内部顾问培训测评工具介绍课件.ppt

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1、,A Company of KeyLogic Group,Insight, Impact & Inspiration,Leadership/Capability Assessment内部顾问培训：领导力测评工具,主要内容,领导力测评工具的框架决策风格动机与价值观PDP个性特质测评领导风格组织氛围评价发展中心,在线领导力测评产品介绍,我们对领导力的理解：,动机价值观个性特征测评-PDP天赋特质诊断系统决策风格测评360度素质测评,领导风格测评,组织氛围测评,主要测评产品,领导力的流程,A,B,C,主要内容,领导力测评工具的框架决策风格动机与价值观PDP个性特质测评领导风格组织氛围评价发展中心,学

2、习及决策风格,不同类型决策风格的特点,AE积极实践,RO观察思考,CE具体经验,AC抽象概念,不同决策风格的特点行动型,不同决策风格的特点思考型,不同决策风格的特点发散型,不同决策风格的特点聚焦型,决策风格测评结果示意,决策风格测评结果示意,主要内容,领导力测评工具的框架决策风格动机与价值观PDP个性特质测评领导风格组织氛围评价发展中心,动机最深层次的素质,动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。,三大社会动机,100,50,50,100,成就动机Meeting

3、or exceedinga standard of excellenceand/or improving oneperformance,亲和力动机Avoiding disruption of close, friendly relationships with people,影响力Having an influenceor making an impacton others,成就动机（Ach）,主题特征：达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效。当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考：超越某个优秀人物的工作绩效；达到或超过自己设定的卓越绩效标准；做有创新意义的、独特的，或改

4、进性的工作；对个人事业进步做长期的打算和规划。,主题特征：建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系。当亲和力动机被激发时，人们下意识地关注或思考：建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系，被别人喜欢和接受；不要与他人分离或破坏一个良好的关系，希望恢复与别人的紧密关系；把集体活动看作与别人交往的机会。,亲和力动机 (Aff),影响力动机 (Pow),主题特征：对别人产生或施加影响。当影响力动机被激发时，人们会下意识地关注或思考采取强有力的行动，包括：对别人行使强制性的行为；不请自来地为别人提供帮助、建议或支持；通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人；影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事

5、、而不是妥协或尝试去理解别人；试图给别人留下深刻印象如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应看重自己的名声，地位，或实力。,社会化的影响力动机&个人化的影响力动机,社会化的影响力动机:社会型影响力动机会使人关注能使他人感到强大或感到有能力的活动。你在多大程度上表现出了你的自制能力？个人化的影响力动机:个人化的影响力动机会使人关注能使他们自己感到或看上去更强大的活动。例如：自我膨胀 。,人物对比,丘吉尔的著名演讲：给他人以信心和力量,“我没有别的，只有热血、辛劳、眼泪和汗水献给大家你们问：我们的目的是什么？我可以用一个词来答复：胜利，不惜一切代价去争取胜利，无论多么恐怖也要争取胜利，无论道路多么遥

6、远艰难，也要争取胜利，因为没有胜利就无法生存。”,丘吉尔的著名演讲：给他人以信心和力量,“欧洲大片的土地和许多古老著名的国家，即使已经陷入或可能陷入秘密警察和纳粹统治的种种罪恶机关的魔掌，我们也毫不动摇，毫不气馁。我们将战斗到底。我们将在法国作战，我们将在海上和大洋中作战，我们将具有愈来愈大的信心和愈来愈强的力量在空中作战；我们将不惜任何代价防卫本土，我们将在海滩上作战，我们将在敌人登陆的地点作战， 我们将在田野和街头作战，我们将在山区作战；我们决不投降；即便我们这个岛屿或这个岛 屿的大部分被征服并陷于饥饿之中我从来不相信会发生这种情况我们在海外的帝国 臣民，在英国舰队的武装和保护之下也将继续

7、战斗，直到新世界在上帝认为是适当的时候， 拿出它所有的一切力量，来拯救和解放这个旧世界。”,希特勒的演讲,“我也一再地伺机督促全世界建立和平。我的远见和预感不辛言中了，我的和平建议被误解，敌人以为我的和平跟畏缩懦怯并无两样。”“我虽然一再地警告他们，我会采取这项别开生面的空战，我一连三个月都在警告他们。可是这些警告被丘吉尔当作耳边风。奇怪？这个人怎么不爱惜别人的生命呢？他只顾那些文化和建筑？ 记得战争爆发时，丘吉尔就很明白地声称他要独行其事的作战，即使英国各大城市可能会变成一堆碎瓦残砾也在所不惜。所以他现在更变本加厉了。 ”,行为分类练习,要求：分组进行研讨：下面有17个问题，请把17个问题归

