企业战略选择与制定课件.ppt

《企业战略选择与制定课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略选择与制定课件.ppt（247页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,1,企业战略选择与制定,CHAPTER 5,企业战略管理,主讲人：xx,1,本章主要内容,5,2,关于本章内容,教学重点：战略环境分析 、战略影响因素 、一体化战略 、多元化战略 、企业总体战略选择 、成本领先战略 、差异化战略 、集中重点战略 教学难点：战略环境分析、一体化战略 、多元化战略 、企业总体战略选择 、成本领先战略 、差异化战略 、集中重点战略,3,企业战略的动态性、竞争性,企业战略的选择与制定是使企业的强势与弱势，特别是企业的杰出能力与环境提供的机遇与风险相匹配。企业战略的选择与制定是一种不断调整、不断完善的过程，甚至是一个不断从失误中学习的过程。,4,企业战略的层次性（复习

2、）,总体战略经营单位战略职能部门战略,5,三个层次战略的比较,6,1,战略的选择分析,通过合理的分析来选择和制定符合企业发展的战略,7,8,9,5.1.1行业分析方法,行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业务单位的战略。相关分析方法已经在第三章中作了分析，这里进行补充。,10,1潜在优势矩阵,矩阵基本原理：是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据竞争优势的规模与变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获得能力的差异。,11,竞争优势规模小,

3、竞争优势规模大,专门化竞争（众多不相同的可获利的谋略）,市场份额竞争（少量不相同的可获利的谋略）,细分市场竞争（众多相同的可获利的谋略）,僵化、停顿的竞争（众多相同的可获利的谋略）,获取竞争优势的方法少,获取竞争优势的方法多,12,矩阵分析应用专门化竞争细分市场竞争僵化、停顿的竞争市场份额竞争,13,潜在优势矩阵的作用企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一类型的行业的销售量和投资量。企业可以根据潜在的矩阵，有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来，做出适当的决策。企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一种竞争类型的现象，说明行业的演变。,14,2-经验曲线,经验曲线产生于20世纪30

4、年代，由美国航空工业提出。又称经验学习曲线、改善曲线。 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。,15,波士顿经验曲线图例,16,下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。,17,学习曲线效应（The learning curve effect）,学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效

5、率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。 学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量） ，纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。 学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。,18,学习效果的影响因素,学习效果受许多因素的影响

6、，主要有 操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用产品设计的改善生产设备与工具的质量各种材料的 连续供应和 质量信息反馈的及时性专业化分工程度,19,学习曲线的应用,学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面工时预测 成本估计 销售报价 对新职工的工作考核 考察生产系统的稳定性 生产控制,20,应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素,产品创新 手工装配时间比重 产品重复性 各项生产组织工作,21,经验曲线效应（The experience curve effect）,经验曲线效应的内容比只研究劳动

7、时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁斯亨得森在波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。 这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积累值，在纵轴上表示产出的代价。 产出每翻一番代价下降15%的曲线被称作“85%经验曲线” ，表示单位代价下降到最初水平的85%

8、。 数学上这两条曲线被称作指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作指数下降)。,22,经验曲线（The experience curve）,当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是： 学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。 科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。 产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。,23,经验曲线定价法,以厂商在产业内经营经验的多寡，做为定价的主要依据，因为企业生产和行销经验累积的结果，商品的单位成本会随着销售量的增加而递减。因此，如果将价格定的比较

9、低的话，而且有相当多的消费这对价格敏感，则会刺激需求，进而降低商品的平均成本。,24,效应的根源,经验曲线与学习曲线用于大多数的场合有很多原因。包括： 劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与经理， 虽然这些人并不直接涉及制造。 标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断提高。 当雇员被专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得更快。 技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。 资源配合

10、比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。,25,重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。 一个好例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试中没有损坏的配件在通用汽车其它产品中被批准生产；而没有通过用户“打击”测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的资金。随着通用汽车公司造出更多的汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。 价值链效应：经验曲线效应不限于公司。供应商与发行商也遵从学习曲线，使整个价值链更为有效。 共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学到的效率提高也可

11、用于其它产品。,26,经验曲线不连续性,经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。 已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。 这种情况发生在下列时候： 竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应 技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程 经验曲线策略必须从新计算因为 它们导致了价格战 它们没有生产出市场所需的营销组合（产品组合等）,27,经验曲线与成本领先战略,经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以

