人力资源部内训企业文化建设课件.ppt

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1、27.11.2022,1,企业文化建设理论篇,27.11.2022,2,“如果你只想种植几天，就种花； 如果你只想种植几年，就种树； 如果你想流传千秋万世，就种观念!”-文化产生不朽的力量,27.11.2022,3,说到中国让你联想到什么,说到西方让你联想到什么,说到沿海企业你联想到什么,说到内陆企业你联想到什么,27.11.2022,4,什么是文化？ 什么是企业文化？,27.11.2022,5,什么是文化,泰勒说：所谓文化或文明乃是指知识信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。,卢梭：文化是风俗、习惯，特别是舆论。霍夫斯泰德：文化是特

2、定群体的共同心理秩序 。曹世潮：文化是特定群体当下普遍自觉的观念和规则系统。,27.11.2022,6,什么是企业文化,企业文化是企业全体人员所共同认同的价值观及自觉遵守的行为准则的总和。信念 氛围价值观 仪式思维模式 风俗习惯,行为准则行为方式,27.11.2022,7,企业文化是怎样产生的？企业文化的理论是如何产生和发展的？企业有哪些构件，通过何种方式展示？对企业的发展有什么样的地位和功能？ ,27.11.2022,8,今日交流内容,企业文化理论的产生和发展 企业文化的主要构件 企业文化的载体结构 企业文化的地位与功能,27.11.2022,9,第一部分：企业文化理论的产生及发展,企业文化

3、理论的产生企业文化理论的发展企业文化理论的趋势,27.11.2022,10,一、企业文化的产生,企业文化理论是人类管理思想发展的产物产生于1980S初？ 产生于西方？ 是在企业管理实践中产生？,思考？,27.11.2022,11,日本196070S的经济腾飞美国对此的反思,直接原因,27.11.2022,12,日本基本经济条件,国土面积：狭小的岛国，面积=美国的蒙大拿州，小于云南省；自然条件：恶劣，常发生火山爆发、地震、台风；自然资源：贫乏，有少量煤、铜，石油等战略性资源全部依赖进口。,27.11.2022,13,二战后的日本,战后日本国民经济已完全陷于崩溃状态满目焦土，遍地荒痍 ；生产设备破

4、坏、交通断绝 ；政治、经济完全处于美军控制之下,27.11.2022,14,美国的态度,美国根本不把弹丸岛国放在眼里。 对日本文化的一种轻视 麦克阿瑟曾这样说：“如果说，美国文化是一个成年人的话，日本文化则只不过是一个年方12的小孩而已。”,27.11.2022,15,日本文化立国,战后理性的日本学者提出：我们没有的太多了，但我们还有自己的根-民族文化。要文化立国。教育科技经济文化（全球传播和认同）,27.11.2022,16,日本196070S的经济腾飞,1973年日本出口美国集成电路仅6.27亿日元，80年达723.61亿；1976年向美倾销近300万台彩电,受美进口配额限制后转向倾销录像

5、机1981年美对日逆差创历史记录,高达180亿美元,占美贸易赤字的45%.1980年,日GDP排世界第三,按其增长率,到2000年,高踞世界之首.,27.11.2022,17,日本经济奇迹,经济发展的基础之差；而经济发展的速度之快。令人震撼 ！1970S的石油危机:冲击许多西方工业化国家,导致通胀、经济衰退， 而完全依赖进口的日本，却仍保持经济高速发展形势。 汽车、家电倾销美国市场。,27.11.2022,18,美国的反思,日本经济的崛起使美国产生强烈震撼，美国学者和研究人员到日本探索经济腾飞的奥秘。主要课题是日本企业何以有如此高的生产率和竞争力 日美企业管理模式比较,27.11.2022,1