8、为三类动机。哪些问题属于成就动机？哪些问题属于亲和动机？哪些问题属于影响力动机？（5分钟时间）只写序号就可以了每组派代表上来陈述2分钟。每组只陈述一个动机的归类根据答对情况，进行奖励,行为分类练习,喜欢参加有家人和朋友都参与的活动寻求在组织中的领导地位追求自我提高的活动充分保证同家人及朋友在一起的时间喜欢参加能带来较高声望的社交活动打更多的电话“我只是打电话跟你聊聊天”接到电话时说：“你要干嘛？”主动打电话向他人传播、传递信息个人化的运动项目，可 立即拿自己与标准比较的 例如跑步、打高尔夫球,喜欢看是非小说读物例如技术期刊、以及各种教程喜欢看侦探小说看浪漫小说喜欢看表现政治谋略、性侵犯和暴力的

9、小说看人物性格丰满的小说，例如简爱参与团队主导的运动项目，例如，排球、垒球、篮球参与个人化或群体性的运动项目，目的是通过取胜、押宝、或对有声望的场景和战略性的伙伴的选择来影响别人,卓越的扭转乾坤的经理人,郭士纳通过自己强硬的行动和言论力量扭转了IBM“官僚体制”作风和思维方式，直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等，使IBM起死回生！,卓越的开拓型经理人,卓越的统领型经理人,卓越的协调型经理人,高中低,成就 亲和 影响,卓越的协调性经理人,动机测评结果解读,动机测评回顾,自评问卷问卷共有六张图片，请为每张图片分别编写一个不少于150字的小

10、故事，一共需要写六个故事。每个故事需要大约5-10分钟,用10-15秒钟看看这张图片，然后写出关于它的故事。发生了什么事情？图片中的这些人是谁？是什么导致了现在这种局面？也就是说，过去发生了什么？图片中的人想到了些什么？他或她想要些什么？将会发生什么？将会有什么结果？_,管理层动机总体得分情况,价值观,价值观是连接动机和行为的媒介,价值观,动机,行为,价值观是连接动机和行为的媒介，它可以改变由动机导致的行为表现,价值观概念,价值观属于人的认知范畴，即个人认为对自己来说什么是最重要的价值观是个人有意识的判断工作小组、公司甚至社会都可能有特定的价值观一个组织的价值观可能受多种因素的影响价值观和动机

11、都能够影响人的行为，但是影响的方式不同,动机与价值观比较,价值观,动机,什么时候你最舒畅,价值观测评结果解读,价值观测评回顾,示意,测评问卷说明：该问卷以著名心理学家David McClelland博士的研究为基础，测量个人对成就、亲和以及影响力动机的重视程度。问卷包括36个题目，大约需要15分钟完成。问卷填写要求：根据您自己的判断在对应 的 中打“”，以表明每道题对您的重要程度。注意：从左到右的六个表明对自己的重要性不断增强,管理层价值观得分,分析你的岗位-岗位要求、你的动机、价值观,分析岗位要求的注意要点,很少有人的动机，能够同他们的工作要求完全一致。对提高效率来说，最重要的是不断表现出能

12、使你工作出色的行为。为了产生能使自己工作更高效率的行为，你需要把握自己的动机特征，在工作中做出改变，或者更换你的工作，或者在你的人生中做出改变。,动机与岗位的关系,0 1 2 3 45.18 年,副总裁总监高级经理中层经理初级经理一线主管,2/3 的人影响力成就,2/3 的人影响力成就,级别较低的岗位需要技能来完成工作 较为注重结果 级别较高的岗位需要通过他人来完成工作 较需要影响力,岗位分析与动机（1）,你的动机,岗位的要求,岗位分析与动机（2）,你的动机,岗位的要求,岗位分析与动机（3）,你的动机,岗位的要求,岗位分析与动机（4）,你的动机,岗位的要求,岗位要求与个人动机、价值观的匹配度分

13、析,主要内容,领导力测评工具的框架决策风格动机与价值观PDP个性特质测评领导风格组织氛围评价发展中心,现场分发,老虎型 15%权威导向重实质报酬目标导向,猫头鹰型 20%喜欢精确重视专业性循规蹈矩,孔雀型 15%同理心强擅长言语表达自我宣传,无尾熊型 20%爱好和平持之以恒忍耐度佳,变色龙型 15%协调性佳配合度高团队的润滑剂,猜猜下列名人为何种类型？,现场分发,希拉里,萧何,张良,诸葛孔明,邓小平,关羽,甘地,包青天,克林顿,奥巴马,卡特,小布什,老虎特质的人,结果/目标导向：勇敢、行动/效率、实际/对事不对人、倾向于抓大方向；希望具有或取得完成“任务”的权威自信：主观意识、自我言谈举止、不

