优衣库战略课件.ppt

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1、,优衣库,UNIQLO,一. 优衣库品牌认识二. 优衣库外部环境三. 优衣库内部环境四. 优衣库SWOT分析五. 优衣库战略分析六.收获与启示,目 录,目录,优衣库品牌认识,UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，意思就是“独特的服装仓库”,是日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌,坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者,倡导的“百搭”理念，摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。,“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念,一. 优衣库品

2、牌认识,品牌概念,优衣库品牌认识,UNIQLO品牌的迅销公司建立于1963年,1982年，公司专务董事柳井正(Tadashi Yanai)，在美国考察，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。,1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业,柳井正,诞生历程,优衣库品牌认识,1991年开始展开连锁业务，提出建立1000家分店，实现连锁化。,1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市。,

3、1998年，UNIQLO原宿店开业，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。,发展历程,外部环境,宏观环境,(1)世界经济2008年，世界经济贸易增速有所放缓。美国的次贷危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。(2)国内经济 2012年1月17日，国家统计局发布的数据显示，2011年全年我国GDP总值471，564亿元，比上年增长9.2%，保持高速发展。2012年3月11日，尼尔森公司发布的2011年第四季度中国消费者信心指数显示，去年年底，中国消费者在购买服装方面，中国消费仅次于俄罗斯，排名全球第二。,经济环境,外部环境,宏观环境,优衣库的成衣生产据点不

4、仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。优衣库向大约70家合作工厂派遣“技术工匠”，为其提供积极的技术支持。“技术工匠”是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。此外，海外的生产管理部门的活跃表现也不可忽略。总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。,科技环境,外部环境,宏观环境,世界文化 随着经济的飞速发展，“快时尚”成为主

5、流,追求个性化，这应该算是优衣库发展的另一助力。,社会环境,外部环境,宏观环境,中国钓鱼岛事件 2012年11月，柳井正针对钓鱼岛纷争接受访问时，直指日本政府是事件的导火线，破坏中日关系，错在日本；况且，若放弃中国市场，只会加速日本经济衰退，跨国企业只有死路一条。柳井正多次呼吁日本政府正视钓鱼岛主权“确有争议”的事实，放低姿态。 因为此次“爆炸性发言”，迅销十天内接获超过千次抗议电话，总部所在的六本木Midtown，天天有右派人士抗议示威。柳井正遭全国舆论轰炸，批判他为“卖国贼”，优衣库是“卖国企业”，为进军中国不择手段。,政治环境,外部环境,行业环境,1.市场竞争激烈：很多厂家已增加休闲服装

6、产品的比例，有的主导产品已完全转为休闲服装，或以注册副牌的形式介入休闲服领域。2.产品结构上不断细分：有充满时代气息的“青春休闲类”、具有粗犷风格的“牛仔休闲类”、洋溢着青春活力的“运动休闲类”、随意而不失规范的“职业休闲类”、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类”等。3.网店经营对线下实体店影响明显：各大B2C网站已渗透到休闲装领域，此外专门的线上销售网购品牌如凡客诚品等迅速发展可能不断蚕食市场份额，淘宝平台的个人卖家，选择的多样和售价的优势都威胁着优衣库品牌的销量。,竞争环境,行业环境,行业环境,产业结构分析,c,波特的五力模型,EFE外部环境因素分析(优衣库),注：1.对于要素是机会还是威胁的

7、区分，我们首先将外部要素进行区分，然后再评分。 2.等级的评分含义为这项外部要素的重要程度，要素重要性越大，赋予权重数越大，等级分值越高。由低到高为0到5。,行业环境,15,可编辑,竞争对手分析,竞争对手分析,内部环境,有形资源,优衣库90%左右的产品在中国生产随着最近几年对全球销售网络的扩展，优衣库也正在逐步扩大其产品在亚洲其他国家的生产份额，比如越南、孟加拉、泰国等，减少对中国的依赖并且进一步降低成本。优衣库的目标是在未来可以实现三分之一的产品是在中国以外的地区被制造的。从世界各地采购优秀原材料优衣库原材料开发团队通过直接与全球供应商进行谈判及大批量采购的方式确保优衣库可以获得低成本高品质

