关于个险渠道基本建设问题的系统思考课件.ppt

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1、1,关于个险渠道基本建设问题的系统思考,2,引言：深刻认识个险渠道基础建设存在的主要问题及其表现,（一）营销员队伍规模和品质与渠道发展要求不相匹配1、持证人力偏低、年度新增人力偏少2、低绩效群体大、主管育成少、兼职占比高3、未形成队伍发展的文化与机制，攫取多投入少（二）渠道经营管理能力与渠道承担的责任要求不相适应1、体制不畅，三大经营平台优势尚未有效发挥城区平台竞争力弱化、农村平台低产能、收展平台短期化2、机制不活，自我发展意愿与能力有待加强行政主导、高成本推动仍是拉动销售的主要驱动力和手段3、执行不力，责任意识与创新动力有待加强发展不均衡、工作不落实、被动应对市场和队伍的变化（三）职场基础管

2、理和专业能力与职场运行要求不相适应1、业务员落实活动管理能力尚未形成2、主管经营基本法能力尚未形成3、个险管理人员和组训专业支援能力弱化趋势严重,3,目录,一、积极构建三个发展平台，推动渠道组织建设,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,三、深入坚持“三个持续追求”推动目标机制建设,四、深入坚持“三个着力弘扬”推动渠道文化建设,五、深入统筹“三类绩效群体”推动渠道人力结构建设,六、深入贯彻“三个确保”“三化销售”模式，推动渠道资源整合机制建设,七、深入贯彻“三个着力统筹”原则，推动渠道竞赛机制建设,八、深入 贯彻“三个持续强化”的思想观念，推动渠道执行力建设,九、深入贯彻“三个协调并

3、进”，推动渠道发展思路建设,4,一、积极构建三个发展平台，推动渠道组织建设,经济资源集中社会影响力强辐射带动面广同业竞争加剧始终主要战场,1、三个发展平台建设的必要性与重要性,（1/7）,5,平台强则渠道强平台弱则渠道弱做强渠道必须做强平台,相互依存 良性互动 协调并举 形成合力,一、积极构建三个发展平台，推动渠道组织建设,2、三个发展平台的相互关系,（5/7）,6,一支队伍一个市场一种策略,城区区部,农村区部,收展区部,*资料来源：,一、积极构建三个发展平台，推动渠道组织建设,统筹城乡市场资源和网络布局，整合渠道资源发挥整体优势,7,建立市场化、透明化、有效激励的销售管理人员薪酬激励机制。,

4、一、积极构建三个发展平台，推动渠道组织建设,3、三个发展平台建设的目标：通过个险体制改革,（2/7）,实现公司经营资源合理化配置的个险渠道责任体系建设,理顺个险销售管理体系组织架构,8,渠道竞争的核心是构建组织组织竞争的核心是持续增员增员竞争的核心是有效人力人力竞争的核心是提升产能产能竞争的核心是科学管理管理竞争的核心是领导思路,一、积极构建三个发展平台，推动渠道组织建设,4、推动三个平台建设的总体要求,（6/7）,9,一、积极构建三个发展平台，推动渠道组织建设,提供自主经营机制扩充队伍与骨干规模血缘管理利益优先经营层级化小,5、三个发展平台建设的建设策略与思路,（1/7）,10,保费考核重点

5、关注：首年期交保费增长十年及以上首年期交保费增长短期险种保费增长件均保费增长,人力考核重点关注：持证人力增长举绩人力增长达标人力增长主管人力增长,对每个平台都实施以有效人力和首年期交保费为核心的业绩考核机制,6、建立以三个发展平台为基点的考核机制,（7/7）,一、积极构建三个发展平台，推动渠道组织建设,11,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,早会经营,活动管理,三个根本机制,坚持早会经营，并持续提升早会经营的质量和成效，是落实活动管理、贯彻基本法的重要保障，是传达公司决策意图、共享团队智慧、激发团队士气的重要载体,活动管理是早会经营和业务推动的关键要素、根本内容，是兑现基本法利益