14、会注意对方的感觉挑战：高难度、更好、更大、创新、开拓利益：权、利-声望、金钱权力奖励与绩效权利：希望发号施令、但不喜欢接受命令；特别喜欢“作自己老板”的感觉；尤其对负责的地盘必须清楚、单独行动且不受紧密干预时生产力最高独立-不被干扰/支配、主导、地盘、决策权,现场分发,孔雀特质的人,朋友关系：喜欢与人交往，朋友圈子广；真诚热心、总让人宾至如归特别注意被组织认同、受同事喜欢在都是朋友的感觉环境下才能发挥自己的最佳水平人际导向：喜欢做与人有关的事情；重视团队、擅长激励他人、大家一起来做；如环境许可适当，会主动营造愉快活泼气氛，建立快乐工作情绪和增进相互间的感情乐观、积极、好玩、社团机会：更好/更美

15、的/更开心的、更多idea/憧憬/愿景/梦想/创意在意：形象、穿着、名声地位，受欢迎及公开被赞美肯定、金钱的回报、友情、别人对我的看法，别人真心想要什么？,现场分发,无尾熊特质的人,价值导向：追求专业上的中长期结果耐久：持之以恒、路遥知马力、规律有耐心务实：扎根-沉稳、经得起风浪波折长远的考虑 vs. 不喜欢突发状况频频工作上追求专业技术面的质量 时间：面对改变，需要较多的时间考虑、思考中长期利益与合理性。做事步调不喜欢匆匆忙忙、倾向于从容不迫讨厌突发的干扰、倾向于按照自己的步调做事沟通互动：客客气气、好好商量但也不喜欢被指使、被支配即使表面客气、但还是很在意是否被尊重,现场分发,猫头鹰特质的

16、人（Compliance）,完美主义：寻求自己认同的高质量、不易放心不易授权、事必躬亲、保守谨慎做事要做有绝对把握的事情、敬业负责注重技术面和个人专业面价值观：走技术精英路线对规则有强烈责任及义务感、紧守本分、循规蹈矩过程导向：重计划、有条理、细节精准喜制度、结构、规范、游戏规则要明确容易因小失大、常易忽略分辨轻重缓急较易重视琐碎细节、不够宏观、较不易有方向感重是非：太重视公平与否喜理性思考/分析、内心很在乎是非、对错黑白太注重承诺，因此也不易承诺，怕做不到,现场分发,变色龙特质的人,组织导向：以组织、团队目标利益为导向，但个人角色、任务需要清楚需要在被认同、稳定的组织里发挥不喜欢有激烈的派别

17、对立，在多冲突的环境下，宁愿保持中立优异的协调合作能力，擅长整合有限资源，综合团队的意见变化：不须特定角色，不介意变化与多种不同性质的工作，适应性能力强，圆融、不走极端路线擅长外交谈判，折中协商个人意识不强：善于保护自己，也避免敌我冲突善于因时因地来调整自己的行为方式，有多方面的兴趣在组织中的角色非常适合做协调,现场分发,PDP在领导力发展中的应用,主要内容,了解PDP第一部分：认识自我第二部分：一对一辅导，改变角色认知第三部分：提升沟通与合作能力第四部分：打造高效的领导团队,个人如何才能做出行为改变？,做出改变的几种可能,Fezer Consortium and Dr. Richard Bo

18、yatsis of Case-Western Reserves Weatherland School of Management 研究发现：必须存在改变的理由。个人有改变的意愿和承诺（personal commitment)当改变能够帮助自己达成个人生活目标时，真正的行为改变才会发生必须提供精确的个人测评必须有具体可衡量的目标、以及行动计划外部的支持也非常重要,PDP由美国南加州大学与科罗拉大学行为研究中心发展出来的管理工具结合了行为科学、临床实验统计，以及领导学、管理学、组织行为学，用来测评工作中的行为 PDP目前在30个以上国家使用 迄今已运用于3500万个以上案例 它将古今中外2000位

19、名人案例，富有创意地与动物作对比，并作深入浅出的探索分析,个人特质动力诊断系统（PDP）,第一部分：认识自我,提高自我认知是领导力发展的第一步,PDP反馈流程,老虎型 15%权威导向重实质报酬目标导向,猫头鹰型 20%喜欢精确重视专业性循规蹈矩,孔雀型 15%同理心强擅长言语表达自我宣传,无尾熊型 20%爱好和平持之以恒忍耐度佳,变色龙型 15%协调性佳配合度高团队的润滑剂,猜猜下列名人为何种类型？,希拉里,萧何,张良,诸葛孔明,邓小平,关羽,甘地,包青天,克林顿,奥巴马,卡特,小布什,三种角色模式,原来的自我（天赋本我）正常情况下的自然行为。假如不需要去做角色适应，我们就会以最自然和最有效的

