供应链风险管理理论课件.ppt

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1、供应链/物流管理,内容简介,1,2,3,本章内容供应链风险管理概论供应链风险规避供应链弹性管理供应链应急管理,第5章 供应链风险管理理论,5.1 风险管理概论,供应链风险可以定义为：“由供应链内、外部环境中存在的不确定性因素所导致的造成供应链崩溃或运营障碍的可能性”。 供应链上任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节，影响整个供应链的正常运作。例如，2000年，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信提供多种重要的零件芯片，当几星期后工厂恢复生产时，爱立信已经损失了4亿美元的销售额，市场份额也由之前的12%降至的9%； 2002年9月，美国西海岸

2、发生工潮，港口关闭两周，由于美国西海岸是中远集团进入美国的主要门户，中远集团到达美国的集装箱船无法卸货返航，这使得中远集团两周内至少损失2400万美元，同时中远集团的客户也因此损失惨重。,2005年吉林石化爆炸事件导致松花江水污染事件，引发了城市水供应链危机甚至俄罗斯外交事件 ；2005年初“苏丹红”事件，除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨重外，以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商等都遭受到不同程度损失，其中肯德基在中国的1200家店因该突发事件在4天内至少损失进帐1460多万；2008年9月份爆发的“三鹿奶粉”事件影响，据海关统计，2008年110月我国出口乳制品11万吨，价值

3、2.8亿美元，分别比2007年同期增长2.4%和50.4%。但受此事件影响，10月当月我国出口乳制品1036吨，同比下降91.8%。供应链风险通常来自于自然环境和社会环境两个方面。自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。社会环境风险主要有：,(1)独家供应商的风险。采用独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。(2)信息传递的风险。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，链条纵横交替越来越长，信息传递延迟以及信息传递不准

4、确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。(3)物流配送的风险。生产过程和运输过程中的不稳定将会造成物流配送的延迟，并导致供应物流的中断，从而影响到供应链下游企业的运营。(4)财务状况的风险。某些核心企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。,(5)市场波动的风险。影响销售的市场因素是多方面的，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。(6)合作伙伴的风险。供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都存在着差异，这些差异都影响着供应链的整体竞争能力和获利能力，

5、并决定着供应链的稳定与否。(7)利润分配的风险。供应链中的企业是一个利益共同体（紧密与松散的利益绑定），在供应链整体利润一定的条件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。,5.1.1供应链不确定性与风险管理,供应链风险来源于供应链不确定性； 供应链不确定性的存在和传播会影响整个供应链； 风险的大小本质上取决于不确定事件发生的概率和后果的严重程度。,5.1.1供应链不确定性与风险管理,供应链不确定性产生机理的概念模型,供应链不确定性分析框架,供应链复杂三角形结构,Richard Wilding（1998）采用归纳法，提出了供

6、应链复杂三角形（The Supply Chain Complexity Triangle）。,认为形成供应链不确定性的三个主要原因,供应链风险管理方法示意图,风险因素所属管理层次表,5.1.2供应链风险评估管理,在风险管理中，风险评估就是在风险识别的基础上确定风险水平。这个阶段又称为风险估计（Risk Estimation），或者风险量化（Risk Quantification），它主要解决如下两个问题：（1）风险事件发生的概率有多高？或者说风险事件发生的可能性程度有多大？（2）风险事件发生的后果和损失有多大或多严重？怎样度量？,供应链风险三层综合评价指标体系,风险评估决策的步骤,供应链风险辨

7、识技术体系,风险因素C1C2C6,风险因素概率PC1PC2PC6,风险因素的微弱征兆,风险事件A1A2AN,风险因素的暴露,风险后果程度SC1SC2SCN,实施应对措施时间跨度,采取预防措施时间跨度,供应链风险发生流程图,风险综合评估举例 针对需求因素的概率方法,风险评估系统总体结构图,5.1.3供应链风险分析管理,一般来说，供应链风险分析可以划分为： 确定分析范围、风险识别、风险评估和结果分析4个阶段，并采用定性分析和定量分析相结合的方式才能深入细致地刻画供应链风险，指导供应链风险管理实践。,风险分析评估协同机制,自然环境风险,经济风险,文化风险,物料,最终用户,关系风险,流程风险,采购,营