6、的基本前提。,组织裂变、绩效考核、待遇落实既是基本法的核心内容，也是推动组织扩充、有效拓展市场的三个根本杠杆，是建设队伍、经营团队的长效激励机制,1、确实加深“三个根本机制”的理解和认识,（1/9）,12,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,早会经营,活动管理,三个根本机制,机制泛指自然现象和社会现象内部组织和运行变化的规律机制的基本功能就是制造了一种竞争的环境，让竞争生生不息“鲶鱼效应”的机制机制效应的大小与“变量因素”的活性高低密切相关,对“机制”的认识,（1/9）,13,早会经营,早会经营是点燃激情、激发士气、树立典型、创造奇迹的根本途径公司领导层的一切决策意图、目标落实、文

7、化传承、业务激励都有赖于早会的成功经营不开早会就意味着个险渠道经营管理者自动放弃对团队的领导和控制权利,2、早会经营对我们意味着什么？,（2/9）,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,14,（3/9）,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,15,基本法考核,3、制度经营对我们意味着什么？,公司最大的投入蕴于基本法中，营销员最大的利益蕴于基本法中，是公司用于激励组织、开拓市场最根本的长效激励机制不贯彻基本法、不兑现基本法、不按基本法办事，公司经营、团队运作及人员管理就会缺乏标准、有失公允、失去动力,制度经营的核心是凝聚人力，公平分配和有效激励，促进营销队伍的全面协调可持续发

8、展。掌握基本法、经营基本法和领导基本法是经营管理者打造核心竞争力的重要组成,（4/9）,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,16,基本法考核,制度经营的内容,组织裂变、绩效考核、待遇落实，是建设队伍、经营团队、开拓市场的三个基本杠杆，也是制度经营的核心要素三个杠杆相辅相成、相互促进，既是利益分配关系，又是管控体系和营造内部公平竞争的长效机制，任何一项规定、任何一项考核、任何一项待遇，都孕育着推动的要领和机会经营好基本法，贵在贯穿事前、事中、事后各个环节，关键在执行，根本在落实,三个基本杠杆,（5/9）,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,17,活动管理,4、活动管理对我

9、们意味着什么？,活动管理是早会经营的核心、业务推动的基础和基本法考核的前提晨会到会率、举绩率、达标率是衡量活动管理质量和成效的关键指标，也是团队经营的重点和难点晨会到会率决定举绩率、举绩率决定达标率、达标率决定团队绩效,（6/9）,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,18,没有活动管理的早会是枯燥无味的早会脱离基本法的活动管理是空洞乏力的活动管理枯燥无味的早会经营、空洞乏力的活动管理必然导致基本法形同虚设,（7/9）,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,5、“三个根本机制”之间的关系,19,二、深入坚持“三个根本机制” 推动渠道基础建设,在职场和团队主管中全面推行职场标

10、准化建设和制度经营标准化建设。职场标准化建设旨在建立主管、属员和职场组训三位一体的标准的工作模式和流程，通过稳定的职场日常运营操作规范形成稳定统一的职场、团队、个人的工作模式，形成良性的绩效产出系统。制度经营标准化建设旨在建立主管利用基本法进行自我目标管理与绩效评估的标准流程，通过每月绩效目标制定、执行、调整与结果评估，形成良性的绩效改善循环系统。,6、落实“三个根本机制”的策略,（8/9）,20,“三个持续追求”的目标机制建设是在深刻总结多年来个险渠道建设发展的内在规律及正反两个方面经验教训的基础上总结提出的,组织规模与业绩规模并重组织规模是根本,组织成长与业务增长并重组织增长是根本,组织可

11、持续与业务可持续并重组织可持续是根本,（1/4）,1、持续追求的内涵,三、深入坚持“三个持续追求”推动目标机制建设,21,经验是财富，教训是更宝贵的财富。善于总结经验、善于汲取教训是一种核心能力。少走弯路、少犯错误，或有效防止错误重犯、问题重现也是一种竞争。这对XX人寿个险渠道而言，尤为重要。,完成保费任务不是渠道建设的全部：,既要看保费规模的质量，更要看组织规模的质量既要看保费的增长及效益，更要看组织成长的可盈利性既要看保费结构调整的成效，更要看组织有效人力扩充和人均绩效提升,（2/4）,三、深入坚持“三个持续追求”推动目标机制建设,22,2、统筹目标建设的基本要素,三、深入坚持“三个持续追

