公司战略（新模版）课件.ppt

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1、第三部分 企业总体战略,企业总体战略,企业总体战略，又叫公司战略，是企业战略中的最高层次的战略，它所要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配。 总体战略主要涉及公司的成长、稳定和紧缩。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调，总体战略的内容包括从公司的发展方向到各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立。,公司战略类型,稳定型战略,发展型战略,防御战略,密集型发展战略,一体化战略,多样化战略,收缩战略,调整战略,放弃战略,清算战略,结束,一、稳定发展战略,稳定发展战略是

2、稳定地、非快速地发展。其具有以下特征： 1、企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。 2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长。 3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。,（一）采用稳定型战略的原因,1企业的高层管理者不希望承担较大幅度地改变现行战略的风险。 2战略的改变需要资源配置的改变。企业要改变已经建立起来的资源配置是很困难的，通常需要很长的时间。 3发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。 4企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。,（二）稳定型战略的优点,1、经营风险相对较小。 避免开发新产品和新市场所

3、必需的巨大的资金投入、激烈的竞争和开发失败的风险，避免进入新的经营领域经常遇到的风险。2、能避免因改变战略而改变资源配置的困难。 由于经营业务主要是与过去大致相同，因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量调整，相对其他战略要容易实现。3、能避免因发展过快而导致的弊端。4、使企业有一个较好的修整期，为今后发展做好准备。,（三）稳定型战略的缺点,1由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。 2采用稳定发展战略容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，也可能导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。,二、发展型战略,发展型战略又称增长战略

4、，强调充分利用外部环境给企业提供的机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。表现为以下特点： 1、扩大规模 2、创造消费不仅引导企业去适应外部环境，而且更强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途。 3、改善企业的经营效果属于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规划经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 4、倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡,（一）密集型发展战略,密集型发展战略是指企业现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略。 其具体形式有：,1、市场渗透,2、市场开发,3、产品开发,

5、1、市场渗透,企业利用自己在原有市场上的优势，通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。 千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品； 把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品； 想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。 市场渗透，可能给企业带来增加市场份额的机会。然而采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点和竞争者的地位。,市场渗透的三种情况,（1）当国家经济全面增长或某个区域经济增长，整个市场都在增长，或能使其增长时，对于那些占有小量市场份额，以及那些新进入市场的企业来说，

6、获得市场份额相对容易。 （2）相反，在稳定的市场中要想实现市场渗透难度较大。 （3）在下降的市场中，市场渗透的可能性取决于是否有其它公司从市场中退出 。,2、市场开发,市场开发战略是企业在原有市场的基础上，通过在新地区或国内外增设新的商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。 当然，企业在冒险进入新市场的同时要保持它现有产品的安全性。特别是在进入新的细分市场，为产品开发新的用途。一般来讲，市场开发和产品开发是相继进行的，二者密不可分，因为进入新的细分市场要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性。,3、产品开发,产品开发是通过增加花色品种、规格、型号等，向现有

7、市场提供新产品或改进产品。 一般而言，公司可能会认为现有的产品/市场不能为其提供足够的机会，因而在现有知识、能力和技术的基础上寻找新的替代品。 在产品开发的情况下，公司在改变产品或开发新产品时仍保持当前市场的信誉。 公司进行产品开发的原因很多，零售公司通过不断地提供新的产品来满足顾客不断变化的需求；公司的研究开发能力很强，或者因为它已经在产品分部之间建立了它自己的结构；当产品生命周期很短时，产品开发往往成为公司的主要战略。,4、采用密集型战略的例子,广东美雅股份有限公司,格力集团密集型发展战略,广东美雅股份有限公司产品开发战略,以美雅牌拉舍尔毛毯为龙头，实现“生 产一代，储备一代，研究一代，规