6、9,日美企业管理模式比较,27.11.2022,20,日美企业管理特点,美国强调硬性管理：强调生产中设备、技术等硬件，注重用指标、定额、制度等明确的控制手段来实施科学、理性的管理；强调管理行为中明确直接量化的一面，对生产主体人的作用并不重视。员工契约意识强、视企业为谋生场所日本强调软性管理：重视人的作用，充分发挥员工积极性、创造性；注重协调人际关系，树立共同的价值观念，增强企业凝聚力，培养人文氛围。员工团队意识强，视企业为第二家庭,27.11.2022,21,企业管理的三个境界,27.11.2022,22,反思一：传统管理模式已不合时宜,反思二：调整对企业管理思考和认识的角度,企业文化理论产生

7、并非偶然，其直接原因是日本经济的崛起和美国对此的反思。企业文化理论是在日美企业管理模式比较中产生。虽然产生在美国，但它的根源却在日本。故人称：“西学东源”或“源在美国、根在日本”企业文化理论产生的内在原因：经济与文化一体化趋势下，企业内外环境发生显著变化。这是新的管理理论产生，并成为世界性的潮流的客观基础。,27.11.2022,23,经济起步时靠资本投入；起飞时靠科技投入；而持续发展时靠知识等文化因素。 舒尔茨理论,27.11.2022,24,二、 企业文化理论产生的标志,企业文化管理思想最初是经验形态的，产生于企业界，在企业管理实践中，而非学术界。如： 松下幸之助的实践经营哲学 索尼创始人

8、盛田昭夫的日本造 美国美琳凯公司创始人用人之道 IBM小托玛斯沃森一个企业和它的信念,27.11.2022,25,企业文化企业生存的习俗与礼仪,该书出版即成为最畅销的管理著作。评为1980S最有影响的10本管理学专著之一。对企业文化首次作了系统全面的论述，确立了企业文化理论体系的基本框架，是标志企业文化理论正式诞生的里程碑。主要观点：认为企业文化理论体系由下列五大要素组成：企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式 、文化网络,27.11.2022,26,企业环境,含义：企业所面临的现实环境。内容：包括内外环境。 内部环境：企业性质（所有制性质、产业性质等）、企业经营方向（产品及定位）、企业技术力

9、量 、企业规模、员工素质。 外部环境：市场状况、竞争对手、政府的影响、经济形势、科技发展。功能：影响企业文化形成和变迁的最大因素。,27.11.2022,27,价值观念,含义：全体员工共同认可的企业最基本的价值观念和行为准则；功能：企业文化核心（为企业发展、员工行为提供共同的方向和指导）； 是“看不见的企业方针”、“软性约束”。,27.11.2022,28,英雄人物,含义：企业中实践企业价值观和基本目标，最受人尊敬的人物。创始者、组织者、管理者、普通员工不同企业文化有不同的英雄人物：功能 是企业价值观的体现者和人格化。把抽象的体现为具体平凡的行动。 对内提供一个“活样板”，激励员工仿效； 对外

10、成为企业形象代表和象征，扩大企业的社会影响。,27.11.2022,29,文化仪式,含义：精心策划和组织的各种以宣传价值观为内容的仪式和活动。实质是通过仪式把企业价值观外化为生动形象的程式化的行为样式。功能：宣传、强化企业价值观。具体形式：表彰活动、各种聚会（午餐会、文体活动）、日常工作仪式。,讨论：发型设计兴趣班为何开设,27.11.2022,30,文化网络,企业的两个信息沟通系统（正式和非正式）文化网络指企业内部非正式信息沟通系统。功能-传播和解释企业文化企业文化网络中的关键人物： “讲故事者”，资深管理人员或老员工，口才较好； “传教士”，情深的老员工，企业文化的忠实守护者； “耳语者”

11、，消息灵通者，接近管理层，上通下达。如秘书、 助手； “非正式群众领袖”，威信高，对成员影响力大； “饶舌者”，令人生厌搬弄是非者。,27.11.2022,31,三、企业文化理论的发展,彼得圣吉的“学习型组织理论”；海默和钱彼的“企业再造理论”；约翰科特的“企业文化与企业经营业绩关系”理论。,27.11.2022,32,彼得圣吉的“学习型组织理论”,美国麻省理工学院的教授彼得圣吉在系统动力学与组织学、创造原理、认知科学等知识体系基础上构筑的“学习型组织理论”，开创了自我超越的企业文化新概念。,27.11.2022,33,第五项修炼-学习型组织的艺术和实务,第一项：自我超越；第二项：改善心智模式