12、求”推动目标机制建设,统筹客户需求层次统筹商品供应层次统筹展业能力层次统筹业务激励层次统筹业绩构成层次,高中低,着力统筹,强中弱,上中下,（3/4）,23,3、落实“三个持续追求”的策略,有质量的规模-坚持队伍有效扩展前提下的业绩成长，今年安排人力发展目标2.5万的持证人力和13250人的有效人力有效益的速度坚持队伍增长速度快于业绩成长速度，今年队伍规模人力增长率30，有效人力增长率40，高于期交首年的22增长率和十年首年的28增长率有持续力的发展目标在保持业绩、队伍市场竞争优势前提下的业绩结构的持续优化和队伍结构的持续优化，今年十年占比，高于去年的50,（4/4）,三、深入坚持“三个持续追求

13、”推动目标机制建设,24,四、深入坚持“三个着力弘扬”推动渠道文化建设,1、文化的重要,企业文化是由故事、符号、仪式与语言四个要素构成，是思想观念、经营理念、工作作风、创业精神等管理要素的集中体现在激励士气、凝聚智慧、创造“112”的发展成果等方面具有独特的不可替代、不可复制的作用,（1/6）,25,四、深入坚持“三个着力弘扬”推动渠道文化建设,2、个险渠道文化建设的实践成果,个险渠道作为公司主渠道，不仅创造了丰富的物质成果，更创造出积极向上、创新突破的思想文化成果个险渠道从无到有、从小到大、从弱到强的发展历程，深刻揭示了文化的极端重要性和深远影响力渠道文化的核心是创业精神、创富理念、开拓意识

14、,（2/6）,26,四、深入坚持“三个着力弘扬”推动渠道文化建设,3、渠道文化建设的基本要素,着力弘扬与观念奋斗、与市场奋斗、与困难奋斗，锲而不舍、奋发图强的创业精神,着力弘扬依靠勤奋和智慧，在为社会、为公司、为客户、为家庭承担更多责任，解决更多问题，提供更多服务的过程中实现个人价值，创造更多精神和物质财富的成功创富理念,着力弘扬积极心态、明确目标、自动自发、勇敢进取的团队开拓意识,（3/6）,27,四、深入坚持“三个着力弘扬”推动渠道文化建设,4、成功创富理念的实践性理解,提出一个贴近组织愿望、贴近团队期盼、贴近市场实践的文化理念，有利于将营销团队所有人员的思想和意志统一到公司的战略目标上来

15、有利于化解制度管理-“硬性管理”所带来的对立与冲突，通过人性化经营-“柔性管理”着重解决要我做与我要做的问题其经营要义是创造：只见“予之形”、不见“夺之理” 的发展氛围，形成自发自动的发展态势。,（4/6）,28,四、深入坚持“三个着力弘扬”推动渠道文化建设,5、成功创富理念的实践性作用,统一意志作用,统一目的作用,统一内涵作用,点燃创富热情、激发创富斗志、创造创富奇迹的实质就是推动团队“热爱拒绝”、“热爱不理解”，从中挖掘成功的机会和资源，是实践创业精神、开拓意识的集中体现,以比创富渠道拓宽、比创富结构优化、比创富能力增强为重要领导手段达到推动公司业务结构调整、增长方式转变、内涵价值提升、积

16、聚发展后劲的目的；将个人利益追求与公司发展目标有机结合为整体,丰富早会经营、基本法落实、活动管理、有效增员、商品促销、销售支持等管理机制的经营内涵和经营要素,（5/6）,29,四、深入坚持“三个着力弘扬”推动渠道文化建设,6、成功创富理念的推广策略,在活动管理、早会经营、教育训练、竞赛活动、销售支持等环节，持续宣导和实践成功创富理念持续树立成功创富的公司、职场、团队、个人系列典型,（6/6）,30,五、深入统筹“三类绩效群体”推动渠道人力结构建设,1、差异化的组织状态,基础有强中弱、绩效有高中低、策略有上中下这是客观存在渠道组织鲜明的差异化绩效状态，迫切要求我们在研究渠道建设思路、确定建设目标