8、划一 代”的产品开发战略，先后开发26种品种规格的拉舍尔毛毯，主要产品有拉舍尔经编毛毯系列、腈纶毛条、电脑绣花商标、精仿及粗纺羊毛绒线、涤纶、氨伦包芯纱，高档连裤丝袜、床罩及PVC薄膜等产品。产品创一个国优、六个部优和六个省优，其中拉舍尔毛毯获国家金质奖，阻燃型、棉型拉舍尔毛毯1992年获国际博览会金奖，美雅牌拉舍尔毛毯以连续国年获全国畅销国产商品金桥奖。单层、棉型、羊毛、仿貂皮、新合纤超拉舍尔毛毯等多项产品填补了国内空白。,格力集团市场开发战略,格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等

9、省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在2019年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春兰112，三菱85，格力的产品出口量也位居全国同行第一。,格力集团产品开发战略,格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出： “空调王”制冷效果最好的空调器

10、； “冷静王”噪声最低的空调器； 三匹窗机最便宜的空调器。,格力集团产品开发战略（续）,在创造市场方面，格力开发出： 灯箱柜式空调适用于酒吧饭店广告兼制冷； 家用灯箱柜机适用于三室一厅的家庭之用； 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。 这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。,格力集团市场渗透战略,格力市场渗透的主要方式：1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。3、建立以专

11、卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。,（二）一体化战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。 一体化战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略。 纵向一体化战略又包括后向一体化战略和前向一样化战略。,1、纵向一体化战略,(1) 纵向一体化战略是企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展现有经营业务的一种发展战略。 (2)后向一体化战略是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的

12、全部或部分原材料或半成品。 (3)前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。,纵向一体化案例,登封电厂集团纵向一体化战略,纵向一体化战略的益处,(1)后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权，保证企业生产对原材料的供应。同时提高潜在进入者的进入障碍。 (2)如果原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化，企业可将成本转化为利润。 (3)前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。,纵向一体化战略的益处（续）,(4)当企业产品或服务

13、的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略，企业可增加自己的利润。 (5)采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。 (6) 采用前向或后向一体化战略扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断。,纵向一体化战略的风险,(1)纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显改善，就需要大量投资于新的经营业务。 (2)由于纵向规模的发展，要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。 (3)由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 (4)可能产生生产

14、过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足，而有些阶段能力过剩。,登封电厂集团“黑白战略”成果,登封电厂集团围绕“电”做文章，走出了一条煤、电、铝、水泥的综合开发、综合经营的一体化经营的路子，不断延长产业链条，增加附加值。效益不断增长，成本不断下降，企业规模不断扩大，使企业成为拥有20个子公司、总资产达25亿元的多行业、多门类、多产品的国家大型企业，在激烈的市场竞争中牢牢站稳脚跟。成为登封经济的“半壁江山”，挑起郑州市经济大梁。这些成果在很大程度上得益于其“煤、电、铝、水泥”一体化经营的“黑白”战略。,登电集团起步,登

15、封，过去是个有名的贫困小县，其显著特点是交通运输不便，缺电又处在电网末端。1987年，冒着风险投资2400万元建成了两台1.2万千瓦机组，促进了地方工业的迅速崛起。紧接着，又进行了第三、四期扩建和自备电厂建设。十几年来，自筹资金十几亿元用于电力建设，目前总装机11台达36万千瓦，确定了登封始终是电力富裕地区。电力的超前、快速发展，极大地促进和带动了地方经济的飞速发展，实现了“黑白”战略的第一步。因此，登电集团被原电力部领导称之为：地方办电的先行，全国小火电的一面旗帜。,自办煤矿,登封煤炭资源较多，已探明可采储量达16亿吨。全市煤矿上百家，年产原煤700多万吨，完全由市场调节。为了稳定燃料供应渠