12、；第三项：构筑共同愿景；第四项：团体学习；第五项：系统思考。,27.11.2022,34,第二部分 企业文化的主要构件,企业价值观企业愿景企业精神,27.11.2022,35,一、企业价值观,价值是主体需要与客体属性的关系。企业价值观内涵的两个角度： 企业为价值主体界定，对于企业而言，什么是有价值的？ 企业为价值客体界定，企业价值何在？育人、致富、创新价值观等。,27.11.2022,36,是谁？是谁的价值观？-是老板？-是管理者？-是全体员工？价值观是企业所有成员共同持有的，至少应是大多数员工，而不是一两个人所有的。,企业价值观主体,27.11.2022,37,内容丰富，涵盖广泛协调一致，互

13、相强化企业价值观是多元整合而成的复合体系它作为整体在企业管理中发挥作用,企业价值观体系,27.11.2022,38,例子：海尔的价值观体系,A、核心价值观：敬业报国，追求卓越B、目标价值观：创世界名牌，全球500强；C、质量理念：优秀的产品是优秀的人才干出来的； 有缺陷的产品是废品D、服务理念：用户永远是对的；把用户的烦恼降到零 E、营销理念：首先卖信誉、其次卖产品 F、市场理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场； 市场唯一不变的法则是永远在变；,27.11.2022,39,亿童的经营使命创造优质教育，培育一代新人。亿童的价值观以爱以真，育善育美。亿童的经营观以人为本，止于至善。亿童的品牌定位成

14、为中国幼教行业的综合服务机构。 亿童的经营理念 以先进的教育理念为指南， 以儿童的兴趣与发展为基石， 开发并推广优质的教育产品， 为使中国儿童成为健全聪明、有创造力的一代新人而努力奋斗。,例子：亿童的价值观体系,27.11.2022,40,企业经济价值观-主体部分 企业社会伦理观-主导部分,企业价值观体系的结构横向,27.11.2022,41,企业经济价值观,是企业价值观念体系的主体部分，是企业价值观的基本内涵； 包括效益观念、市场观念、竞争观念、质量观念、创新观念、信息观念、信誉观念、品牌观念等； 企业作为经济主体以经济效益作为目标所形成的各种价值观。,27.11.2022,42,价值观的内

15、容,市场观念 品牌观念 人才观念 质量观念 利润观念 股东 企 业 社会责任观 发展观念,顾客,股东,社会,员工,产品,企业,27.11.2022,43,企业社会伦理观,是企业价值观体系的主导部分，在整个价值体系中起导向作用；包括人本观念、义务观念、责任观念、法纪观念等；企业作为道德主体在处理与利益相关者关系时所形成的各种价值观。,27.11.2022,44,“我们为什么要办公司？”,惠普创始人戴维普卡德如是说,许多人错误地认为“是为了赚钱”。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但如果更深一步研究，我们会发现，即一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做

16、出贡献这句话听起来一点也不新鲜，但却至关重要。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事漠不关心。但对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普为何存在的原因。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。”,27.11.2022,45,企业价值观体系的结构-纵向,核心价值观：指导企业所有行动的根深蒂固的原则，企业的文化基石。（以爱以真，育善育美）目标价值观：是指企业要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。（提倡的

17、观念）定位 基本价值观：是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准。（与实施的制度相适应的观念）（工作做法）附属价值观：是自然形成的，不是由领导者有意培植的，会随时间的推移在企业生根。（以潜规则形式存在 ）,27.11.2022,46,核心价值观,指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的终极目标。是全体员工或多数员工一致认同的关于企业发展及意义的终极判断；是企业所有行动的根深蒂固的原则；它不需要外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势而变化。,核心价值观=根本信条+终极目标,27.11.2022,47,企业核心价值观的案例,同仁堂： 终极目标：济世养生 根本原

