基层主管现场管理课件.ppt

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1、Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,課程大綱,一、組長與領班的工作定位二、 5M管理三、現場活動(6S)四、走動式管理五、定點式管理六、交期、週期七、現場改善八、品質管理九、 Q&A附錄、相關人事法規,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,組長與領班的工作定位,1. 組長職掌 1.1 組長職權 1.2 組長職責 1.3 組長當班例行公事2. 領班職掌 2.1 領班職權 2.2 領班職責 2.3 領班當班例行公事,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,組長職掌,1.組長職權2.組長職責3.組長當班例行公事

2、,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,組長職權,1.為當站各班作業現場之負責人2.所屬領班之工作調度(含加班)3.確認當班各站機台生產排程4.當班各站所屬領班之各類績效考核5.各項工作所需支援的提出6.各項作業所需資源的提出7.對所屬人員的優良推薦、缺失糾正、與不適任之提報8.所屬人員調班之審核,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,組長職責,1.各項生產指標之達成(各課KPI指標)2.環境清潔、設備清潔保養及落實製程保養3.人員出缺席掌控及紀律維護4.人員工安督導5.6S落實維護(含廢棄物擺放及化學物品擺放)6.不良品處理(填具異

3、常處理單、報廢入庫單)7.治工具與原物料備料8.設備及品質異常通報、處置及跟催9.緊急/意外事故(含化學品洩露)通報10.確保各項報表填寫的完整性,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,組長當班例行公事,1.提早20分鐘至現場閱讀交接記錄簿(須往前追溯至前 次上班日)2.上班後召集所屬人員開會，宣導交接事項、政策、法令及工作指派3.確認當班出缺勤人數(含調班人員)並追查缺席人員原因及回報當班重大異常或需組級以上幹部協調事項4.生產排程及人員工作之調度5.檢核現場人員的首件品質,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,6.原物料與治工具之

4、準備7.提報產品Holding time長批給組長跟催8.人員操作與管理違規之督導9.現場各項檢查表格之覆核10.異常問題的隨時提出並主動尋求解決,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,領班職掌,1.領班職權2.領班職責3.領班當班例行公事,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,領班職權,1.為當站當班人員訓練科目之法定負責人2.當站所屬人員之訓練進度考核3.組長休假或不在現場時，可由組長指定一位領班全權代 理組長職權4.各項工作所需支援的提出5.各項作業所需資源的提出6.對所屬人員的優良推薦、缺失糾正、與不適任之提報7.所屬人員之工

5、作調度,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,領班職責,1.新進人員教育訓練考核2.所屬人員定期技能考核3.人員Handling教育訓練4.機台異常問題排除或報修5.人員工安督導6.協助產線順利作業,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,領班當班例行公事,1.提早10分鐘至現場與前一班領班交接機台、治工具及物料狀況2.主動向組長提報各項異常(人、機、料)3.產線上有關治工具之準備4.確保各項治工具、加工料材擺放的正確性5.確認產線上擺放之WI、SOP與生產中製品吻合6.要求人員對所需各項查檢表格填寫確實7.原物料安全庫存量的盤點8.原

6、物料短缺之領用9.人員操作違規之督導10.掌控該班各物料排程其生產之首件狀況11.檢核當班人員的訓練進度,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,5M管理,Men(人)Machine(機) Material(物料) Method(法/規範) Money(成本),Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,5M管理- Men(人)部分,1、出缺勤掌握2、績效評核3、約談4、生產作業方式5、產出狀況6、工作能力與效率7、製程觀念8、配合度9、工作適合性10、個人的人際關係,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,5M管

7、理- Machine(機)部分,1、機台檢驗項目確認(check list)2、生產作業調度(機台生產配置安排)3、機台稼動率的提升4、機台產能利用狀況5、停機次數的降低與停機時間的縮短6、掌握機台保養日期7、異常狀況排除與排除記錄8、異常當機或停電的作業處置9、是否漏水、漏油、漏氣、漏電10、機台擺設處的定位標示,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,5M管理- Material(物料)部分,1、現場原物料數量的掌握(現場庫存量)2、現場WIP狀況掌握(料號、批號、數量的正確性/批量 的多寡)3、一般產品與急料產品的生產作業安排(依照生管的 schedule)4

