人大讲义《企业战略管理》课件.ppt
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1、企 业 战 略 管 理,中国人民大学2010.8,2,2022/11/27,战略管理模型,第二讲:制定目标和任务陈述,第五讲:战略分类与内容,第四讲:内部条件分析,第三讲:外部环境分析,第六讲:战略分析与选择,第七讲:战略实施中的管理问题,第八讲:战略实施中的营销、财务与研发问题,第九讲:战略评价与控制,战略制定,战略实施,战略评价,反 馈,3,2022/11/27,第一篇 战略管理概述,战略管理概述,4,2022/11/27,第一讲 战略管理概述,一、企业管理的发展与战略管理的产生二、战略管理及战略管理过程三、一些公司不进行战略管理的原因四、战略规划过程中容易出现的错误五、战略管理中的关键词
2、六、进行有效战略管理的准则七、战略管理模型,5,2022/11/27,没有一家企业可以做所有的事,即使有足够的钱,它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的事情是什么都做,但都只做一点点,这必将一事无成。不是最佳的选择总比没有选择要好。 彼得德鲁克人无远虑,必有近忧。孔子,名人名言,6,2022/11/27,一、企业管理的发展与战略管理的产生,未来投入,未来产出,投入,产出,生产管理,战略管理,经营管理,生产,7,2022/11/27,二、战略管理及战略管理过程,1、战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的
3、有效战略方案,并将战略方案付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个过程。,8,2022/11/27,2、对此定义的理解需要说明的问题,A、战略管理与管理:做准确的事情与准确地做事日常性;小范围变革;专业操作和经营;以资源为动力。非日常性,复杂性;重要事情,重大变革;整个组织范围;以环境和期望为动力。,9,2022/11/27,B、战略管理与经营计划,长期计划的依据是现在或过去的计划,即与现在或过去的状态有关;战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测,着眼于未来,更具前瞻性。 制定过程不同。一般说,长期计划自下而上,战略管理则自上而下,由最高层来做。心理状态不完全相同,制定长期计划,有一种
4、危险的乐观情绪,容易多考虑有利因素,少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况,也估计最坏结果发生的可能性,比较现实,视管理人员的不同情况,心理状态也会不同。从反映的内容看,两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向,保证组织整体效益的最大化。推动力不同,长期计划以数据和指标为基础,强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。,10,2022/11/27,3、战略管理过程:制定实施评价,A、制定阶段:确定企业任务,认定企业的外部机会和威胁,认定企业内部的优势与劣势,建立长期目标,制定供选择的战略以及选择特定的实施战略。B、实施阶段:
5、树立年度目标,制定政策,激励雇员和配置资源。C、创新审视外部环境与内部条件,度量业绩,采取纠正措施。,11,2022/11/27,三、一些公司不进行战略管理的原因,1、缺乏激励机制2、忙于应付日常事务3、过于昂贵4、自满自足5、失败的经验6、既得利益7、惧怕失败8、过于自信9、浪费时间10、懒惰11、惧怕新事物12、坦诚的不同意见13、怀疑,12,2022/11/27,四、战略规划过程中容易出现的错误,1、利用战略规划获得决策权与资源控制权2、仅仅为了人员任命和满足制度要求进行战略规划3、过于急促地从制定任务计划过渡到战略制定4、不能将计划传递给雇员5、高层管理者做出与计划矛盾的即兴决定6、高
6、层管理者不积极支持7、不能以计划作为衡量业绩的标准8、计划员制定而非管理者制定9、未能让重要人员参与全过程10、没有变革的环境11、将规划视为不必要或不重要12、埋头于日常事务13、过于死板,13,2022/11/27,五、战略管理中的关键词,1、战略制订者2、目标与任务陈述3、外部机会与外部威胁4、内部优势与内部劣势5、长期目标与年度目标6、政策,14,2022/11/27,六、进行有效战略管理的准则,1、防止将战略管理变为自我凝固的官僚化机制2、使战略管理过程尽可能简单和非程式化3、计划以数字支撑,但以文字叙述为主4、技术专家全程参与5、思想的开放6、同一时期执行太多的战略是一个致命的错误
7、,15,2022/11/27,七、战略管理模型,第二讲:制定目标和任务陈述,第五讲:战略分类与内容,第四讲:内部条件分析,第三讲:外部环境分析,第六讲:战略分析与选择,第七讲:战略实施中的管理问题,第八讲:战略实施中的营销、财务与研发问题,第九讲:战略评价与控制,战略制定,战略实施,战略评价,反 馈,16,2022/11/27,第二篇 战略制定,企业任务陈述外部分析内部分析战略分类与内容战略分析与选择,17,2022/11/27,第二讲 企业任务陈述,了解企业的责任体系明白企业的宗旨明白企业的目标战略目标制定过程企业目标与个人目标,18,2022/11/27,一个企业不是由它的名字、章程和公司
8、条例来定义,而是由它的任务来定义。企业只有具备了明确的任务和目的,才能制定明确和现实的企业目标。彼得德鲁克公司的目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神,从而指引、激励企业取得出色的业绩。战略制订者的任务就在于认定和表明企业的目标。约翰基恩用户第一,雇员第二,股东第三,社区第四。 帕特里夏塞勒斯使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的业务是什么。彼得德鲁克,19,2022/11/27,一、企业社会责任分析,1、企业的社会责任:企业及其管理者对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种管理责任。,20,2022/11/27,2、为什么承担责任及如何承担责任,A
9、、企业的社会责任来源于它的社会权利B、企业应该是一个双向开放的系统,即开放地接受社会信息,也让社会公开地了解它的经营C、企业的每项活动、产品和服务,都必须在考虑经济效益的同时,考虑社会成本和效益D、与每项活动、产品和服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上E、企业作为法人应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题,21,2022/11/27,3、企业对谁负责,负什么责,A、股东:证券价格的上升,股息的分配B、职工或工会:相当的收入水平,工作的稳定性,良好的工作环境,提升的机会C、政府:对政府号召和政策的支持,遵守法律和规章D、供应者:保证付款的时间E、债权人:遵守合同条