16、道，登电人决定自办煤矿，建立自己的煤炭供应基地。1988年，他们购买了一座距电厂2千米的小煤矿，经过改扩建，年产15万吨的电厂自办煤矿诞生了。 1994年、2019年又相继购买了两座煤矿。当市场煤价上涨时用自己的煤炭发电，煤炭滞销时就选优质煤购买，自产煤储存起来作为发电厂第二储煤场，实现了煤电一体化。2019年上半年，3 座自备煤矿产煤24万吨，实现了自给自足。,解决卖电难题,铝矾土是登封的第二大矿产资源，储量达2.4亿吨，且为高铝、低硅、低铁型优质铝土矿。但过去登人只会卖矿石。1987年，登电厂二期工程投产后，出现了有电卖不出去的情况，他们积极开展横向联合，拓宽经营渠道，与中国二砂联建了一座

17、年产1.2万吨的棕刚玉磨料厂，用电负荷8000千瓦。这样，二砂用技术和资金获取了原料，登封电厂把富余电力和当地矿产变为商品，优势互补，各有所得。电厂三期工程投运后，又建成了一座硅铁厂，解决了卖电的难题。,合资建设铝厂,1993年合资建设了铝厂，为了迅速扩大规模又投资2亿元进行了二期扩建，2019年生产规模达到2.2万吨，进入全省同行业前5名，用电负荷4万多千瓦，2019年实现销售收入23685万元，超过了主导产业。走出了电铝结合之路，实现了“黑白”战略的第二步。投资1.2亿元的技改工程正在进行中，年底投产后铝厂可达3.8万吨生产规模。,增加铝产品附加值,根据铝锭市场变化，为了迅速转化产品，增加

18、附加值，提高科技含量，登电集团投资1.9亿元承担的国家重大高科技产业计划铝硅多元合金厂一期1.5万吨工程、投资6700万元的一期年产2 万吨铝板带的铝加工厂2019年下半年开工建设，2019年下半年均已投产，仅此加上铝厂可用去自备电厂3台机组的发电量。“黑白”战略第三步即可变为现实。,自建粉煤灰水泥厂,经过10年的攻关，登电人研制成功了“两高三分超细法”早强型粉煤灰水泥生产新工艺，并获得国家发明专利。于1991年自建了年产10 万吨的粉煤灰水泥厂，现已扩大为年产30万吨规模，成为登封市最大的水泥厂。可为电厂节约贮灰占地500亩、节省灰场投资千万元以上，年利用粉煤灰10万吨，年节约冲灰水200万

19、吨、排灰费上百万元，达到了经营效益、社会效益、环境效益一举三得的目的。实现了“黑白”战略的最后一步。,结束语,登封电厂集团就是这样根据市场经济规律，紧紧围着市场转，跟着市场变，营造了小环境，适应了大市场，形成了“电为基础，煤做保证，铝占市场，铝品开路，灰做原料，头尾相连，相互依存，主辅互得”的经济发展新格局，构筑了一业为主，多轮驱动的新型现代企业集团。,2、横向一体化,横向一体化战略又叫水平一体化战略，是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的战略。一般是通过收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营

20、等。横向一体化经营是当今战略管理最显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。,横向一体化案例,青岛啤酒扩张战略,横向一体化战略的益处,1规模经济。在规模经济性明显的产业中，可以使企业获得充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时收购兼并企业，可以获得被收购兼并企业的品牌、技术专利和顾客。 2减少竞争对手。通过实施横向一体化战略，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业相互竞争的程度，为企业的进一步创造宽松的环境。 3生产能力得到扩张。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张形式相对简单和快速。,横向一体化战略的风险,1管理问题。企业规模和市场范围

21、的扩大，使企业的管理变得复杂，提高了管理的难度。尤其是收购一家企业后母子公司管理上的协调非常困难。这是由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异。 2政府反垄断的限制。横向一体化增加单个企业的市场份额，增强竞争能力，会减少竞争者的数量，形成在一个行业中只有几家企业的情况，容易导致产业内垄断的形成，各国政府都对此做出了限制。如微软公司就因为缺少竞争对手，形成垄断而受到起诉。,青岛啤酒集团扩张战略,一、挺进大西北组建西北事业总部，通过资本运营、联合资源开发和市场渗透，加快了大规模西进的步伐。2019年，青啤公司投入8250万元控股西安汉斯啤酒饮料厂55%的