18、则：炮制虽繁必不敢省人工， 品味虽贵必不敢减物力。沃尔玛：顾客是老板； 尊重每一位员工； 每天追求卓越。,27.11.2022,48,二、企业愿景,定义 特征如何构筑愿景,27.11.2022,49,“愿景” 的出处,美国麻省理工学院的教授彼得圣吉第五项修炼-学习型组织的艺术和实务第一项：自我超越；第二项：改善心智模式；第三项：构筑共同愿景；第四项：团体学习；第五项：系统思考。,27.11.2022,50,愿：意愿，有待实现的意愿；景：景象，具体生动的图景。漫画：,愿景是主体对于自己想要实现目标的刻画,那是我的愿景,27.11.2022,51,是企业上下真正内心向往的未来蓝图；是激励每个员工的

19、企业目标；是员工个人目标与企业目标的整合；人人都在努力追求和实践。,企业愿景,27.11.2022,52,企业愿景的特征,明确：它非常明确（甚至有一条明确的终点线）中心突出，一看就“懂”； 动人：具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴为之奋斗；分享：为每个成员所关切和向往。,27.11.2022,53,成员对组织目标的认同和支持程度,1.奉献 2.投入 3.真正遵从 4.适度遵从 5.勉强遵从 6.不遵从7.冷漠,彼得圣吉分为七个层次：,27.11.2022,54,愿景的形成,共同危机感(原因),共同愿景(结果),共同意识(过程)共同责任,27.11.2022,55,企业精神是

20、什么？,企业精神是指全体成员共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。积极的企业精神不是墙上刷的“口号”， 而是从企业员工的实践行为中反映出来的内心态度、观念意识和精神气质,对企业：地位、未来对职业：态度、期望,三、企业精神,企业文化建设评估表,27.11.2022,56,企业精神是企业在整体价值观念体系的支配和滋养下在长期经营管理中精心培养而逐渐形成的是全体成员共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。它折射出企业的整体素质和精神风格，是企业发展的精神支柱。,27.11.2022,57,松下幸之助论企业管理,当100人时，我站在员工前面以身作则、发号施令；

21、当1000人时，我站在员工中间请求他们鼎力相助；当10000人时，我站在员工后面，运筹帷幄；当几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”,27.11.2022,58,松下幸之助管理名言,企业家在不同阶段如何扮演其角色：规模小时，可以事必躬亲；规模中等要善于使用助手，将将而不将兵；规模庞大，必须凭借精神上的力量来统治；大企业更需要企业精神来统领； 只有优秀的企业文化，才能衍生这种精神力量。,27.11.2022,59,伟大的企业从来不是天生的，而是用精神打造出来的！,27.11.2022,60,第三部分 企业文化的载体结构,企业文化结构的观点综述 企业文化的载体结构,27.11.2

22、022,61,一、企业文化结构的诸多观点,五要素结构麦肯锡7s结构睡莲图结构冰山图结构企业文化的载体结构,27.11.2022,62,迪尔和肯尼迪的五要素结构,认为构成企业文化的有五种要素：环境条件价值信仰英雄人物文化礼仪文化网络,27.11.2022,63,麦肯锡7s结构,27.11.2022,64,7S是什么？,战略：企业制定的规划和决策。结构：企业内部组织形式制度：信息和决策内部传递程序和系统人员：企业人员的构成和素质作风：企业职工的行为方式技能：企业职工所特有的工作能力共同价值观：真正激励员工，并将其个人和企业融为一体的信念或目标。前三个硬性的“S”，后四个软性的“S”。,27.11.