10、款,保证值得信赖的程度F、消费者或代理商:保证商品的价值,产品和服务的方便程度G、社区:环境保护,社会发展H、贸易和行业协会:对各种活动的支持I、竞争者:公平竞争,增长速度,产品、技术或服务的创新J、特殊利益群体:平等的就业机会,对城建的支持,对残疾人、儿童和妇女组织的贡献,22,2022/11/27,二、企业宗旨的内容,1、顾客谁是企业的主要顾客?2、产品或服务企业的主要产品或服务是什么?3、市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争?4、技术企业的主导技术是什么?5、对企业生存、发展和盈利的关注-对企业近、中、远的经济目标的态度。6、哲学企业的基本信仰,价值观念和愿望是什么?7、自我意识企业的
11、长处和竞争优势是什么?8、对公众影响的关注企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象?9、利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。10、激励程度展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工?,23,2022/11/27,三、企业的战略目标的内容,1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。2.市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3.生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。4.产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。5.资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。6.生产
12、。用工作面积、固定费用或生产量来表示。7.研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。8.组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。9.人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。10.社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。,24,2022/11/27,四、战略目标制定过程,1、调查研究。2、拟定目标。3、评价论证。目标是否明确。目标的内容是协调一致。有无改善的余地。4、目标决断。目标方向的正确程度;可望实现的程度;期望效益的大小。,25,2022/11/27,五、企业战略目标与个人目标,由故事来说明三个人一同工作在一个建筑工地,他们做的是同样的工作
13、,。但当问起他们在做什么时,三个人的回答却各不相同。第一位回答说:敲石头第二位回答说:挣钱糊口第三位回答说:帮助建教堂,26,2022/11/27,第三讲:外部环境分析,明了外部分析的主要内容宏观环境,行业环境,竞争环境外部分析的信息来源掌握几种外部分析的方法,27,2022/11/27,政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法,一、宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响,企业,经济,政治法律,社会文化,技术,GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求,国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化,
14、生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化,宏观环境对企业战略的影响:1、全局性的而非局部性的。2、现在和未来的而不是过去的。3、动态的而不是静止的。,28,2022/11/27,二、外部分析的信息来源:1、利用传媒收集信息,伯尔托尔德雅各布出版了一部小册子。他描绘了德军的组织结构,参谋部的人员布置,部队指挥官的名字,甚至涉及到了最新成立的装甲师的步兵小队,并列举了168 名指挥官的名字。瓦尔特尼古拉上校审讯得知所谓的”军事机密”均出自公开的新闻媒体。 第17 师指挥官哈济少校驻扎纽伦堡,取自纽伦堡报纸的一个讣告,上面报道说新近调驻纽伦堡的第17 师团的指挥官哈济将军将
15、要出席葬礼。在一份乌尔姆的报纸中,一则新闻报道了菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行订婚仪式的消息,该报道提到了菲罗夫是第25 师团的第36 联队的指挥官,而史太梅尔曼少校的身份是信号军官。,29,2022/11/27,二、外部分析的信息来源:2、用调查法收集情报,电话访谈的特点是迅速、及时、成本低,是谈判人员通过电话询问调查对象,收集情报的一种重要方法。但由于时间的限制,电话访谈无法摄取到详细情况,信息获取量不大。邮寄调查是将调查问卷寄给调查对象,要求对方在规定的时间内对问卷进行答复。该调查方法的特点是投入少,涉及范围广,能迅速及时地反馈调查者的意见及看法。人员调查是谈判人员根据抽样调查的样
16、本范围及预定的调查程序进行调查。这种方式既可采取与调查者面谈的形式,也可采用发放调查问卷的途径。其特点是有利于双方的沟通,提高问卷的回收率。但具有成本较高,所需时间较长的局限。,30,2022/11/27,二、外部分析的信息来源:3、巧用观察法,一批日本客商前往法国参观一家著名的照相器材厂。该厂实验室主任热情而有礼貌地接待了日本客人。在他带领客人参观实验室时,他一面耐心地解答客人提出的诸多问题,一面仔细地注意客人的一举一动。在参观一种新型的显影溶液的时候,一位日本客商俯身贴近盛溶液的器皿,认真辨认溶液的颜色,他的领带末端不小心浸入了溶液之中。在参观即将结束时,一位服务员小姐说:“先生请稍等,您
17、的领带弄脏了,给您换上一条崭新的、漂亮的,好吗?”与之形成对比的是中国的宣纸技术就是这样被日本盗走的。,31,2022/11/27,二、外部分析的信息来源:4、常用的竞争对手调查法,1)购买竞争对手的废料2)分解竞争对手的产品3)以伪装身份进行工厂参观4)计算离开竞争对手货场的货车数量5)研究空中拍照的照片6)分析雇工合同与招聘合同7)向用户与采购者探听竞争者的产品销售情况8)派人到用户和竞争者的商务活动中去9)向供货方探听竞争者的生产情况10)利用用户进行虚假投标11)促使竞争者的主要竞争对手透露竞争信息12)向竞争者的前雇员探听消息13)采访与竞争者有过工作关系的咨询家14)雇佣曾经为竞争