12、产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。,28,经验曲线和成本的关系,经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所

13、谓需求量的增长速度。 随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因： 学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。 专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。 产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。 规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产

14、品中去，从而导致成本降低。 专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机集成制造、ERP、精益生产方式等。,29,经验曲线的基本结论,“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某

15、项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。,30,经验曲线相关战略的局限,除了成本领先战略以外，还有其他一些经营战略（参见Competitive Advantage竞争优势和Value Disciplines价值准则）。 竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。 竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，因为竞争对手的研发成本为零。 技术突破可能会带来更大的经验曲线效应， 这对于后入市的公司就非常有利。,31,经验曲线其它局限,过分强调经验效应会给企业带来丧失灵活性的消

16、极后果。即过多地强调增加产量，扩大市场占有率，往往容易忽视技术进步和增加产品品种，忽视外界发生的技术创新信息，忽视长远利益。另外，经验曲线不适用于采掘业、资源型企业。,32,SCP模型,SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架 SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 SCP

17、模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。,33,34,35,主要内容,波士顿矩阵：BCG行业吸引力企业实力矩阵：GE矩阵产品市场演变矩阵,36,1、波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group ),http:/ （英文） http:/ （中文） 波士顿咨询公司为管理理论的发展做出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。,37,波士顿矩阵(BCG Matrix),波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等 。制定公司层战略最流行的方法之一就是

18、BCG矩阵。,38,BCG矩阵区分出4种业务组合,问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）。明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）。现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 。瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 。,39,40,Why BCG Matrix？,BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营

19、成效。,41,模型的重要假设,早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现经验曲线。经验曲线的基本结论是企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。 BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略 ”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多

20、的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。,42,如何用BCG模型来分析：具体步骤,评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。,43,BCG矩阵的启示,BCG矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上它有点贡献：指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中运用企业有限的资金。将企业不同的经营业

21、务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。,44,BCG矩阵的局限性,在实践中，企业要确定各业务的市场增长率与相对市场份额是比较困难的。四种类型的划分过于简单，可能漏掉其它类型。BCG中市场地位与获利之间的关系因行业和细分市场的不同而会发生变化。如市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化与市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率与相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其它指标。,45,BCG的应用法则,按照BCG法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。

22、这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。成功的月牙环黑球失败法则东北方向大吉踊跃移动速度法则,46,新“波士顿”矩阵概述,47,BCG应用,只做全明星业务:现代金融体系下企业如何多元化 2007年12月04日 来源:证券市场周刊作者:杜丽虹 原文链接:http:/,48,补充资料：BCG三四规则矩阵,三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。,49,50,BCG三四规则矩阵的意义,BCG三四规则矩阵的战略意义BCG三四规则矩阵也有着同样重要的战

23、术意义,51,BCG三四规则矩阵的应用,52,2、行业吸引力企业实力矩阵：GE矩阵,麦肯锡矩阵/GE矩阵(Mckinsey Matrix/GE Matrix) 。GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵 。说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度 原理,53,矩阵分析应用GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的

24、定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。,54,具体的方法：,确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 下面分别用折线图和表格两种形式来表示。,55,56,57,58,模型应用举例,GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素

25、的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。,59,用途1：产品选择下面是一个燃机企业的GE矩阵分析,60,用途2：关键因素优化分析,61,GE矩阵与BCG矩阵的比较,GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 竞争实力（Competitive Stren

26、gth）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。,62,影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素,63,GE矩阵的局限,对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 核心竞争力（Core Competences）未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。新的业务在新行业中得到发展的情形没有涉及。,64,3、产品市场演变矩阵,产品市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍

27、弗教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。在下面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品市场演变矩阵共包含15个方格。 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。,65,66,产品市场发展阶段,成熟,产品市场演变矩阵,67,产品市场演变矩阵内容分析,业务单位A业务单位B 业务单位C 业务单位D业务单位E和F业务单位G,68,三种典型矩阵的变体,成长型