23、2022,65,27.11.2022,66,企业文化有三个层次，可以用一个睡莲模型来构造。最上面经常可以看到的是“花”和“叶”，就是通常说的组织结构、框架、制度和一些流程；第二部分是“梗”的部分，就是通常公开的价值观、使命、目的以及行为规范；第三部分是只有钻到淤泥里才能发现的“根”，也就是各种视为想当然的下意识、观念直觉和潜规则。,27.11.2022,67,27.11.2022,68,企业文化由两种成分构成，可用冰山来表示。表面的看得见的具体行为，而支持这些具体行为的是深层次的东西，即企业员工心灵深处看不见的观念、行为标准、共有价值观和宗旨。,27.11.2022,69,二、企业文化的载体结

24、构,企业文化(价值观) 制度载体 行为载体 物质载体,核心价值观等基本假设,27.11.2022,70,制度层,企业制度的概念 是指与企业价值观、企业精神等意识形态相适应的，由企业制定的用来规范企业和员工行为的各种规则； 包括组织结构、规章制度和流程等。,27.11.2022,71,企业制度的主要内容,企业产权制度 企业领导体制 一般制度 企业管理制度 特殊制度 一般制度：如劳资人事制度、生产管理制度、岗位责任制度、服务管理制度、技术管理制度、设备管理制度、劳动管理制度、营销管理制度、财务管理制度、福利制度、奖惩制度等。 企业特殊制度更反映一个企业的管理特点和文化特色。有优秀企业文化的企业，必

25、然有多种多样的特殊制度。,27.11.2022,72,沃尔玛的特殊制度,十步服务原则。顾客在十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。其核心就是“主动服务顾客、顾客就是上帝”八颗牙原则。核心是真诚、热情的服务。日落原则。核心是提高效率。,27.11.2022,73,海尔的三工动态转换制度,1993、7起实行 优秀员工（固定工） 合格员工（合同工） 试用员工（临时工）三工在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训和休假疗养等方面都有明显差别。三式转换有具体的明确的条件。,27.11.2022,74,定额淘汰制度（末位淘汰制）,就是在一定时间和范围内，必须有

26、一定比例的人员被淘汰。也称为“1010原则”，每年选择最佳的10%作为典型、作为标准，把最差的10%淘汰。干部、职工都如此。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，只有“无功便是过”的评价标准。,27.11.2022,75,制度与文化的关系两者的不同,表现形态不同：有形、无形演进方式不同：渐进式、跳跃式对人调节方式有差异： 外在的、硬性的调节 内在的文化自律与软性的文化引导境界不同： 制度是企业提倡的文化底限； 文化是超越制度的自觉管理的高境界。,27.11.2022,76,制度承载文化,是文化的载体。制度向文化转变（制度内化为文化）制度与文化互动发展（相互促进）文化决定制度的走向(出台或废止

27、)文化决定制度的成本(制度执行成本）制度与文化永远是并存的。 在员工对新观念的服从认同坚信的过程中，制度的作用非常关键。,制度与文化的关系两者的联系,27.11.2022,77,美国禁酒令-文化决定制度的成本,1919年，国会通过宪法第18条修正案，规定一切生产、销售、运输酒类的行为为非法。禁酒令创造出了一个暴利行当：私酒贩子。事实上，当时偷偷违反禁令的行为是如此普遍，使得该法律几乎成为美国历史上最大的笑话。1933年，美国国会只得通过第21条修正案，取代第18条，全国禁酒令宣告彻底失败。说明：任何善良、崇高的立法动机，若违背民心和普遍习俗，就不能收到预期效果。与文化相背的制度执行成本很高。,

28、27.11.2022,78,3M案例：文化与制度的关系,3M的创新理念崇尚渐进式改变座右铭：“制造一点，销售一点”“采取小小的步骤”大东西是由小东西演进而来的。尝试小东西，保留有用的，抛弃没用的。,27.11.2022,79,3M的创新机制（1）,1、15%规定：鼓励科研人员最多把时间的15%用于自选项目上。这已成公司传统。他们认为未经规划的研究可能意外成为成功的实验和发明。2、25%规定：前5年推出的产品和服务的销售额占年度的25%。从1993年起，改为4年，30%。鼓励持续的产品创新。1988年，3M106亿美元的销售额中有32%来自前5年的新产品。,27.11.2022,80,3M的创新