18、公司工作的重要人员15)假招聘得到情报,32,2022/11/27,三、中观环境分析之一:行业/产品生命周期,导入期最早的进入者,产品的价格很高而表现不佳,成长期开始吸引竞争,为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战,一些竞争者退出,赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资,有一些退出,时间,销售额,33,2022/11/27,2、行业/产品生命周期各期间的特点(一),导入期,成长期,成熟期,衰退期,买主和买主行为,产品及产品变化,高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品,正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量,巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购,在各种品牌间选购客户是对该
19、产品非常精明的买主,质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计,产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量,质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义,产品歧异性小产品质量出现问题,市 场 营 销,很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本,广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键,市场细分努力延长生命周期扩宽产品线,服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例,低广告/销售额比例其它营销,制 造 和 分 销,能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本,能力不
20、足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道,最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道,能力大大过剩大批量生产专门渠道,34,2022/11/27,3、行业/产品生命周期各期间的特点(二),导入期,成长期,成熟期,衰退期,竞 争,风 险,少量公司,进入许多竞争者许多兼并和意外事件,价格竞争淘汰私有品牌增多,退出少数竞争者,高风险,因为增长可以风险,所以可以冒险,周期性品牌出现,毛 利 和 净 利,高价格,高毛利低净利价格弹性不如成熟期高,高毛利净利最高适当的高价格,比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机,价格
21、下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差出售公司困难,价格和毛利最低,低价格,低毛利价格下降在衰退后期,价格可能上扬,总 体 战 略,扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能,改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能,不利于增加市场份额的时机,特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键,成本控制是关键,35,2022/11/27,四、中观环境分析之二:行业的成本特征及相应的战略选择,36,2022/11/27,五、中观环境分析之四:行业变革的因素,增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确
22、定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大(或缩小),投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出,37,2022/11/27,六、外部分析工具之一:外部因素评价矩阵(external factor evaluation (EFE) matrix),1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重,从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分,得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。,38,2022/11/27,七、外部分析工具之二:竞争态
23、势矩阵(competitive profile matrix,CPM),游戏服务门户竞争态势,39,2022/11/27,八、外部分析工具之三:波特五力竞争模型,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,互补品,40,2022/11/27,2、波特五力模型考虑因素,潜在新竞争者,供应商,产业竞争者,购买者,潜在替代品,进入壁垒:规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,决定供方力量的因素:投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入
24、对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,竞争的决定因素:产业增长、固定(存储)成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,决定买方力量的因素:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励,决定替代威胁的因素:替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向,互补品,行业互补品的发展状况对行业的发展起着至关重要的影响,3、五力模型与战略,通过五力分析,
25、确定行业的主要驱动因素,需要什么样的核心能力,结合后面的企业资源与能力分析,判断企业是不是有这样的能力,能不能创造这种能力,将企业的核心能力与企业的模式相匹配,通过分析这种匹配是否有改进的可能性。,42,2022/11/27,第四讲:内部条件分析,内部条件分析的内容(企业素质与经营能力,市场营销能力,财务,管理组织现状,其他因素)内部分析的方法(关键内部因素矩阵,SWOT矩阵)核心能力的选择与培育,43,2022/11/27,一、企业素质与经营能力分析(一),1、企业素质是指一定条件下企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。A、企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合
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