28、矩阵：是指经营单位都集中于产品市场演变的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金供应方面的问题。盈利型矩阵：其经营单位更多地集中于产品市场后几个阶段，市场前景不太好，但资金充足，要找出路。平衡型矩阵：说明企业若干业务单位较均衡地分布于产品市场演变的各个阶段，经营形势比较平稳。,69,产品市场发展阶段,三种典型矩阵分析图,70,产品/市场演变矩阵的发展 ：希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域,71,3,战略环境分析,72,主要内容,SWOT分析法与高级SWOT分析法SPACE分析法战略选择矩阵PPM分析产品竞争力分析战略选择矩阵战略聚类模型战略聚类模型及PIMS分

29、析法大战略集合模型产业选择杠杆分析,73,1、SWOT分析法,基本原理SWOT分析代表分析企业内部优势（strength）、内部劣势（weakness）、外部机会（opportunity）和外部威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。,74,SW是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术、设备、员工素质、产品市场与管理技能等方面。衡量企业优势有两个标准：资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；综合优

30、势。可以采用因素评价打分，并根据重要程度进行加权。而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,75,76,SWOT分析步骤,确认当前的战略是什么？ 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）. 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 . 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 将结果在SWOT分析图上

31、定位 战略分析,77,78,或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。,79,举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子,80,SWOT模型的局限性,81,补充：高级SWOT分析法,SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高级SWOT分析法将会使你弥补这些局限。 在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER

32、SWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、比重（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。,82,高级SWOT分析法的内容,P个人经验（Personal experience）O规则优势或劣势，机会或威胁W比重（Weighting）E重视细节（Emphasize detail）RRank and prioritize,83,差距分析 （Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）,差距分析是指在战略实施的过

33、程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。,84,85,SWOT方法的应用,威胁,机会,面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会,劣势,优势,充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。,面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。,拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险,转型战略,增长战略,86,2、SPACE

34、矩阵简介,战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。,87,88,建立SPACE矩阵的步骤,选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 对构成FS

35、和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。,89,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量,90,进攻型,保守型,竞争型,防御型,91,3、产品组合管理

36、（product portfolio management ）,以公司实力与行业吸引力来定位产品。行业吸引力包括：市场大小、市场增长率、利润率、市场竞争程度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境。企业实力：市场占用率、市场占用率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销能力、生产能力、生产效率、价格竞争力、原料供应、区位优势、研究与开发能力、管理能力。公司实力分为强、中、弱，市场吸引力分大、中、小，可以组合为九种情况。,92,PPM产品组合模式,行业吸引力,93,HL,HM,HH,ML,MM,MH,LL,LM,LH,low,medium,high,利润,low,medium,high,投资,PP

37、M模式分析图,94,4、产品竞争力分析,产品竞争力的影响因素价格因素产品的成本优势非价格因素技术因素质量优势,95,产品竞争力模型,企业竞争力技术开发能力市场开发能力,low,high,市场开发能力,low,high,技术开发能力,企业竞争能力二维模型,96,5、战略选择矩阵,战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图：,97,6、战略聚类模型,战略群模型是在波士顿矩阵的基础上修正的一种指导型模型，由小汤普森（A. A. Thompson, Jr）与斯特里克兰（A. J. Strickloud）对其进行修改后得出

38、的又一种企业战略态势分析方法,是以竞争地位和市场发展相互组合成四种类型,每种类型分别采取不同的战略。在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企业选择战略使用的一种指导性模型。,98,市场增长快,市场增长慢,竞争地位弱,竞争地位强,1重新制定市场开发或产品开发2横向一体化3分离4清理,1市场开发或产品开发2纵向一体化3同心型多角化,1同心型多角化2综合性多角化3合资经营战略,1转变或压缩2同心型多角化3联合性多角化4分离5清理,99,7、PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）,PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数

39、据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位48年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：,100,经营单位环境的特性长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率； 顾客的数量及规模； 购买频率及数量。 经营单位的竞争地位： 市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度； 市场细分的模式； 新产品开发率。,生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度； 生产能力利用程度；设备的生产率； 劳动生产率； 库

40、存水平。 可支配的预算分配方式：研究与开发费用； 广告及促销费用； 销售人员的开支。 经营单位业绩：投资收益率； 现金流量。,101,PIMS研究的主要结论,经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。 PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对 2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在 80的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影