20、方式去执行。优先顺序环境因素（角色行为的自我）为了适应或顺乎外界情况，过去三个月中您所实际表现出来的行为。预测指标-外在的自己（他人眼中的他我）在别人的观感下，您所实际表现的行为,三种角色模式/三张图片,分发资料本我性格分析,分发资料工作角色分析,自然能量水平,能量水平工作中的一个重要因素，需要有效地加以运用任何一格的长度或更多是好的假如低，此人需要集中在优先级去储存能量假如非常高，此人也需要集中的优先级，注意工作与生活的平衡,发现自己的工作优势,T练兵百万，每战必胜，每攻必取，吾不如韩信A镇国家，抚百姓，后勤支持，吾不如萧何S运筹帷幄，决策千里，吾不如张良,第二部分 一对一辅导，改变角色认知

21、,拉姆查兰,领导的六次转型,金山软件管理者能力提升项目,对象：中基层管理者问题：从专家型人才提拔出来的管理者，尽管当了管理者，但仍活在过去“个体贡献者”的角色中。培养目标：尽快转变个人的角色，为提升管理能力奠定基础形式：先集中进行3个小时的PDP报告解读培训，然后由顾问进行一对一的辅导，完成自我角色分析表组织：150名管理者，分五期进行,什么时候你最舒畅,工作角色分析,分析你的角色-岗位要求、你的个性、价值观（工作中的我）,一位经理的PDP报告,天生本我,工作角色的我,负责游戏设计与开发的经理。主要职责：明确任务目标，带领团队完成游戏开发工作团队激励与人员发展完成上级交给的其他任务,分析：岗位

22、要求与天生本我（个性）,常模线,支配,表达,步调,遵从,岗位要求,天生本我,分析：岗位要求与天生本我（个性）,常模线,支配,表达,步调,遵从,岗位要求,天生本我,工作中的我,自我分析与行动计划,第三部分 通过PDP提升管理者的沟通与合作能力,万科：中层后备领导人才发展项目,公司的高速发展以及规模扩张，对管理人才的数量与质量提出了更高的要求，主要表现在两大方面：一是，中层管理者数量不足，需要进行人才储备；二是，现有后备人才的培养速度与战略发展的要求存在较大差距具体表现如下：,没有经过系统的领导力提升训练：后备人才没有经过系统的领导力技能提升训练，带队伍能力有待提升；,业务与战略的系统性前瞻思考不

23、足：缺乏用商业的眼光来看待业务，更多地埋头拉车而没有抬头看路，对业务缺乏全局性创新思考；,人才培养模式与战略要求不匹配：原有的培训模式虽然采用行动学习模式，但辅导跟进不到位、落地性不足，与公司既要出业绩又要加速培养人才的要求存在差距。,根据万科对中层管理者的素质要求，结合人力资源部的访谈结果，找到项目关注的素质能力重点：,系统性解决思路第一步,我们设计了双线来提升万科要求的各项能力,系统性解决思路第二步,分析万科对后备人才素质的要求，推荐领导力课程，我们做了初步的对应统计表：,系统性解决思路第三步,沟通中的基本需求,实现结果获得赞赏被人接纳要求正确,不同风格人的基本需要,第一组：上级：老虎下级

24、：考拉,第二组：上级：猫头鹰下级：孔雀,第三组：上级：考拉下级：老虎,第四组：上级：孔雀下级：猫头鹰,分组讨论,上下级如何共事（沟通、激励）?,老虎型-沟通时要有自信，要说重点，提供二到三个方案供选 择，多提供此方案背后的价值，不能做到时立即提出， 不要事后告知。,孔雀型-多鼓励上级，不立即评价事情对错，用轻松自然的 方式进行沟通。,对上级的沟通,无尾熊型-让上级有思考的时间，温和的沟通，不要让上级感觉 你很自大或强势。,猫头鹰型-多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言， 不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通， 按流程或步骤一一说明。,对上级的沟通：,老虎型-给他明确方向的语言、让他知

25、道做这件事对他的好处， 说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心， 直接说明不要拐弯抹角。,孔雀型-先聊轻松的话题再进入主题，运用图画方式进行沟通， 就事论事，不责骂当事人，给他赞扬及鼓励， 多运用一些肢体语言。,对下属的沟通：,无尾熊型-不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言， 可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多， 让他知道你会协助他，经常询问事情的进展。,猫头鹰型-不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说， 不讲不实际的事，不说没有凭证的話，让他知道事情 做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的 专业。,对下属的沟通：,其实你不懂我的心,在组建行动学习小组时，应该把