8、、具時效性之原物料的有效日期確認5、物料耗用是否造成浪費6、物料搬運的方式與限制7、物料存放區域的正確性(酸性與鹼性化學原料/須溫濕 度控制的原物料) 8、在製品的擺放方式(區分成一般/急料/FAI/工程實驗 /HOLD/重工等),Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,5M管理- Method(法/規範)部分,1、現場作業文件的種類、數量、版次、存放位置2、WI、SOP、ETR、ECN、PN.等文件宣導與時效 性掌握3、規範內容與實際作業的相合性4、現場OI的內容與張貼位置的正確性5、各類制式文件的時效、擺放位置與儲放位置6、制式表單上各項檢驗項目的標準性與正確性

9、7、現場作業環境的標準(無塵室落塵量、溫濕度、噪音 量、照度、通風量)8、現場危害物標示的種類、標示處與正確性,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,現場活動(6S管理),一個環境整潔，工作紀律良好的現場，不僅給予他人良好的印象，同時也可以改善工作效率、提昇產品品質。 6S的目的在於養成員工自動自發，遵守工作現場紀律；並防止錯誤或不當的操作發生，即時發現問題、解決問題，以期 建立一個零缺點的工作現場。,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,6S的來源,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,6S 推行的各項

10、精神,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,6S 推行的各項精神,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,走動式管理,走動式管理可使現場基層主管了解到現場各區域的各式生產狀況是否符合當製程所訂定的標準，所查核的事項包含人、機、物、料、法。 走動管理三要素(可依各製程及各班別自行訂定)1、訂定路線2、查核項目3、查核內容,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,訂定路線1、路線固定 可使查核者在相同的查核路線上發現出更多不同的問題2、時間不定 查核的時間與過程不可太過於匆促，以避免忽略真正所要被探 討的問題3、

11、查核內容 查核的次數(頻率)沒有固定，但可因品質狀況而定由領班自主,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,查核項目1、人員Handling方式2、已生產完或待生產的在製品3、生產環境4、原物料的庫存量5、生產設備與生產狀況6、規範與各式文件表單,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,查核內容1、製程參數是否正確2、Handling方式是否符合要求3、WIP數量、型態、批量4、生產時間5、原物料庫存數量確認6、現場溫度、濕度數值,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,走動式管理查核表範例,Q200 Earn

12、ings Release/ Aug 4,2000,定點式管理,定點式管理與走動式管理最大的差異在於以人為主，並查核與此一人員有關的人、機、物、料、法定點管理要點1、固定位置觀察2、每次只觀察一個作業人員3、記錄此一作業人員的作業方式與動作時間4、分析動作的必要性5、提出缺點改善,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,分析動作的要領1、有效的工時比率2、作動時間是否過長3、閒置時間是否過長4、作業方式是否符合要求5、是否有其他耽誤工作的事項,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,提出缺失改善方式1、態度與口氣要和緩2、暫時離開作業區域(

13、使人員能夠專心聆聽缺失項目)3、將標準方式與缺失方式告知作業人員(先告知標準方式並 要求人員回想自己的作業是否有所缺失後，再告知所 觀察到的缺失方式)4、幹部依標準作業示範動作給缺失人員5、要求缺失人員自行操作標準作業，幹部在旁督導,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,交期與生產週期,交期 是指將所需數量的產品或服務，及時送達，以符合客戶需求。 生產週期 投入產品到產出產品的時間差。 可分成四類： 1、準備時間 3、排隊時間 2、處理時間 4、等待時間,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,1、準備時間 當資源為處理產品所做各種準備

14、時，產品等候的時間。在製品已 到達當站，並在WIP架上等待生產所花的時間。 2、處理時間 實際的從事生產作業，以便把零件變成更有價值的物品。 3、排隊時間 當資源忙著處理其他零組件時，零組件排隊等候的時間。例如同 一料號批數太多時，待生產的產品所花的時間。 4、等待時間 零組件花在等待的時間，但等待的並非資源，而是其他的的零組 件，以便裝配成另一種在製品。 例如6L的作業須等待core 。,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,現場改善,現場的生產作業，千篇一律，時常令人感到呆板、無趣、疲乏。身為第一線的基層主管，有責任也有義務對現場各式各樣的問題，做出有效的改善