8、销,制造,供应风险,需求风险,网络风险,技术风险,自然环境风险,公共意识风险,法律风险,供应链风险系统分析模式,供应链风险初步分析框架（Lindroth，2001）,风险四阶段模型（Cranfield，2002）,供应链风险分析系统结构图,5.1.4供应链风险响应管理,所谓风险响应是在风险分析的基础上，制定相应的响应计划的过程。 响应计划包括对已经识别风险的描述、风险概率、风险影响、风险应对责任人、风险应对策略以及行动计划、应急计划等等。 在制定响应计划时，应当充分考虑风险的可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性等因素，并分析判断供应链风险的危害。,供应链风险交流示意图,供应链风险响应管理连接

9、关系,供应链风险响应基本过程,供应链风险响应过程示意图,5.1.5供应链风险规避管理,供应链风险规避是应对风险的一种有效方法，它通过原定计划的变更来消除供应链风险或风险发生的条件，保护供应链免受风险的影响。 风险规避并不意味着完全消除供应链的各种风险，通常是期望能够避免或者减少供应链风险可能造成的损失。,供应链风险规避的内涵,PICPIC修复方法的应用,5.2供应链弹性管理,MIT运输和物流中心将供应链弹性定义为：抵抗不期望的破坏，并且恢复供应链正常运营的能力，应用柔性和冗余提高弹性的方法。并给出供应链网络和集成供应链两种结构下的弹性。,供应链弹性管理的基本框架,供应链网络不稳定性与柔性,联接

10、柔性,管理柔性,柔性：反应客户需求的能力,从复杂网络的观点来看，网络的功能依赖于节点的连通性，将网络节点脆弱性的删除对网络连通性的影响称为网络弹性。如格兰仕配套的逐步积聚）,有选择的删除：网络的脆性分析,随机删除：网络的鲁棒性分析,供应链网络,提高供应链鲁棒性的策略 ：（1）供应链网络结构设计（2）供应链业务流程优化（3）供应链信息资源共享,供应链,HUB,HUB,HUB,HUB,Multi-HUB供应链网络结构,脆性事件的描述,脆 性,鲁棒性,在一个系统中，自组织临界态和脆性源是脆性激发的两个必要条件。,究竟什么条件能够导致脆性激发？,供应链脆性分析,内生因素分析需求供应生产物流,外生因素分

11、析第一，供应链全球化第二，业务外包第三，单一渠道采购,43,可编辑,供应链弹性的基本特征第一，供应链弹性是供应链属性特征的综合体现，反映了供应链应对不稳定性协调效用变化的“潜在能力”。第二，供应链弹性具有层次性，可以在各个层次上被概念化，例如，供应链网络、供应链成员和供应链成员部门。第三，供应链弹性是一个多维度的概念，它具有成本、时间和绩效三个维度，分别反映了供应链抵御风险、恢复正常运营、状态转移过程中所消耗的资源。,供应链弹性的三个维度,供应链弹性演化的驱动因素 第一，需求、供应、生产和物流组成了供应链不稳定性的内生因素。第二，自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素。,供应链弹性驱动因

12、素,供应链弹性概念性框架：驱动因素,供应链弹性系统模型,供应链弹性的动态演化过程,供应链弹性演化是一个动态的学习过程,“适应性圆圈”,Randy Starr等人（2006）研究认为：生态学家将弹性定义为系统在保持自身结构和功能的同时容忍干扰的能力；心理学家将人的弹性定义为从挫折向成长经验的转化。对复杂的非线性系统的研究表明，它们一直通过成长危机转化更新这样一个“适应性圆圈”而不断演化。,Lee H（2004）总结出了高效供应链弹性的标准：第一，对突发需求和供应变化的敏捷性迅速做出反应；第二，随市场结构和战略演化的适应能力；第三，供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大化整个供

13、应链的绩效。,哈佛商业评论指出弹性能增加供应链网络的竞争力，增加弹性主要有三种方式：增加冗余、提高柔性和改变公司文化，增加冗余会影响效用，其他两个是增加弹性的关键。Goldspink C和Kay R（2003）为了解释组织的动态演化行为，特别是弹性的动态演化行为，应用复杂系统理论将组织看作网络结构，分析连接单元间的共存性和一致性。,供应链主体弹性的总体特征,供应链主体弹性评估 第一，核心利润源确定。可以根据约束理论来寻找供应链成员最大的不稳定性因素，围绕核心利润源和最大的不稳定性因素制定风险管理策略。因此，可以从“对利润源影响程度”和“对不稳定性控制程度”两个维度确定核心利润来源，以及相应的风