26、同一类型的人放在一起，还是要构建沟通风格迥异的团队？,PDP可以帮助管理者相互了解、促进沟通，不同特质的人有不同的沟通风格，只有了解别人的风格，才能进行更为有效的沟通和合作，避免不必要的冲突和矛盾；PDP可以让培训师在培训过程中，根据每个人的具体特点，更有的放矢的进行讲解和互动，促进培训效果的提升。,第四部分 打造高效的领导团队,优秀领导团队的六大特征,驱动因素,团队环境（如信任、公正）,团队构成,团队辅导,资料来源： 哈佛大学领导力研究专家Debra A. Nunes and Ruth Wageman,我们对比分析一下两个销售团队,联想某分公司管理团队,某烟草公司的营销管理团队,最高特质分布

27、区：团队最有效的行为风格,联想某分公司管理团队,应用方法：团队所需要的特质要符合 “357组织经验原则”；其次，要结合岗位特点 占30是属于：艰难型团队 占50是属于：成功型团队 占70是属于：卓越型团队,某烟草营销管理团队,天生本我：团队工作完成的方式,应用方法：1、如果团队需要T型的人，就要有人支持S型和A型的工作；2、符合“357组织经验原则” 。,联想某分公司管理团队,某烟草营销管理团队,团队的独特特质组合：某烟草公司营销管理团队,应用方法：1、其中任意三项要复合“357组织经验原则” ；2、要保护和发扬高的项目；3、对于弱势部分要靠制度或流程来弥补。,缺乏清晰和强有力的愿景目标,能说

28、，但不直接,协同能力弱,按规矩办事,缺乏任劳任怨、有耐力和持久性,团队独特的特质组合：联想某分公司管理团队,应用方法：1、其中任意三项要复合“357组织经验原则” ；2、要保护和发扬高的项目；3、对于弱势部分要靠制度或流程来弥补。,目标明确、关注绩效、效率高,工作自主性强,工作开创性强,整合协同能力弱,团队协作能力弱,任劳任怨、有耐力和持久性,如何使用PDP,PDP只是手段，不是结果，要透过测量去管理，从而达到提高和改善绩效的目的。,主要内容,领导力测评工具的框架决策风格动机与价值观PDP个性特质测评领导风格组织氛围评价发展中心,研讨：好老板与坏老板,领导风格：方格理论,乡村俱乐部（1,9）例

29、如：工会主席,权威与服从（9,1）例如：战俘施工队长,协作管理（9,9）例如：足球队教练,贫乏的管理（1,1）例如：无为而治者,中庸管理（5,5）例如：职业经理人,传统经典领导方式的定义,乡村俱乐部：管理者/领导者对是否受下级或他人的喜欢非常关心，注重营造和谐的人际关系、愉快的工作氛围，以及创建合适的工作速度。权威与服从：管理者/领导者对绩效结果、对完成任务非常关心，但对他人的关心很低，要求员工或他人严格遵循上级指示和要求来完成工作。协作管理型：管理者/领导者同时兼顾工作结果和对人的关心，在二者之间取得平衡，他们/她们强调工作成就来自献身精神，在组织目的上的利益一致、互相依存，从而产生信任和尊

30、敬关系。放任型：也称之为不作为型。既不关心绩效结果/工作结果，也不关心人的需求，在他们/她们看来，并不感到绩效结果和人的需求之间存在什么矛盾。她们/他们为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作。家长主义：是“乡村俱乐部”“权威服从”两种方式同期实行，或迅速交替使用。它是软硬结合，同时采用两种明显相反的方式。一方面通过奖励和惩罚促使结果的达成，另一方面又采取仁慈和亲切的方式，对人给予关心。,四种经典领导方式的动机模式/激励模式,害怕被拒绝,权威与服从（9,1）,放任型（1,1）没有主导风格,需要与领导风格,员工的需要满足情感需要尊重需要自我实现需要,领导风格亲和型领导民主型愿景型变革型,

31、动机、领导基础和领导风格之间的关系,领导风格和权力方格,以关注生产、关心人划分领导风格,乡村俱乐部（1,9）例如：工会主席,权威与服从（9,1）例如：战俘施工队长,协作管理（9,9）例如：足球队教练,贫乏的管理（1,1）例如：无为而治者,中庸管理（5,5）例如：职业经理人,指令型,亲和型,以权力导向和参与程度的划分领导风格类型,高,低,领导者的参与程度,专制,民主,领导者的权力导向,指令型、领跑型：权力过度型领导,民主型、愿景型、变革型：权力建立型领导,亲和型：授权型领导,领导者的行为：强制强化与惩罚专制的决策员工的反应：服从、顺从、怀疑,领导者的行为：指导与鼓励授权强化与发展员工的反应：学习