22、股权，组建了青岛啤酒西安有限责任公司。短短三年，青岛啤酒西安公司在西安市场占有率由不到1%扩大到90%以上，在陕西全省也达到了50%的份额。2019年共实现啤酒销量12万吨，销售收入3.1亿元。,挺进大西北(续一),2000年初，青啤集团为配合西部发展战略，组建了青岛啤酒兰州经销分公司，下设西安、乌鲁木奇、银川、西宁等办事处，并从人、财、物等方面予以支持，担负起占领高档啤酒市场的重任，以配合西安公司的扩张行动，对西部啤酒市场实施全方位的有效控制和占有。为进一步拓展青岛啤酒在西部的发展空间，2000年青啤西安公司投资2000万元控有72%的股份，组建了青岛啤酒渭南有限责任公司，并计划在一两年内把

23、其产量提高到15万吨。,挺进大西北(续二),青啤集团西部发展战略就是围绕青岛啤酒西安公司这一中心设计实施的，以青岛啤酒西安公司为母体，采取灵活多样的手段，加快资本运作步伐，实施有效扩张，在所辖区域内统一产供销、统一市场管理，在三到五年内形成六十万吨的生产能力，进一步扩大和强化在西北市场的优势。,加强对西部资源的利用,建立供应基地: 青岛啤酒集团参与西部开发计划，不仅着眼于其广阔的市场空间，同时还加强了对西部资源的利用。甘肃、新疆等省区啤酒大麦、啤酒花的生产在我国占很大的比重。随着青啤扩张战略的深入发展，大麦和啤酒花的需量会大幅度上升。长期以来青岛啤酒所用啤酒花全部来自新疆，同时在保证产品风味稳

24、定性的前提下，青啤集团计划在系列产品的生产中采用一定的国产优质大麦。所以青啤集团派出专门工作组，对西部啤酒大麦和啤酒花进行研究，以确定适合青啤标准的生产区域，建立供应基地，从而保证质优价廉原材料供应。,二、淮海战役,青啤抢占淮海经济区连续收购多家当地啤酒厂，使青啤淮海事业部初具规模。 沛县金波啤酒厂曾是县属骨干企业，由于生产规模等多种因素制约，近年来负债沉重，经营困难。沛县政府不求所有，但求所在，全力促成青啤收购该厂，实施破产重组。购并后新成立的青岛徐州有限公司，和已购并的滕州、薛城两家啤酒企业以及收购的徐州汇福集团啤酒厂共同组建青啤淮海事业部，充分发挥淮海经济区的区域规模优势和人才优势，统一

25、规划、统一管理，实现资源的优化配置和优势互补，并依托啤酒项目带动集团在区域内相关产业的共同发展。,三、渡江战役,2000年8月，青岛啤酒集团在上海收购了上海嘉士伯75%的股权，成了上海嘉士伯的控股股东。 嘉士伯（上海）啤酒有限公司也改名为青岛啤酒上海松江有限公司。对青啤来说，收购嘉士伯更重要的是有利于夺取上海啤酒市场的更大份额。青啤在上一年收购上海啤酒厂后，就开始在上海建立在青岛已实验成熟的“直供模式”，不到一年时间，青啤从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的青岛啤酒已供不应求了。强调新鲜度的青啤自然把填补这个市场空缺的希望寄托在新加入的上海喜士伯身上。,重新夺回头把交椅,青岛啤酒自1994年收购扬

26、州啤酒厂以来，6 年来共投资4 亿元先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的26家啤酒企业和两家外商控股的啤酒企业，使青岛啤酒集团发展成为全国性的大公司，2019年销量达到了107万吨，超过了连续五年保持第一的燕京啤酒，重新夺回了久违的中国啤酒的头把交椅。,(三)多样化战略,多样化战略 ，又称多元化战略、多样化战略、多种经营战略。是相对于专业化战略而言的。是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。企业实行这种战略是为了求得长期稳定和发展，以增强企业的整体经营实力，提高企业对外部环境的应变能力，追求最大的经济效益。根据企业业务之间的关联程度