15、，使現場人員不至於對工作感到厭煩。改善的目的： 1.提高產品品質 4.降低生產成本 2.增加作業效率 5.縮短出貨日期 3.減輕人員負擔 6.減少異常事件,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,改善的對象： 1.人員作業方式與人際關係2.設備機台稼動3.產品品質4.生產週期5.生產作業環境,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,現場問題(異常)的改善方式： 腦力激盪法、三現定律、QC七手法、8D等三現定律:1、到現場 (從現場了解第一手資料)2、看現物 (接觸、感覺、比較、用顯微鏡仔細觀看)3、了解現象 (異常事項的狀況),Q200

16、Earnings Release/ Aug 4,2000,在確認現象後須實施的作業為1、採取暫時處理措施2、探討根本原因並做排除3、標準化以防止再次發生,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,QC七手法概述 A.查檢表 ( Check List ) B.特性要因圖 ( Cause and Effect Diagram ) C.柏拉圖 ( Pareto Chart ) D.層別法 ( Stratification ) E. 直方圖 ( Histogram ) F. 管制圖 ( Control chart ) G. 散佈圖 ( Scatter Diagram ),Q2

17、00 Earnings Release/ Aug 4,2000,查檢表是以簡單的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，只要記上檢查符號，並加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查。查檢表可分為記錄用查檢表與點檢用查檢表兩種 記錄用查檢表 : 目的在收集數據資料，作進一步統計整理用。 點檢用查檢表 : 目的主要在檢查事物的功能運作狀況或檢查問題 用。 使用查核表可掌握影響問題點的事實查檢表應用方式有下列四種 1.用於日常管理 2.用於特別調查及取得數據 3.必須確保數據正確，且可迅速、簡單記錄 4.數據履歷要清楚,查檢表(Check List ),Q200 Earnings Release/ Aug

18、 4,2000,1.一些問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係而且有條理的圖形，這個圖形稱為 特性要因圖。由於形狀就像魚的骨頭，所以又稱魚骨圖或石川圖。2.係一種結果與要因之關連圖。特性要因圖使用方式: 1.用於發掘問題原因及對策研擬。 2.屬於定性分析。 3.先選所要改善主題(果)。 4.以腦力激盪法發掘問題點(因)。 5.一般可以Man / Machine / Material / Method / Environment來分 類。使用特性要因圖的時機：一、整理錯縱複雜的問題二、追查真正的原因三、尋找對策：特性要因圖也可用來作對策整理用，這時魚頭的方向會相反

19、過來，此稱為追求對策型的特性要因圖,特性要因圖(Cause an Effect Diagram),Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,所謂柏拉圖是根據所收集的數據，以不良的原因，不良狀況，不良發生位置或客戶報怨的種類，安全事故等不同區分標準，加以層別從中找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依大小順序排列，再加上累計值的圖形。 柏拉圖的使用時機 1.掌握問題點 2.發現原因 3.效果確認使用柏拉圖的好處: 1. 把握影響問題80%之重要原因的項目。 2. 明確改善項目，對象。 3. 作確認效果， 改善前、後之比較。 4.應用於發掘現場之重要問題點。 5.品

20、質、成本之數據可整理為柏拉圖。,柏拉圖 (Pareto Chart),Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,所謂層別法是指將數據或資料，按照某些共同的特徵加以分類並統計的一種分析方式。是針對部門、人、工作方法、原物料、零件、設備、地點等分別蒐集數據以找出其間之差異，而針對差異加以改善的方法。分析比較不同機器，操作者或原料對品質所造成差異程度層別法的使用： 1. 蒐集數據之前就應先使用層別法。 2. 須搭配其它QC手法使用，如柏拉圖、散布圖、直方圖等。 3.日常工作上活用層別法。,層別法(Stratification),Q200 Earnings Release/