32、、发展、团队建设,领导者的行为：树立榜样跨界帮助员工的反应：自我指导、战略规划、主人意识,领导者的行为：不时进行控制实施制裁心理距离员工的反应：缺乏指导、权力斗争、挫折,权力矛盾型领导,关于领导风格的基本命题,命题1：指令型领导方式下的团队成员没有自主权，无法提高质量、生产效率和员工士气命题2：领导者参与程度低情况下（类似放任），但偶尔使用指令型领导方式，团队最初可能觉得拥有自主权，但是逐渐感觉到权力的丧失。长此以往，最终会降低质量、生产效率和员工士气命题3：民主型、愿景型、变革型三种领导方式下，领导者仍对团队拥有较大的控制，防止团队自行设定目标并进行自我治理命题4：领跑型领导方式，团队将获得

33、最高水平的自我管制，因而能够实现部分质量、生产效率和员工士气的改善,KeyTalent六种领导风格,领导风格,指令型,愿景型,亲和型,民主型,领跑型,变革型,领导风格：指令型,定义：强调立即、无条件服从，通过严密的监控实施控制。通过指出不服从指示的不良后果来影响员工的思想和行为。采取命令和控制的方式，要求员工立即服从，有时还带有强迫性。管理者在采用这种方式时，会告诉员工要做什么，什么时候做，以及如果失败会有什么样的后果等。在情况危急或者业绩差的员工必须得到严格管束时，这种风格最有效。但是，长期使用这种方式，会导致组织丧失创造力和主动性。成就动机强的管理者，在组织目标压力大的情况下，经常会采取这

34、种领导方式。使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 指挥：给予指示，告知员工该做些什么（而不是给予指导） 指挥：要求直接服从 监控：对员工的工作过程、工作细节和工作结果进行严格检查 警告：通常给以批评和纠正为主的反馈 警告：为了强化员工的行为，会说明不服从命令的不良后果，强化员工的行为总结：使用指令型领导方式，主要通过使用组织赋予自己的权力来施加影响。在有效应用时，指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反应。但在员工反对的情况下，尽管指令型能有效的处理问题，也不宜过多使用。如果长期对该风格使用不当，将导致抵触、反抗、辞职，严重的话，会对组织的主要目标造成战略性和毁坏性的损失。,领

35、导风格：亲和型,定义：关心下属，尽力让员工满意。在组织内部，与所有成员维系和谐人际关系。强调与人沟通，建立或强化管理者与员工之间、以及员工与员工之间的友谊关系。特别重视同事之间的往来，重视满足员工的情感需求，强调使人开心的事情。注重营造和谐关系，希望避免冲突。如果员工正面临危机或者处于失业等高压情况下，管理者使用这种方式就会非常有效。使用这种风格时，管理者表现出下列行为：和谐：特别重视营造和谐氛围，推动员工之间的友好往来和谐：重视满足员工的情感需求，很少强调工作指令、目标以及标准等关心：关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等）关心：关注员工的感受，希望尽力让下

36、属满意关心：认为下属的自尊和感受，与完成工作一样重要总结：当使用得当时，亲和型领导风格会通过对员工的有效支持，以激发员工的积极性。通过明确地关注工作中人性的方面，亲和型领导风格往往能成功地实现工作目标。如果使用不当，亲和型将导致低标准、裙带关系、缺乏透明度，并会造成员工的受挫感。建议把亲和型领导风格与民主型、魅力型和变革型领导风格相结合使用，会更有效。,领导风格：领跑型,定义：拿自己的能力标准要求下属，希望员工能和自己一样高标准地完成任务。如果员工达不到自己的要求，就自己拿过来做。当由一名个体贡献者转变为管理者时，如果社会角色没有转变过来，倾向于采取领跑型风格。另外，技术出身或专家出身的管理者

37、，也倾向于采取领跑型领导风格。使用这种风格时，管理者表现出下列行为：树立榜样：通过亲自示范来影响下属亲自动手：当下属工作完成得不太好时，会把工作接过来自己做亲自动手：当下属在工作中遇到困难时，会把工作拿过来自己做，而不是通过指导下属来完成工作亲自动手：当他人未能达到自己的要求时，会拿过来自己做高标准：拿自己的工作标准要求下属高标准：要求下属跟自己做得一样好总结：如果使用得当，领跑型风格能够对于那些专业能力强、独立性强的员工产生积极作用。它能帮助管理者有效调动员工的工作积极性。若使用不当，领跑型型风格则会引发错误的期望，过高的标准会给员工造成压力，降低员工对管理者或组织的认同感，并导致冲突。,领