27、，多样化战略又分为相关多样化战略和非相关多样化战略。,1、相关多样化战略,相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的能力，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用同一个知名商标，将有竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。,开展相关多样化战略的方式,进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入在技术

28、或专有技术方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品中去。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。,相关多样化战略的范围经济性,范围经济是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。在相关多样化战略中，范围经济性来自：技术的匹配性运营的匹配性与销售和顾客相关的匹配性管理的匹配性,相关多样化战略的优势,将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；将不同经营业务的相关活动合并一起运营，降低成本；在新的经营业务中借用公司品牌

29、的信誉；以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。,2、非相关多样化战略,非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。在当今众多的大型企业中，实行非相关多样化已成为一种发展趋势。,采用非相关多样化战略的原因,外部原因：（1）产品需求趋向停滞。（2）市场的集中程度。（3）需求多变或不确定性。内部原因：企业内部存在潜力资源，如有较强的开发能力、生产能力和销售能力，使得它有开拓新领域的实力。,非相关多样化战略的优点,（1）公司可向几个不同的市场提供产品，以分散经营风险，追求收益的稳定性。（2）当多个部门单位在一个公司内经营时

30、，它们可以利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。（3）可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。（4）公司向具有更优越经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。,多样化战略案例,海尔的多元化之路,多样化失败案例,张瑞敏,办公大楼,海尔集团简介,海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个

31、国家和地区。2019年，海尔全球营业额实现806亿元。2019年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2019年1月31日，在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告中，中国海尔唯一入选，排在第95位。,海尔多元化的几个阶段,单一产品,白色家电,制冷家电,全部家电,医药家居,知识产业,单一产品 电冰箱,单一产品电冰箱,自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证

32、出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。,制冷家电冰箱、电冰柜、空调,制冷家电电冰箱、电冰柜、空调,1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到2019年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并使其产品成功地成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。,白色家电 制冷家电、洗衣机、 微波炉、热水器等,白色家电制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等,201

33、9年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。2019年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。,全部家电白色家电、黑色家电,2019年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。,进入医药和家居行业,海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业； 向市

34、场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。,进军知识产业,2019年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的。,海尔多元化的特点,1、根据企业能力控制多元化的节奏； 能力一般时，节奏慢一些，能力高时，节奏快些，随

35、着能力的提高，节奏逐步加快。2、根据行业相关程度进入新行业；3、针对不同情况采取不同的进入方式； 内部发展、外部购并、合资。4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。,多样化失败案例,1、巨人集团 史玉柱反思巨人集团失败四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并无优势，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮整个公司。,2、太阳神,太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，改原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进

36、”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，然而这些项目却没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿血本无归，在完成早期积累步入持续发展的时候，以为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到2019年，太阳神全年亏损1.59亿元，在香港的股价由前一年的2.2港币惨跌到9分港币。,防御战略概念,防御战略与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。 防御战略也是一个整体战略概念，它一般包括收缩战略、调整战略、放弃战略

37、和清算战略。,防御战略类型,1、收缩战略,2、调整战略,3、放弃战略,4、清算战略,案例,收缩战略概念,收缩战略是企业减少投资，尽可能从企业经营单位中收回现金的战略。收缩战略也叫抽资转向战略。 实施收缩战略的企业一般都严格地削减甚至终止投资，减少设备的维修，减少或停止研究开发和广告宣传活动，减少产品的品种规格，缩减使用的分销渠道，实行整体的收缩政策，以便在被清算前增加经营单位的短期现金流量。,在下列情况下，公司可采取收缩战略,1企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中；2企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用；3企业的某