21、Aug 4,2000,是一種用於調查製造程序是否在穩定狀態下，或者維持製造程序在穩定狀態下所用的圖使用目的：蒐集數據定出管制界限依管制界限管制製程判斷制程能力之高低管制圖的種類:1.計量值管制圖：用來量測長度、重量、面積、溫度、時間等等；X-R圖。2.計數值管制圖：用來計算不良數、缺點數等；P管制圖、C管制圖、U管制圖。,管制圖(Control Chart),Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,一眼就可看出變異狀況的方法直方圖的應用：測知、瞭解製程能力。測知分配形狀以採必要處理。利用Cp (製程精密度)判斷製程能力之高低。直方圖分布狀態的判讀：1.常態分布型：表

22、示製品工程狀況良好 。2.缺齒型：製作圖形方法或蒐及數據方法不正確所產生。3.偏態型：規格值無法取得某一數值以下所產生。4.絕壁型：當數據全被檢查過，或下限規格值以外之數據被 剃除所產生。5.雙峰型：不同機器之抽樣或不同材料時，便會產生。6.高原型：不同平均值的分配混合在一起。7.離島型：在圖形分布上有一定的異常原因混入。,直方圖(Histogram),Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,使有相關之因素間關係能一目瞭然使用散布圖須注意：a.)取樣數據須多，約100組，最少需30組。b.)數據必須作必要的層別且須判斷是否有異常。散布圖的研判：1.正相關2.弱正相關

23、3.完全負相關4.非顯著性負相關5.無相關6.曲線相關,散布圖(Scatter Diagram ),Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,8D report,何謂8 D ? -即為8個Disciplines 1st-Discipline: Problem Description (問題現象描述) 敘述事件含蓋範圍： 5 W (When、Who 、Where、What、Why) 2nd-Discipline: Short Term Containment Plan (立即處理對策) 對策考量範圍：

24、1.影響範圍 2.處置方式 3.防堵措施3rd-Discipline: Team Champion (負責分析矯正人員) 4th-Discipline: Define and Verify Root Cause (根本原因分析)分析內容範圍：人、機、物、料、法,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,5th-Discipline: Permanent Corrective Action (永久矯正預防措施) Action計畫內容應含蓋： 1.有效的改善措施 2.負責人 3.預計完成日期 6th-Discipline: Validation of Effectiven

25、ess (成效確認) 須提供何項內容： 數據圖表佐證資料 7th-Discipline: Prevent Recurrence (再防止發生) 須完成何項作業以標準化及宣導： 1.將Action納入標準作業規範中 2.對人員教育訓練 8th-Discipline: Close Approve (結案),Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,8D Report-範例,1st Problem Description (問題現象描述) 花園的水龍頭不斷漏水,造成水資源浪費2nd Short Term Containment Plan (立即處理對策) 1.拿水桶在水龍頭

26、下方盛水,以降低水資源的浪費 2.暫時將水源源頭關閉,以避免水龍頭持續不斷的漏水 3rd Team Champion (負責分析矯正人員) 王二(製造部) / 張三(工程部) / 李四(設備部) / 陳五(品保部) 4th Define and Verify Root Cause (根本原因分析) 水龍頭內的止水橡膠墊圈因長久使用而老化,導致水龍頭無法鎖緊,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,5th Permanent Corrective Action (永久矯正預防措施) 更換新的止水橡膠墊圈 負責人:王二 預計完成日期:xx年xx月xx日6th Valid

27、ation of Effectiveness (成效確認) 換新的止水橡膠墊圈後,觀察三天沒有再發生漏水現象 7th Prevent Recurrence (再防止發生) 1.訂定止水橡膠墊圈的使用壽命,壽命屆滿後立即更換新的水龍頭 負責人:張三 預計完成日期:xx年xx月xx日 2.評估使用金屬墊圈的可行性 負責人:李四 預計完成日期:xx年xx月xx日8th Close Approve (結案) 由各相關單位主管共同簽名結案,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,品質管理,青蛙的教訓 如果把青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果把青蛙放進溫水中，不驚嚇它，