17、、落实建设措施、明确建设责任的过程中必须构建差异化的推进平台，这是不容回避的现实,（1/4）,31,五、深入统筹“三类绩效群体”推动渠道人力结构建设,2、确定“532”经营策略的客观依据,50%的低绩效群体所创造的业绩仅占总量的20%30%的中绩效群体所创造的业绩约占总量的30%20%的高绩效群体所创造的业绩占总量的50%以上,这种状态已经成为制约渠道发展的瓶颈和顽疾，尽管具有很强的行业普遍性，但在XX人寿尤显突出造成团队有效人力失衡、大量低绩效群体存在的原因是多方面的，最根本的是发展机制不健全、管理举措不协调导致的，在一定程度上反映我们的领导能力和管理能力上的缺失,（2/4）,32,五、深入

18、统筹“三类绩效群体”推动渠道人力结构建设,3、构建“532”推动平台的策略,不同绩效群体不同绩效目标不同绩效措施,统筹兼顾、分类指导、分层推进,统筹高中低确定商品促销重点,统筹高中低确定业务激励措施,统筹高中低确定业绩推动目标,（3/4）,33,4、落实“532” 策略的举措,推行职场标准化建设、制度经营通过运用早会经营和活动管理等基本经营手段，配合必要的销售培训、业务推动机制达到提升团队整体绩效、优化团队有效人力结构的目的其核心是增强对团队的整体管控意识，提高团队经营的针对性和有效性，防止和避免过分依赖高端群体忽视低端群体的片面行为和做法进行低级效群体的再开发有效推动低端群体转化为有效人力，

19、是实实在在的结构调整、实实在在的增员举措,（4/4）,五、深入统筹“三类绩效群体”推动渠道人力结构建设,34,六、深入贯彻“三个确保”“三化销售”模式，推动渠道资源整合机制建设,1、确立“三个确保”“三化销售”模式的背景,上述现象说明：推动渠道建设的思路、措施、路径之间存在问题，表现在基层和团队，根子在管理。迫切需要我们运用统筹兼顾的思想，提出破解的方法、研究破解之道,在队伍建设上,人力结构失衡、低端群体居多、人员大出大进,在业务发展上,商品构成单一、促销手段片面、业务大起大落,在团队经营上,早会流于形式、活动管理缺失、制度考核乏力,在主管职责上,个人业绩至上、职责履行虚空、招募育成乏术,（1

20、/7）,35,六、深入贯彻“三个确保”“三化销售”模式，推动渠道资源整合机制建设,2、整合主管职责、明确经营重点,“三个确保” 基本内容：以团队主管为行为载体，以推动团队主管履行团队管理职责为目标，激励各级团队主管在一定时期内：确保个人有一定的销售业绩（或FYC）；确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力；确保本团队人力规模或有效人力持续增长。,（2/7）,36,六、深入贯彻“三个确保”“三化销售”模式，推动渠道资源整合机制建设,2、整合主管职责、明确经营重点,“三个确保”主要作用：以“532”经营策略为依据，通过明确团队管理重点职责的方式，推动各级主管找准职责定

21、位、把握职责重点、增强履行职责的针对性、有效性、持久性，激发主管履行团队职责积极性和创造性，进而推动团队“532”人力绩效结构向积极方向进化。,（3/7）,37,六、深入贯彻“三个确保”“三化销售”模式，推动渠道资源整合机制建设,3、整合销售观念、优化业绩构成,调整业绩结构、转变增长方式、提升内涵价值、积聚发展后劲的立足点和着眼点应该牢固建立在有效改善团队和个人的业绩构成这个根本基础之上。脱离这个基础，我们很多“想法”和“愿望”在落实上或空洞乏力或举步维艰这也是破解商品构成、促销机制、创富构成、业务结构单一片面的切入点和突破口我们希望的业绩构成是什么？,更多的短险保费,更多的首年期交保费,更多