38、一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损；4如减少投资，销售额下降的幅度不会太大； 5公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源；6企业的某领域不是公司经营中的主要部分。,调整战略,调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略。 公司财务下滑的一些主要原因可能是工资和原材料成本升高；暂时的需求下降或经济衰退；增大的竞争压力；或是由于管理问题。可针对原因采取不同的对策。,实施调整战略的一些措施,1更换高层和低层的管理人员；2削减资本支出；3实行决策集中化以控制成本；4减少新人员的录用；5减少广告和促销支出；6一般性的削

39、减支出，包括解雇一些人员；7强调成本控制和预算；8出卖一些资产；9加强库存控制；10催收应收帐款。,放弃战略,放弃战略是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务卖掉，最大限度地收回投资。 在实施放弃战略时，企业要把握时机。如果过早，企业便面临行业是否衰退、需求是否下降的巨大风险。一旦决策失误，企业便要蒙受巨大损失。过晚，行业内外的收买者就会拥有强大的谈判能力，企业同样会处于不利的地位。从一些经营活动中退出积累和保存资金，或减少损失，也可看作是一个公司整体巩固战略的一部分。,实施放弃战略的障碍,1一项业务的技术以及固定资产和流动资产的特点阻止放弃；专用技术和专用设备。 2公司中各个经营单位之

40、间的联系可能阻止放弃某一特定的经营单位；纵向一体化的业务。 3公司决策过程的某些方面阻止放弃一个不盈利的业务。这些方面包括：放弃对管理者的荣耀是一种打击；放弃在外界看来是失败的象征；放弃威胁管理人员的前途；放弃与社会目标相冲突；对管理人员的激励体制与放弃某一业务相背。,清算战略,清算战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。 清算战略对任何企业来说都不是最有吸引力的战略，而且通常只有当所有其他战略都失败时才启用它。清算是所有战略抉择中最为痛苦的一种。 然而在继续经营毫无希望的情况下，早期地制定清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业市场价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的

41、损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。,案例,韦尔奇对通用电气的变革,一美元卖掉合资企业,韦尔奇对通用电气的变革,2019年，通用电气公司收入达创记录的908亿美元，在全美公司中居第五位，净利润超过了82亿美元，又是一个新记录，使通用在全美最赚钱企业中升至第二位。公司的市场价值达2400亿美元，比位居当年第二位的荷兰皇家壳牌公司高出500亿美元。这些都归功于韦尔奇对通用电气的变革。,接手时的通用电气,1980年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营正常，至少大多数人这样认为，它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元，并且被作为一个典型案例全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学

42、教材。 可是韦尔奇依然忧心重重，他担心如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，通用会走向衰退。,变革的理由,韦尔奇在别人高忱而卧时，就已感到危机正在逼近。 1、在通用电气公司350家事业部中，在其同类市场居于领导地位的只有几家：照明、电力系统、电力发动机。 2、通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的只有三种：塑胶、汽轮机、飞机发动机。其中只有汽轮机占据全球市场的领先地位。 从表面上看，70年代通用的资产负债表还是良性发展的。但是韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。,制造业正在走向衰退,1、美国的制造业利润正日益下降。然而直至70年代，通用电气公司利润80%的

43、部分仍来自其传统的电机和电子制造业。 2、几十年来，美国一直支配着全球经济中最重要的市场：钢铁、纺织品、造船、电视、计算机、汽车，因此几乎没有美国企业家注意到其他国家，尤其是日本，已开始以质优价廉的产品吸引消费者，抢占市场。 3、昔日的工业先驱美国正在走向衰退。最有力的信号来自1982年，美国的钢铁工业损失了32亿美元，而与此同时，日本抢占了20%的美国钢铁市场。而同样的情况也在汽车行业中重演。,韦尔奇的新策略,韦尔奇新策略的基本内容是淘汰一些过时业务，只保留那些在其市场上占据统治地位的业务。从现在开始，每个通用事业部都必须占据市场第一或第二的地位，一旦公司不能使这些业务迅速转败为胜，就只能将