28、它將呆立不動。現在將溫水慢慢加熱，一度、兩度到三、四十度時，青蛙仍會顯得若無其事，甚至是自得其樂，因為青蛙已逐漸適應外在的環境。然而可悲的是，當溫度慢慢上升時青蛙將變得越來越虛弱，最後將無法動彈。雖然沒有什麼東西可以阻止它脫困，青蛙仍然會留在原地直到被煮熟。為什麼會這樣呢？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不計對緩慢，漸進的變化。,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,我們從事生產時也是一樣？ 當我們每天一點一滴產出的不良品，對我們而言似乎不太重要，反正一天只加一點點的不良品又有何妨呢？錯了！當我們還在無關緊要的同時，外在的大環境已逐漸

29、地腐蝕我們原先好不容易建立起來的商譽，猶如青蛙身陷滅絕當中而不自覺。該如何挽救呢？建立起正確的品質觀念，才能有效地把我們的良品增加。,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,舉個最簡單的例子來說，一片盜版的VCD與一片正版的VCD兩者在影像、 音效、畫質上皆有相當大的差異，為什麼？正所謂一分錢一分貨。 從上面的例子，便可以看出品質的好壞是由顧客所界定。品質的良劣與否須由使用者的觀點來做考量，也就是說品質是任何由顧客的觀點而言來提高產品的一種東西。品質不是高呼口號即可，也不是靠一大堆人拼命做檢驗得來的，品質必須站在顧客的立場來做考量。製造產品時，將心融入在裡面，這就是

30、站在顧客的立場來生產，因此可以引申出品質是被製造出來的。所以將到站的板子完好如初的過到下一站(前製程造成的因素除外) ，對我們當站的每一個人來說，是相當重要的，因為下一個製程不是別人，正是我們的顧客。,何謂品質？,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,品質與良率的差異性,品質並不等同於良率，因為品質好並不能表示良率就高，但是良率高就一定表示品質就高1.就定義而言 品質是指產品本身的缺點狀態 良率是指產品本身的缺點比例2.就對象而言: 品質是外部用語，也就是客戶對供應商的產品的認定方式 良率是內部用語，也就是產品從投入到產出的數量差異比率,Q200 Earnings

31、 Release/ Aug 4,2000,提升品質有何益處？,(品質與生產力、利潤間的關係)提升品質可降低成本以獲得較高利潤，因為浪費減少了，企業的支出降低，生產力提升。任何一個有較低成本的企業就可以把它節省下來額度的一部份以較低單價的形式回饋給顧客。顧客得到的產品便具有高品質與低價格，如此一來企業便可以有更高的市場佔有率而立足於業界，員工也得以有較穩定的工作及更多的工作機會，如此一來企業的利潤當然就會提升許多。有了高品質，工人能經驗到對他們自己工作的自傲，也同時增強了職業的安定性。最後股東勝利了，管理階層勝利了、工人勝利了。把利潤提升是否就一定導致更高的品質呢?答案是否定的。因為利用一些劣質

32、品，或便宜的原料，在短期內迅速的佔有市場，提升了利潤，但長期下來，忠實顧客大量減少，利潤便大大的降低，甚至導致企業滅亡。,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,何謂品管？,品管一詞可區分成為品質管理(Quality Management)及品質管制(Quality Control)。品質管理是運用一些管理手法來提升品質的能力，如計功制度；品質管制是利用一些統計數據及方法將品質能力控制在一定的範圍內，如SPC統計製程管制 (Statistical Process Control) & SQC統計式品質管制（Statistical Quality Control）運用

33、。兩者或許有重疊的地方，但是身為管理者必須能夠清楚的將之區分開來，以提升製程內的品質。,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,相關人事法規,以下所列獎懲規定條例係參考-蘇州榮成塑膠五金有限公司 May.10.2004 新進員工教育訓練教材。,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,員工違紀處罰規定1/5,記三次大過者一律辭退,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,員工違紀處罰規定2/5,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,員工違紀處罰規定3/5,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,員工違紀處罰規定4/5,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,員工違紀處罰規定5/5,Q200 Earnings Release/ Aug 4,2000,Q & A,如果您剛剛神遊zZZZ了那麼一下下Now您正好可以藉此機會把所失去的給抓回來所以囉請各位同仁多多發問吧 Just do it！,