间对盈利的争夺；实行滑动利润的办法，避免国内产品部和国际业务部就费用和利润分离等问题发生争执。,2.全球职能组织结构,1）适用条件组织结构：适用：产品品种不多、市场相续稳定的企业,2）全球职能组织结构的优点有利于增加在全球范围内的竞争能力不会出现人员重叠的现象不会导致各利润中心彼此冲突的情况3）全球职能组织结构的缺点不利于相互之间信息交流与沟通因为不同职能部门之间的协调问题而拖延时间不利于综合

5、考核跨国经营活动,3.全球地区组织结构,1)适用条件：产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高；东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主；跨国经营活动的区域颁较为分散。2）全球地区组织结构的优点实现了地区性分散化有利于适应不同市场的需要有利于地区内职能机构的相互配合，使其有效地行使权力。,3）全球地区组织结构的缺点容易重视地区业绩，忽视公司的全球战略目标往往忽略产品改进、技术转让及地区间的技术协作各个地区同类人员重叠，地区总部缺乏真正懂得国际业务的人,4.全球产品组织结构,1)适用条件：存在产品的

6、全球性市场，产品不需要进行适应性调整；产品品种较多，产品标准化程度较高，可进行大规模生产；东道国国内的进口壁垒较低，运输成本较低，在全球范围内统一组织产品的生产与销售2）优点：强调产品和技术加强统一管理最大限度地缩小国内和国外的业务差别,3）缺点削弱了有国外业务知识和专长人员的职责不利于中央层的集中统一机构设置重叠地区性功能被削弱了,5.混合式（矩阵式）结构,2）优点：有利于应付复杂的国际业务环境使各公司根据自身情况，选择适合于本身不同成分的组合3）弱点各层次的关系和利益难以完全协调一致,二、跨国公司组织结构的选择,1.跨国经营战略与组织结构实行国际战略的跨国公司（即国际公司）：国际业务部组织

7、结构实行多国战略的跨国公司（即多国公司）：地区组织结构实行全球战略的跨国公司：产品组织结构实行跨国战略的跨国公司：混合组织结构或矩阵组织结构,2.企业的跨国经营程度,国外销售额占销售总额的百分比国外生产多样性，即跨国经营产品品种数量,3.管理人员的能力,（1）管理人员的经营思想（2）管理人员的业务素质（3）管理人员适应变化的能力,第三节 跨国公司的管理控制体制,一、管理控制的必要性控制职能未能发挥应有的作用引起一些问题 在公司开拓新市场时，子公司或分公司间易发生争夺市场客户的情况跨国公司分部门权力过大原因：控制松懈跨国公司对其经营活动进行控制的目的：（一）发现公司各部门和各子公司偏离本公司全球

8、战略目标的误差，并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。（二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公司之间保持全球战略目标与分目标的平衡（三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）素质,二、组织结构的设计与组织管理控制,1.组织结构设计正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全球战略行之有效；公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合理布局在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适应业务性质及产品战略公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致使公司各层组织具有一定的应变能力具有市场调研及信息处理的能力公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与

9、组织结构相配套。,2.组织管理控制,公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式公司国际业务扩大后： 产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职能式组织机构 产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织形式 产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组织结构从实际出发,三、企业决策的集中与分散,1.与集中与分散决策有关的因素（1）公司的历史、规模及管理哲学（2）经营效率的要求（3）业务环境的差异程度 （4）业务种类（5）各层面人员的数量和素质2.决策的集中与分散同国际业务相互依存的关系国际业务相互依存的程度越高，集中决策越能体现国外子公司与其他子公司的业务依存关系,3集中决策与分散决策的优缺点集中

10、决策优点：充分发挥企业内部相互依存带来的降低成本和节约开支的好处；尽可能分散应该分散的权力，以激发各单位的积极性和灵活性缺点：容易造成子公司管理者对其控制单位的经营状况无能为力集中决策要求母公司与国外子公司之间信息完全沟通国际市场和竞争环境瞬息万变，集中决策延误良机,4.跨国公司组织体制的演变,公司组织体制的设计要经历以下五步：（1）分工-责任的分派（2）管理职能的下放（3）设立专门委员会（4）管理职能的协调-集体决策（5）决策权的下放公司组织结构设计的过程是一个不断分权的过程公司总部与子公司之间的权力关系经历三个阶段，采取三种不同的形式：（1）分权制（2）高度集权制（3）集中控制与分权相结合体制,四、对国外子公司的管理与控制,1.不同国家的跨国公司，其管理方法不尽相同欧美日本 2. 影响跨国公司对国个子公司管理控制的因素（1）子公司的规模（2）子公司的数量（3）产品的类型（4）子公司业务的多样化程度,五、跨国公司组织管理控制的基本步骤,1.确定目标2.确定衡量业绩的标准3.明确国外业务的最终负责者4.建立汇报和通信系统5.审查结果6.采取纠正措施,