29、机制（2）,3、“金步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人士。鼓励部门负责人。4、“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型和市场试销的研究者，一笔5万$。5、科技共享奖：给开发新科技并成功与其他部门分享的人。鼓励新技术的传播。,27.11.2022,81,3M的创新机制（3）,6、卡尔顿学会：荣誉科技社团，其会员是在公司有杰出的有创见的科技贡献的人。7、“双梯并行”职业道路：科技和专业人员不必牺牲研究或专业兴趣，不必转向管理之途就能在公司内部升迁。8、自营事业机会：成功推出新产品后，可得到由所在部门经营的机会。,27.11.2022,82,制度建设要强调“三严”,严谨：管理制度

30、到位，没空子好钻；即强调制度应科学、完善、实用。严格：制度执行认真，要一丝不苟；严肃：处理违规毫不手软。使制度行之有效、人人平等、贯彻始终。,27.11.2022,83,行为层,行为载体的包括 生产经营活动企业及员工的行为 教育宣传活动 人际关系活动 文娱体育活动及行为特点、行为方式、行为习惯,27.11.2022,84,企业及员工的行为方式、行为习惯,以不成文的行为规矩出现，如：开会时的交流方式，领导布置工作？念文件？互动沟通？建议和意见踊跃？领导与员工的工作沟通方式员工对客户意见的处理方式企业决策行为、制度执行行为,27.11.2022,85,物质层,是指由企业职工创造的产品和各种物质设施

31、等构成的器物文化。 其中首要内容：企业生产的产品及提供的服务所凭借的物质条件。其他主要内容：企业的生产环境、企业建筑、企业户外广告、产品包装等。,27.11.2022,86,企业文化的载体结构,企业文化是核心和灵魂制度载体是硬性的、静态的表现，是各层的制度保证；行为载体是企业文化的动态表现；物质载体是外在的、物质的表现；是各层的物质基础。,27.11.2022,87,企业文化结构剖析,核心价值观,愿景,制度层,行为层,企业精神,气氛,管理制度,组织结构,组织流程,理念,生产经营行为,教育培训行为,公关宣传行为,礼仪与仪式,产品服务,生产、工作环境,企业标识,企业户外广告,物质层,精神层,27.

32、11.2022,88,第四部分 企业文化的地位和功能,企业文化的地位企业文化的功能,27.11.2022,89,“一个观念产生的力量，就可能超过一个世纪以来所有人、动物和引擎所产生的力量。” 爱默生,27.11.2022,90,杨叔子的怪招,简介：曾任华中科大校长，中科院士，著名机械工程专家。怪招：要求博士生，第一年背道德经，第二年背论语。语录： 一个国家一个民族没有现代科学，没有先进技术，就是落后，一打就跨； 然而，一个国家一个民族没有优秀传统，没有人文文化，就会异化，不打自跨。,27.11.2022,91,价值观与梦想：默克百年,这是公司创立100周年时出版的一本书。为什么不叫别的书名，如

33、从化学品到制药公司：默克百年财务成就。书认为，默克的成功在于始终坚持了价值观，坚持了梦想，注重理念驱策公司发展，默克百年是由理想指引和激励。,案例分析默克的核心价值观及作用,27.11.2022,92,应永远铭记，我们旨在救人，不在求利。如果记住这一点，我们绝不会没有时间，我们绝不会没有利润，记得越清楚，利润越大。 乔治默克,27.11.2022,93,公司经营业绩与文化,27.11.2022,94,财富500强评比总结的启示,总结中说：最能预测公司各方面是否最优秀的因素，是 -吸引、激励和留住人才的能力。 文化是提高这种能力最重要的工具。世界500强出类拔萃的根本原因，就在于坚持并不断创新企

34、业文化，并保持其先进性。,27.11.2022,95,一、企业文化的地位,是企业的灵魂是实现战略的思想保障 是企业活力的内在源泉 是行为规范的内在约束 是核心竞争力的核心元素,27.11.2022,96,一、企业文化的地位,指导组织的制度安排及战略选择，作为群体意识，指导成员行为。影响着组织中的每一件事，大到宗旨和战略，小到成员的一言一行。它实际上是作为企业的灵魂而存在。,是企业的灵魂,27.11.2022,97,是实现战略的思想保障,战略解决走对方向、走正确的路以及如何走的问题，文化则为找对方向以及实现“上下同欲一起走”提供哲学之道和精神激励，二者密切相关。首先，企业文化引导企业战略的选择。