8、的原材料。优衣库通过在制作过程中使用高质量的原材料保障其服装的品质，比如说优衣库大受顾客欢迎的特级纯棉T恤衫所使用的棉花就是仅占每年世界棉花产量3%的长纤维棉花。,物质资源,内部环境,无形资源,HEATTECH是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，HEATTECH具有超强吸湿发热的独特功能，制衣材料：一种热温技术（HeatTch）的纤维。通过利用气泡保持身体温暖，用牛奶蛋白来保证质地柔软，以及用一种抗菌来尽量减少汗水气味的制衣材料。优衣库以更温暖呵护、更舒适体验的高新技术创新彰显其特色。他们还计划在今后的项目中，可能会将日本尖端碳纤维技术和液晶技术加入服装制造中。 POS销售终点端

9、管理，构筑了库存管理系统。例如适时存购管理，这种模式在销售商将要订购产品时候，每周监测营销模式并下发订单。通过这样的方法，优衣库基本没有多余的库存。同时，即使优衣库预计到将会发生销售下滑的迹象，也不会使生产线停止工作，相反，他们将使用相同的材料生产完全不同的产品。,技术资源,内部环境,无形资源,UNIQLO聘请昔日的简约奢侈设计界女王Jil Sender 担当品牌设计总监，将奢侈设计风格、简约基础品类与合理价格理念有机结合。员工的培训：用“世界第一”的标准培养员工，为了训练员工学会微笑，优衣库设定一项“咬筷子”的练习；让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会如果没有眼睛的微笑，单是嘴做

10、出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查。 训练员工的整洁、耐心和细致。在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应。只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客上。,人力资源,内部环境,核心能力,“短”是指链条短。优衣库的经营模式是服装新创的“商超对接”，极力减少中间商环节，由指定厂商设计和生产，然后直接进入仓储式的优衣库卖场。 “平”即是平价。优衣库尽一切可能摒弃传统商场不必要的装潢装饰，推行仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，减少服务环节和成本，以尽可能低的价格为顾客提供服装。 “快”是指快时尚，即快速

11、更新，紧跟潮流的消费理念，近年来广为追求时尚但收入尚有限的消费群体所追捧。 优衣库坚持提供简单、高质而适合自由搭配的基本款，广受欢迎，一度成为“日本的国民服”。而金融危机又为优衣库的辉煌加了一把力，经济低迷使曾在奢侈品一掷千金的日本人捂紧钱袋，伴随着范思哲的撤出，山本耀司的倒闭，更多人将目光投向“快时尚”的优衣库。,短平快,UNIQLO,UNIQLOs 竞争力总结,品质,成本,速度,创新,快速供应市场所需流行时尚产品,模式容易复制，习惯不易养成,平价时尚,Unique Clothing Wearhouse,服装仓库型超级卖场,以合理可信的价格，提供任何时间、任何地点、任何人都可以穿着的、具备一

12、定时尚性的高品质休闲服。,降低成本，将生产和销售两大环节迅速合理的联系起来。,最大限度的考虑并分析顾客的需求，实现最高水准的顾客服务。,为所有员工提供愉快轻松的工作环境。消除官僚主义，全体员工齐心协力，所有部门密切配合经营。,将目标定位于营业额和收益的高度成长，最终成为世界一流的休闲服零售企业。,理念与目标：,定位,模式竞争,服务竞争,管理竞争,目标,高性价比,低成本,自助服务,精细管理,利润率,UNIQLO的理念与目标,战略分析,业务层战略,从整体产业变迁看,以往发展水平较高的日本纤维行业在一定程度上正面临衰退,而中国是世界最大的纤维生产地和出口国。为此,迅销公司将生产重点放在了中国,利用空

13、间距离小、文化传统相近的优势,UNIQLO在日本本国没有一家生产厂家,从上世纪90年代以后,其90%以上的产品都是在中国生产的,它只是对生产过程采取“从最初的商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售,所有过程全程100%控制”的策略,以保证其最大限度地减少中间环节,降低经营成本。 有两个90%很能说明问题,即目前迅销公司90%的生产能力在中国,而将近90%的销售量却是在日本本土。该公司上海生产部负责人杉田笃介绍,“在日本,同种面料的成本估计要高出1530%,同样的劳动力成本可能要高出11%。”他一语道出了其利用中国廉价劳动力降低经营成本的意图。柳井正也承认,UNIQLO在短短几年中迅速崛起,