22、有质量的主险规模,（4/7）,38,六、深入贯彻“三个确保”“三化销售”模式，推动渠道资源整合机制建设,4、“三化销售”的基本内容,以团队和个人为基点，积极引导销售短期险业务，持续形成“期交化”态势,基本人力,团队和个人的销售业绩要确保有一定量首年期交业务，持续形成“滚雪球”态势,（5/7）,39,六、深入贯彻“三个确保”“三化销售”模式，推动渠道资源整合机制建设,5、“三化销售”的内在关系,短险期交化：发挥渠道人力规模优势，持续推动短险业务形成期交化态势，有利于为寿险期交业务创造和积累更多高质量的“准客户”；有利于丰富和增强寿险保单的保障构成；有利于拓宽创费创佣创利路径。期交持久化：首年期交

23、业务是公司内涵价值、发展后劲的集中体现，是壮大竞争实力、打造核心优势的“中坚力量”。与短险期交化有机结合会形成更大范围、更广领域、更深层次的销售观念、人力和商品资源整合，进而创造持久发展优势。主险规模化：是在坚持短险期交化和期交持久化的前提下，通过对团队和个人业绩结构的持续改善，推动渠道首年业务总量及构成持续改善增长,（6/7）,40,六、深入贯彻“三个确保”“三化销售”模式，推动渠道资源整合机制建设,6、“三个确保”与“三化销售”的关系与落实策略,“三个确保”是推动组织扩充、团队经营、改善和提升业绩构成的一种思路、措施、方法和路径。“三化销售”是实施“三个确保”措施的一种量化业绩追求。前者是

24、手段，后者是目标。是集组织建设、团队经营、商品促销、业绩改善提升为一体的销售经营模式，核心目的是推动决策意图、执行措施和发展成果之间的协调发展，兼顾公司利益、团队利益、个人利益贯彻实践这一模式的基本理念是“成功创富”，基本依据是“532”策略，基本手段是推动团队主管增强统筹兼顾、履行职责的意识和能力，基本工具是推广主管月收入分析会制度,（7/7）,41,七、深入贯彻“三个着力统筹”原则，推动渠道竞赛机制建设,1、不可否认的现状！,在一定程度上讲： 单纯性的“业务竞赛”是造成业务大起大落、人员大进大出 “罪魁祸首”。这说明我们在如何领导竞赛机制的观念、方法、措施上还存在问题。“业务竞赛”既是公司

25、重要的促销机制，也是公司文化机制建设的重要载体，对上述问题，如不引起高度警觉，任其蔓延，势必会严重损失组织肌体、削弱组织的凝聚力和战斗力。在这方面，我们有诸多深刻而沉痛的教训。,（1/5）,42,七、深入贯彻“三个着力统筹”原则，推动渠道竞赛机制建设,2、着力统筹好精神激励与物质激励的原则,始终坚持精神激励为主、物质激励为辅，持续完善竞赛理念、丰富竞赛文化、注重竞赛品质，着力构建以弘扬创业精神、鼓励成功创富、激发开拓意识为主题的长效竞赛机制。坚决克服过度依赖过高物质奖励刺激业务增长的不良做法。,（2/5）,43,七、深入贯彻“三个着力统筹”原则，推动渠道竞赛机制建设,3、着力统筹好长效激励与短

26、期激励的原则,始终坚持长效激励为主、短期激励为辅，以推动组织扩充、团队经营、制度落实、业绩改善为重点目标，着力构建鼓励坚定从业信念、培养良好习惯、提升职业素质、改善人力构成、增强人均产能的长效激励机制，坚决克服过度依赖短期激励导致业务大起大落、人员大进大出的片面做法,（3/5）,44,七、深入贯彻“三个着力统筹”原则，推动渠道竞赛机制建设,4、着力统筹好重点目标与整体目标原则,始终坚持重点目标与整体目标协调并举，推动重点目标要为实现整体目标创造条件、奠定基础，着力构建鼓励持续追求有质量的规模、有效益的速度、有持续力发展的长效激励机制。坚决克服重点目标要素不全、目标结构失衡、实现手段极端，导致整