44、其关闭或出售。 新政策使通用得以在整个80年代以及90年代初期持续不断地发展进步。,对业务的调整,在韦尔奇眼里，业务和员工都是因为需要才得以生存，否则将被完全放弃。自1981年，他接手以来，放弃了117个事业部和产品，总价值为100亿美元，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。将员工总数从412000削减到229000人。最引人注意的是韦尔奇卖掉了代表通用的象征的家用电器分部，引起了强烈的反应。,烤面包机还是CAT扫描仪？,为了迎接来自国外的竞争，韦尔奇认为一个重要的举措就是以一种变革的方式重组丢弃长期成为公司负担的业务。 1983年放弃通用的家电事业是一个早期例证。对于通用的员工们来说，那

45、是一次令人痛心的败家行为。放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司的遗产。小家电制造业多少年来曾经是通用的主打产业，人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用的根基！任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，这为公司积累起这一品牌的知名度。,韦尔奇的回答,韦尔奇反驳：在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？ 通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为不可能指望小家电行业使公司壮大发展。 公共关系事业部副总裁乔伊斯赫肯汉姆说：“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，你可能会研

46、制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影象医学设备，这类业务的共同特征是高科技含量、高开发成本、持久的生命力。,出售家电分部,1987年，韦尔奇放弃了通用最珍爱的业务之一，家用电器分部。 一段时间以来，全美电视机和录像设备最大制造商通用家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一是完全不可能的。通用不得不放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备市场领导者潜力的事业。因此1

47、987年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托马斯公司，作为交换，通用获得了该公司的医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7.5亿美元的X光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。,媒体的反应,媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不努力争取在其业务争议领域占据领先地位。,“数一数二”的战略,为了使通用更有竞争力，韦尔奇提出了一种战略，要求所有的通用事业部都要在自己的领域里数一数二。 韦尔奇用铅笔在纸上划了三个

48、圈，一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。” 1994年为公司带来90%利润的15种事业部进入了那些圈子。圈子外的事业部被重整、关闭或出售。,如果不能取得胜利，最好从中脱身,韦尔奇总是果断地放弃处于挣扎状态的事业部，他喜欢说仅仅为了战斗是没有什么意义的。如果某人在战斗，也就是说在一个竞争的战斗中拼搏以图占领市场，那么他的工作就是取得胜利。但是如果他不能取得胜利，那么最好从中脱身，放弃弱势事业部，这样他才能采取另外的战斗方式。,一美

49、元卖掉合资企业,美国麦斯克公司“断臂”求生在洛阳引起强烈反响,经济参考报,背景,美国麦斯克公司是世界第二大硅片生产商。2019年，因亚洲硅片市场看好，该公司与我国一家企业合资在河南洛阳组建了麦斯克电子材料有限公司。其后，美方先后投资1400多万美元，用于设备升级改造和人员培训，其主导产品集成电路级硅抛光片迅速走俏市场为企业赢得了可观的效益。然而不久后发生的亚洲金融危机使亚洲硅片市场急剧萎缩，产品滞销。到2019年10月，麦斯克公司已亏损6000多万元人民币。,“断臂”之举,麦斯克公司董事会经过论证认为，亚洲硅片市场形势短期内难有根本好转，要尽早放弃这个“烫手山芋”。2019年初，麦斯克公司与中

50、方签订协议，以一美元将投资1400万美元的生产线卖给中方合伙人，撤离洛阳。 此举曾被称为“败家子”行为。,走出低谷,两年过去，该公司不仅没有因此“败家子”行为倒闭，相反因资产得到优化公司经营状况很快好转。消息传来，其一美元卖掉1400万美元资产的“断臂”之举，再次成为洛阳市经济界的热门话题。 据麦斯克公司有关人士介绍，亚洲金融危机给该公司造成了重大损失，为了收缩战线、减少亏损，该公司果断处理掉了其在海外的大量不良资产，优化了资产结构。目前，该公司经营已走出低谷，产品市场占有率已基本恢复到危机前的水平。,对我国企业的启示,作为国家重点投资的工业基地，洛阳市国有工业资产总值约396亿元，负债超过3