14、是多年来与中国伙伴的精诚合作和“中国制造”的结果,这成了UNIQLO在中国市场进一步发展的强大基础。,成本领先战略,传统的服装零售，从纺织工厂纺线，到织成布料，缝制成成衣，最后通过批发商流通到零售店铺，各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担，起到了分散风险的作用，但传统方式的弊端是无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在，即某款产品生产量远大于销量，而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。SAP（Specialty store retailer of Private label Apparel）模式， 即自有品牌服装专业零售，从产品设计和生产

15、到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点：质优价廉：由于不存在中间环节，可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”；掌握渠道控制权：管理进货渠道可对产品质量进行有效控制，直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格；实时掌握信息：由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。,战略分析,业务层战略,停止追求在日本的增长，全力主攻中国。目前，优衣库于日本展店已近停滞，相比之下，目前优衣库海外共359家分店，其中182家、超过半数的店铺都开在中国；比起ZARA、H&M各约140家的数字，优衣库显然在

16、两年间又拉大了差距。不只如此，优衣库的中国店铺占比已达全球总店数的15，比起ZARA、H&M的8、5，可以看出其深耕中国的决心。大笘直树不讳言，亚洲占全球6成人口，拿下亚洲，就等于拿下世界；其中的关键战场，就是中国，“今年还要在中国开80家、最好是100家！” “唯有在中国现地生产、现地贩卖，才能更快实现社长订下的目标。”优衣库生产部部长西川雅昭直言。为了在2020年实现5万亿日元的营收目标，不能不靠中国。为缩短中国市场的交期、物流时间，优衣库不但不将产线外移，反而是将工厂从沿海移至内陆，并且加开产线以快速回应当地需求。,集中化战略,2011年，优衣库在日本的店数虽增加，但营收、来客数、客单价

17、却全面下滑，营业利益减少16.8。占优衣库营收73的国内市场不振，被柳井正视为未来主战场的海外，竟也面临瓶颈。 以中国市场为例，挟地理、文化优势，优衣库早在2002年就进入中国，超前同业ZARA、H&M4至5年。但是，2006年起，随着欧美品牌进驻，中国消费者视野大开，优衣库的领先优势逐年缩小；2011年，ZARA在中国的店数正式达到100家，追平了优衣库。这对将海外过半营收压在中国的柳井正而言，更是巨大冲击。 同年，柳井正在办公室外，挂上“Change or die”的年度标语，誓言通过改革突破困境。两年后，优衣库果真迅速爬起，营收成长率预计亦可回复至两位数水准，靠的是：“中国”!,战略分析

18、,业务层战略,从优衣库的口号“所有人都能穿的服饰”上看，似乎优衣库选择了无差异营销的市场战略，一般来说，这种战略在服装这一十分强调个性的市场领域似乎无路可走，而且竞争对手如ZARA、H&M等无一不是拼命地强调个性与标新立异，但通过仔细分析，我们发现这种目标市场战略实则一种绝妙的差异化营销。当其他品牌全部以潮流个性为标签时，优衣库正是以其高质平价、简单百搭的风格迅速受到市场接纳。优衣库的基础款百搭服装也越来越受到时尚潮人的喜爱。优衣库强调“服装是配角，穿衣的人才是主角”，所以他们的衣服是百搭的，每个人都可以穿出自己的个性。而不像一些设计上更强调流行元素的品牌，它们的衣服并不是所有人都适合穿，这就

19、是优衣库品牌设计上的优势。现代社会受互联网和全球化的影响，全世界的人都可以接受到同样的信息，全球都会兴起同样的潮流。对优衣库来说，为全世界消费者提供最常用的、所有人都可以穿的服饰，是他们一直努力的目标。同时他们也注重每个国家的特性，将这些特性充分吸收，变成全世界共通的流行元素。,差异化战略,收获与启示,收获与启示,我国与国外优秀服装企业的差距主要是在经营管理方式、品牌营销策略和设计开发能力上,而非生产能力。专业设计能力薄弱,仿制产品多,自有设计少,市场反应速度慢。,收获与启示,从迅销公司优衣库(UNIQLO)成功经验来看,品牌服装企业的盈利水平关键是企业内部的经营理念、成本控制、营销模式等和外部因素的市场需求、同业竞争相互作用的结果,只有它们的最佳结合,才能够全面提高企业的综合竞争能力,铸就服装经营事业的辉煌。,THEEND,THANK,30,可编辑,