35、其次，企业文化决定企业战略的执行。,27.11.2022,98,是企业活力的内在源泉,从个人层面看，企业文化是员工活力的内在根源。“愿意并乐在其中”从组织整体层面看，企业文化是企业创新的思想基础。 观念创新为实践创新提供理论指导和精神支撑； 制度创新、技术创新、产品创新、市场创新等源于观念创新。,27.11.2022,99,是行为规范的内在约束,员工的行为约束往往有两种外在的约束，如正规制度等；内在的约束，如企业文化等。,27.11.2022,100,两种行为约束的不同,从性质看 “软约束” 与“硬约束”。从规范操作看，“自操作与他操作”。从行为情境看，模糊的、弹性的、权变的；明确的、清晰的、

36、刻板的从行为方式看，自动、自觉、自愿的；强制的，甚至被逼、不情愿的从行为者的感受看，自由、满足、轻松、自豪、自尊和自我价值；压力、不安、压抑、不自主和无价值状态。,27.11.2022,101,是核心竞争力的核心元素,企业核心竞争力是指使企业保持长期竞争优势的核心资源和核心能力。根本特征是价值性、难以模仿性和不易替代性。优秀的企业文化具备这三大特征。,27.11.2022,102,核心竞争力的层次,27.11.2022,103,第一层面是产品层，主要包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力，这是表层的竞争力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内

37、外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度，这是支持平台的竞争力；第三层面是核心层，包括企业文化及由企业文化决定的企业形象、企业核心专长和创新能力，这是最核心的竞争力。在第三层面的诸多内容中，企业文化是最深层次的最根本的决定性因素。,27.11.2022,104,二、企业文化的功能,导向功能-员工心中的灯塔约束功能-看不见的规矩 激励功能-不息的动力源凝聚功能-强烈的粘合剂 辐射功能-小太阳,27.11.2022,105,导向功能,在一个管理团体中，每个人的智商都120以上，为何集体的智商只有62？ 彼得圣吉,导向作用：以价值观、行为规范等显示、诱导、坚定员工行为方向，始终围

38、绕企业目标，以免各行其是。,27.11.2022,106,约束功能（规范功能）,企业文化对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用； 成员个人目标与企业目标不可能完全相同； 约束有两种：外在或内在的约束； 群体意识、舆论、习俗和风尚等构成个体行为从众化的群体心理压力和动力，使成员产生心理共鸣，并达到行为的自我控制； 管理最高境界无为而治（自我约束）。,27.11.2022,107,激励功能,文化具有使员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。文化给员工多重需要的满足，激发工作热情，使其积极性和潜能得到最大发挥。外激励-维持型激励 内激励-超越型激励（价值激励、榜样激励、需求激励）,27.

39、11.2022,108,凝聚功能,从三个关键因素来强化企业的凝聚力；协调内部人际关系-亲密感情；共同价值观的塑造-价值共识；共同愿景的构建-目标认同和内化。 成员的思想、行为、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一，从而形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向。,27.11.2022,109,辐射功能,文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内部发挥作用，而且也会通过各种渠道对社会产生影响，对社会文化起着改变、影响和同化作用。在文化辐射过程中完成了企业与外界的沟通，树立了良好的企业形象。,27.11.2022,110,企业文化的辐射途径,第一，理念辐射；第二，产品辐射；第三，人员辐射；第四，媒体辐射。神剪雅戈尔由张艺谋执导企业文化宣传片），于2019年宁波第七届服装节上首映。,生活就是裁剪，裁剪自己，裁剪人生。 雅戈尔,27.11.2022,111,企业文化理论产生的根源是什么企业文化的主要构件是什么企业文化的载体结构有什么企业文化的地位与功能是什么,内容回顾,27.11.2022,112,做企业的最终目的，是为了精神扩张。 稻盛和夫,27.11.2022,113,