38、导风格：民主型,定义：相信员工的能力，重视员工的意见，主动邀请员工共同决策，以建立员工对组织/团队的承诺。在员工参与的过程中，管理者的作用是为员工讨论提供便利条件和引导沟通。当管理者特别信任下属，而下属往往能够给出有效的建议时，管理者会采用这种领导风格。此外，当管理者不能确定最佳方案或指令，而有胜任工作的员工可能拥有关键信息时，也多采用这种领导风格。使用这种风格时，管理者表现出下列行为：信任：给予下属自由处理问题的机会信任：认真倾听员工的意见和观点信任：把下属员工往好处想建立承诺：邀请员工参与对其工作有影响的决策过程，并通过协商和共识做出决策建立承诺：经常召开会议倾听员工心声建立承诺：同下属一

39、起讨论任务的完成情况，认为成就是大家共同努力的结果总结：如果使用得当，民主型风格所注重的积极倾听和协商共识能促进团队协作，授权使员工参与决策过程可以激发员工的积极性。它旨在通过创造团队协作和团队承诺来实现目标。若使用不当，由于缺乏重点和明确的指导，民主型风格可能会造成员工的疑惑，降低工作标准或引发拖延和冲突。,领导风格：愿景型（魅力型）,定义：通过为员工指出长期的发展目标和方向，启发下属看到工作的意义以及自己的价值，从而影响下属的热情、思想和行为。采取这种方式的管理者，不是简单地告诉员工去做什么，而是通过指出组织发展方向和整体战略，启发员工看到挑战以及要承担的责任。这样做能够明确目标，提高员工

40、工作的积极性，并让团队充满活力。通常影响力动机较高的管理者多采用这种领导风格。使用这种风格时，管理者表现出下列行为：坚持信念：经常使用形象的语言，宣传自己或组织的价值理念坚持理念：有自己明确的事业追求，并让下属感受到这一点共启愿景：使用形象、生动的语言，让下属强烈地感受到自己工作的重要价值和意义共启愿景：抓住机会向下属描绘在不久未来能够拥有的、充满吸引力的机会共启愿景：花时间从对公司及员工的利益角度，向下属解释公司做出某项决策的理由激励人心：灵活运用具有感召力的语言，自信、热情地激发员工的使命感和积极性激励人心：对下属的高绩效和动机抱有很高期望，期待他们发挥最佳水平激励人心：针对下属的不同特点

41、，采取个性化的激励措施总结：魅力型风格为员工提供组织长期的愿景和发展方向，在员工个人的责任、组织长期的愿景和发展目标之间建立联系。如果使用得当，能够激励员工，尤其是新员工或处于困惑中的员工，将其精力集中到所在部门的长远目标，以及为实现这些目标而进行的日常工作上。若使用不当，这种风格将不能充分发挥知识丰富的员工的聪明才智。,领导风格：变革型,定义：把握主动权，寻求一些方式使事情得以改善、发展、创新和进步，并激发下属做出改变的主动性。从全局角度出发，在员工可承受范围内，让员工直面挑战或残酷的竞争环境；不安于现状，能够外部环境变化的角度看问题，引导下属员工改变价值观念和看问题的角度，以及学习新的习惯

42、。当市场、竞争对手发生巨大变化，不得不制定新的战略、实施变革和学习新的运营方式时，采取变革型领导方式最有效。当社会化影响力动机强而组织目标压力大时，管理者多会采取这种领导方式。使用这种风格时，管理者表现出下列行为：引领变革：总揽全局，让员工深刻了解组织的历史、现状和未来，以阐明变革的必要性引领变革：不甘于现状，总是希望某些事情能够发生引领变革：经常领先一步，引进新的观念和工作方法智力刺激：在下属可承受的范围内，让员工感受到外部竞争的压力智力刺激：主动向下属暴露经营上的两难冲突或行为价值观上的冲突，引导我们进行讨论和反思智力刺激：主动让下属感受到改变、发展的必要性总结：变革型领导风格是六种风格中

43、最难掌握的一种，使用变革型风格的前提是，领导者已经在员工中建立威信或信任，否则，没有效果。使用得当时，变革型领导风格能从全局的角度出发，提升员工的价值观和需求层次，激励员工不断学习并做出重大转变，从而适应快速变革的环境。若使用不当，这种风格可能会因忽视员工的能力和需求而引发员工对于变革的抵触和冲突。,回顾每种领导风格在什么情况下使用最有效,领导风格学习要点,优秀的领导人往往具备多种领导风格并能根据实际需要在不同的领导风格之间灵活切换。每一种领导风格都有它的意义，尽管有一些比其他的有更多积极的作用。领导人需要有更长远的眼光，而不仅仅关注眼前任务的完成情况。,领导风格测评：自评和下属评价,每个题目