27、体目标构成片面缺失、动力不强、后劲不足的“尴尬”局面,（4/5）,45,七、深入贯彻“三个着力统筹”原则，推动渠道竞赛机制建设,5、着力打造“三重”竞赛机制的策略,通过推广制度经营模式，发挥基本法的内在利益激励机制作用，构建长效竞赛机制的基础，形成从行政激励向自我激励的转变，通过坚持对高中低端群体有效覆盖的原则，发挥人性化经营的横向激励机制作用，构建长效竞赛机制的核心，形成从成本激励向文化激励的转变通过坚持均衡性为主的原则，发挥自我的纵向激励机制作用，构建长效竞赛机制的完整度，形成从单一目标激励向综合目标激励的转变,（5/5）,46,八、深入 贯彻“三个持续强化”的思想观念，推动渠道执行力建设

28、,影响执行力建设的主要症结,商品结构、促销机制单一、片面,局部和子市场的优势削弱、份额下降,业务增长与组织拓展能力不协调、不匹配,团队举绩、达标、件均水平低、市场开拓能力不足,新销售技术转化能力不足,业务结构调整路径狭窄，团队扩张后劲不足,团队创富能力不足，组织机体虚弱,绩效考核、活动管理执行乏力,发展实践上面临的挑战,（1/3）,47,八、深入 贯彻“三个持续强化”的思想观念，推动渠道执行力建设,狠抓“三个强化”的持续经营,着力打造“关键在执行、根本在落实”的领导理念,着力打造“靠前指挥、靠前督导、靠前发动”的领导作为,着力打造“雷厉风行、坚决执行、狠抓落实”的工作作风,看准的事、定下的事，

29、要坚决干、坚决干成,深入基层、深入团队、深入市场,在吃透上情、摸准下情、找准结合点、切入点上下大气力、练真功夫,（2/3）,48,九、深入贯彻“三个协调并进”，推动渠道发展思路建设,我们提出了“三个发展平台”、“三个根本机制”、“三个持续追求”、“三个着力弘扬”、“532”经营策略、“三个确保”“三化销售”模式、“三个着力统筹”、“三个持续强化”等一系列推动渠道建设的思路、方法和工作措施，如何深入扎实地推动贯彻、并持续创造富有成效的发展成果？需要有一个相对科学合理、健康持续、适应个险渠道建设发展规律的衡量标准，用于“校正”决策、“纠正”措施、“评价”成果，推动决策意图、执行措施与发展成果之间的

30、全面性、协调性、可持续性。这也是提出和确立“三个协调并进”衡量标准的初衷和愿望。,怎样衡量渠道建设的成效？,（1/2）,49,九、深入贯彻“三个协调并进”，推动渠道发展思路建设,持续推动业绩增长和团队有效人力扩充协调并进,持续推动业务结构调整与优化团队创富结构协调并进,持续夯实组织根基与构建积极向上的团队文化协调并进,始终坚持个险为主的销售渠道策略，始终坚持期交为主的交费结构，始终坚持以长期险为主的期限结构，始终坚持以城乡结合为主的区域攻略方式，始终坚持保持队伍优先发展的资源投入策略,“三个协调并进”衡量标准的基本内容与策略,（2/2）,增长方式上,结构优化上,发展动力上,50,始终坚持用科学

31、的发展思路领导发展实践,以上九个方面相辅相成、紧密相连、相互促进，构成了个险渠道建设的基本要素、基本方法和基本路径，深入研究、深入推进,对夯实渠道基础、拓宽渠道领域、创新渠道实践具有抓纲举目、一举多措的积极作用,51,推动个险渠道建设又好又快发展的总体思路,以科学发展观为根本指针，坚定不移地走“学习创新型、资源优化型、成长增值型”的发展道路，深入贯彻“四个坚持”的发展原则，以科学发展观为统领，以全省系统年度工作会议精神为指导，贯彻落实总部个险渠道执行力建设九个基本问题，牢固把握业务发展和队伍建设两大经营核心，以做大做强做优城区、农村和区域收展三大发展平台为重要着力点，抢抓发展机遇，整合发展资源，强化发展意识，落实发展责任，夯实发展基础，提升发展能力，努力实现个险渠道业务发展快速主动、有效人力不断增长和基础建设稳步提升的可持续发展目标，为打造“品牌福建”承担更大责任、创造更大贡献。,52,结束语,谢谢！,研究基础把握规律驾驭机制回归本源是渠道发展进步的永恒主题,