14、险。,供应链主体弹性评估 第二，弹性水平确定。通常，弹性水平和投入成本相对应，随着投入成本的增加而增加。在明确了核心利润源之后，应该根据供应链成员整体运营状况，在投入成本和弹性水平之间进行权衡，并运用建模工具建立最佳的弹性水平模型，以最佳的弹性水平状态作为供应链主体弹性定型的基准。第三，弹性战略制定。在最佳的弹性水平状态的驱动下，供应链主体围绕着利润最大化和风险最小化制定弹性塑造目标，以期缩小与最佳水平之间的差距。成本收益分析会使投资需求更加理性化，制定包含降低风险最佳方案的弹性战略。,供应链主体弹性增强策略第一，在供应链主体弹性战略目标的引导下，明确每个业务流程的弹性水平和相应的弹性增强策略

15、，为有效规避每个业务流程的风险，特别是关键环节的风险，制定成本投入计划。第二，供应链成员是供应链风险的直接载体和风险传播的主体，应让每个供应链成员理解面临的风险，树立风险意识和科学的风险观，实施适应供应链成员战略的运营模式，有效地协调风险降低和弹性塑造之间的关系。第三，建立一个供应链风险管理组织机构，正确运用分析工具观察供应链复杂性，能够及时、准确地监测供应链风险，以最佳的行为贯彻弹性塑造方案，并动态地优化和调整供应链主体弹性塑造决策。,从管理层面看，功能性弹性推动着供应链网络弹性形成了一个学习自诊免疫的供应链风险管理体系。第一，学习能力是供应链网络弹性塑造的持续动力源。第二，自诊能力是供应链

16、网络弹性塑造的保障机制。第三，免疫能力是供应链网络弹性塑造的理想模式。,供应链成员之间风险学习过程,供应链网络弹性也是一个连续的动态过程，它随着每一个主体弹性的变化而变化，在每个供应链主体弹性的演化中演化着供应链网络弹性。如果供应链遭受冲击，就会形成一个具有多个攻击点和多个衍生点的多层次动态网络，影响和改变着供应链网络弹性。,供应链网络动态性,供应链网络弹性评估 第一，薄弱环节确定。第二，弹性水平确定。第三，弹性战略制定。,供应链网络弹性增强策略 第一，供应链网络弹性塑造应强调从战略层面出发，追求供应链弹性的协调性、稳定性和均衡性，不能片面地追求“弹性”，过度的弹性就有可能转化为脆性，避免“弹

17、性”和“脆性”同源现象的产生。 第二，供应链网络弹性塑造应从供应链主体弹性塑造开始，尽管不能以提高每个供应链成员的主体弹性为目标，但是应该以具有一定水平的供应链主体弹性为基础，提高整个供应链网络弹性水平。第三，供应链网络弹性塑造应有系统的观点，从系统论的角度来分析、解决供应链网络弹性塑造过程中遇到的问题，站在供应链全局的高度寻找约束消除约束寻找约束，实施供应链网络弹性水平的整体提高。,5.3供应链应急管理,供应链应急管理主要包含两方面含义： 一是要降低突发事件发生的概率，主要采取事前的应急预警措施；二是要降低损失程度，主要采取事后的应急控制措施。 在应急预警和应急控制过程中，应急决策贯穿整个于

18、过程。,供应链应急预警管理体系,危机处理机制,危机分析机制,供应链管理系统,组织运行机制,信息共享机制,危机反馈机制,供应链协同预警机制构成,目的：“共享利益、共担风险”,供应链应急预警影响因素,“风险危机灾难”,面对“风险危机”过程的预警就是风险预警，而面对“危机灾难”的预警就是应急预警。应急预警6边形因素如图,供应链应急预警组合策略元素,供应链,突发事件,供应链应急管理机构,供应链成员1,供应链成员2,供应链成员i,供应链成员n,应急管理研究中心,应急管理中心,应急指挥中心,供应链应急管理组织机构,基于案例的应急决策模式,“应急应变”的决策模式,应急决策支持系统总体结构图,方案推理生成流程

19、图,应急响应过程,供应链CRM模型,供应链应急管理组织机构,风险评估方法1,risk diagram（风险图）,风险评估方法1,风险评估方法1,风险评估方法1,risk diagram（风险图）：优点：可以统观全部的风险，并确定最严重的风险。同时可以看出如何降低风险，是降低发生的概率还是产生的后果。缺点：忽视了因素之间的复杂关系。,风险评估方法2,风险评估方法3,风险评估方法4,风险评估方法5,利用信息交换对供应链风险的控制,问题,1.供应链风险因素主要有哪些?2.供应链风险可采用哪些识别的方法?3.如何构建弹性与鲁棒性一致的供应链?4.考虑环境因素(如生态),供应链增加了哪些风险?,嗨！时间到了！, 现代物流=现代管理服务+现代信息服务+现代技术应用服务,84,可编辑,