41、响按照其重要程度分述如下：,102,103,104,105,106,8、大战略集合模型前言,当企业拥有一组多元化经营业务后，企业总体战略决策者可能面临三个问题必须确定目前这组业务的吸引力；假如目前这组业务是有吸引力的，必须对每一个业务单位估计未来潜力如果这些答案都不令人满意，高级管理者必须决定哪些业务剥离出去，哪些业务需要继续发展。大战略集合模型：即多元化经营企业的业务组合分析方法，是建立在BCG方法基础之上，经汤姆逊（A. Thompson）与斯特克兰(A. T. Steckland)加以完善后提出的。,107,缓慢增长的市场,迅速增长的市场,集中单项经营纵向一体化相关多元化经营,向国际市场

42、发展多样化经营横向一体化集中单项经营扩大市场份额纵向一体化,战略调整横向一体化纵向一体化多元化经营被兼并或出售,收缩业务转移阵地横向一体化纵向一体化多元化经营抽资或放弃清算,竞争地位弱,竞争地位强,108,9、产业选择杠杆分析多元化的过程其实是目标行业的选择过程,企业剩余资源,企业核心竞争能力,目标行业,行业吸引力,目标行业与本企业的相似程度,企业核心竞争能力不强的企业实施多元化战略多数会失败,109,110,社会、政治、管理及社区公民义务方面的考虑,竞争环境及总体行业吸引力,公司所面临的机会和威胁,共同价值观及企业文化,关键执行人员个人志向、商业哲理观及伦理标准,企业资源强势、弱势、胜任能力

43、及竞争卓越能力,决定一家企业战略形势的因素组合,有关内外部因素的组合影响时结论，企业内外部因素的战略意义,被选择战略的确认与评价,制定适应整体形势的战略,影响企业战略途径的主要因素,111,影响企业战略管理的行为因素,现行战略的继承性企业对外部环境的依赖程度企业领导人对待风险的态度企业内部的人事和权力因素时间因素竞争对手的反应,112,制定成功战略的13条戒律,多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤姆森和斯迪克兰德合著的战略管理一书中，将过去的经验中所获得的智慧浓缩成13条件“戒律”。我们将这些戒律列在下面，供大家参考。1对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视

44、，优先予以制定和执行。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地位和优势的战略行动减除在外，一时的辉煌就会很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向，胜利属于正确的不懈的追求。那种为了抓住暂时的机会而经常变动战略所带来的利益是昙花一现的。市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩，而不应该抱着短期的心态来玩。3.避免“中庸之道”式的战略。在低成本和高差异化之间寻找折衷，在宽市场地位和窄市场地位之寻找折衷，往往不会产生持久的竞争优势或者特异的竞争地位。执行的出色的最优成本战略是唯一的一个例外，在这种情况下，低成本和差异化之间的折衷取得了成功。一般情况是，企业

45、如果执行折衷战略，最后的结果会是：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，行业排名位居中间，排进行业领导者行列的前景黯淡。,113,制定成功战略的13条戒律,4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来。长期战略的一致性是一种优点，但对战略做一些调整以适应环境的变化还是很正常的，

46、也是很有必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对竞争对手的或者是与顾客的需求和期望相一致的，而不是一厢情愿地使尽全身的解数去追求一种绝对最高的质量或者尽可能最低的成本，而不顾及其他。,114,制定成功战略的13条戒律,8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得

47、长期的利益。12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提供产品这间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。,115,2,企业总体战略,116,本节主要内容,117,主要内容,5.2.1企业总体战略概述5.2.2增长型战略5.2.3 稳定型战略5.2.4紧缩型战略5.2.5混合型战略

48、5.2.6 进攻型战略5.2.7防御型战略,118,5.2.1企业总体战略概述,总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言：,119,公司战略,又称企业总体战略，是通

49、过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务发展领域发展的战略。特点：全局性长期性竞争性方向性综合性纲领性,120,公司战略类型,按成长态势分增长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略按竞争态势分进攻型战略防御型战略,121,5.2.2增长战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（expansion strategy）,从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。增长型战

50、略具有以下特征 发展速度竞争重点竞争手段利润水平适应性,122,增长型战略的类型,企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。,123,增长型战略的采用原因,在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的