44、由一对描述语句组成，描述了您所采取的不同领导方式。它们都是必答题（必须回答的题目），选择最合适的选项代表您的意见。,领导风格测验特点,领导风格测验有以下特点和优势：（1）帮助管理者深入、全面剖析自己的管理行为不仅把领导风格分为六种类型，同时对每种类型有重新进行维度细化，兼顾到管理或领导过程的各种情景或任务情形。,一级维度报告示意图,领导风格测验特点,（2）180度测评，自评结果与下属评价结果完全对照为了帮助管理者更好地进行自我反思，发展对自我领导行为的认知，在领导风格测评报告中，把自评结果与下属评价结果进行一对一对比。,二级维度报告示意图,来自哈佛商业评论数据统计（在稳定成长的公司）,领导风格

45、与绩效之间的关系,主要内容,领导力测评工具的框架决策风格动机与价值观PDP个性特质测评领导风格组织氛围评价发展中心,组织氛围调研,组织氛围测评实际上测量的是员工的感受，即员工的努力程度和敬业程度。员工的感受越好，员工可能更为敬业，如果感受不好，员工肯定会不敬业。员工感受的好坏与其上级的管理水平直接相关，根据研究相关度为0.7左右。360度素质评估和领导风格测评是对领导力的直接测评，而组织氛围调研是对领导力的间接测评（直接测评员工的感受），从测评技术上来讲，组织氛围调研受社会称许性、作假的影响更小，测评结果的可信性和有效性更高。组织氛围调研工具的开发，结合了国内外已有的研究成果和经验，在长期的员

46、工敬业度调研中我们从200多道试题中筛选出26道题，分为六个维度：明确性、规范性、创新、绩效导向、激励性和团队承诺。测验的特点如下：（1）测量员工感受到的现状与期望之间的差距，以测量员工的敬业程度员工心理感受本身是一个相对量值，如果员工本身的期望值不高，即时现状也不令人满意，但实际的心理感受还不算差。如果员工本身的期望值高，对其上级的领导力水平要求也高，那么即时现状不错，可能心理感受也会很差。只有把这种相对的差值找出来，才能正确把握员工的敬业度水平，对领导力的评价也更为客观。,组织氛围调研的特点,组织氛围调研试题举例,绩效损失区越大，说明员工没有将更多的精力放在工作上。,员工期望的工作水平；,

47、员工当前的工作水平；,期望与现实差距,组织氛围调研的特点,（2）细化到每个行为的二级维度，有助于管理者制定具体的行动计划在组织氛围调研中，我们细化了多个二级维度指标，帮助管理者详细查找自己在员工管理上哪些方面做得好，哪些方面需要提高。,明确性,员工对组织的使命/目标、和组织期望的明确程度，能清楚地了解自己的工作与组织的战略目标、方向之间的关系的程度。,规范性,员工对组织内的规定、程序和制度的合理性和有效性的看法；即在多大程度上，他们认为制度流程有助于他们开展工作。,创新性,在多大程度上鼓励下属冒险或创新。,绩效导向,员工认为管理者在多大程度上强调改善绩效和工作的挑战性，而且出色的绩效能得到承认

48、和奖励，并且这种承认和奖励与绩效的出色程度合理挂钩的程度。,激励性,员工感到被授权和独立承担任务，给予个人成长空间，并因出色表现得到及时的表扬和认可的程度。,团队士气,员工对所属团队的认同程度和信任程度，这种归属感决定了其在需要时付出额外努力的意愿，以及相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。,组织氛围调研的特点,（3）不仅是一次调研，而是一个领导力发展和改进项目仅仅做一次调研，让管理者自省一下，事实上并不能促进领导力水平的提升和组织环境的改善。组织氛围测评一定要跟后续的改进行动计划相结合。因此，我们强调，组织氛围调研不是一次测评，而是一个领导力发展项目。,调研过程,行动改进过程,评价/发展

49、中心,评价/发展中心的特点1）定制化开发。根据客户的素质模型定制化设计和开发情景模拟工作2）完全依照“评价-发展中心国际大会章程规定”设计和实施评价/发展中心由工作分析开始。对行为归类。使用评分技术。对观察到的行为要进行定量和定性的评分。主要采用BARS技术综合应用多种测评方法。必须使用行为模拟。即必须引发测评对象的外显行为。只有自我报告的行为是不够的。多个测评师测评每个测评对象。测评师必须经过培训。以录音录像笔录等方式对行为做记录。多个测评师对每个测评对象提供测评意见。多个测评师的测评意见和分数经由讨论会和/或统计技术进行数据整合。,Expand your vision of talent,