打造高绩效团队余世维课件.ppt

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1、PP-1,打 造 高 效 团 队,上海交通大学 国际领导力研究所 所长,余世维名仕领袖学院 院长富格曼国际集团 董事长,PP-2,“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？,团队,team,1自主性,群体,group,2思考性,3协作性,条件：,PP-3,PP-4,团队,PP-5, 团队的第一个前提是“自主性”。,我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？,PP-6,参考作法, 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自

2、发的地方 。,PP-7, 团队的第二个前提是“思考性”。,PP-8,参考作法, 检查每个人的新知摄取量 包括阅读 和整理相关产业信息 。 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。 模仿他人 + 改良优化 = 创新, 打破一些没有必要的习惯或规定 。,PP-9, 团队的第三个前提是“协作性”。,PP-10, 检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。, 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分， 好好地解决 。, 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。,参考作法,PP-11, 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义

3、 /,不强调个人奖金 /,PP-12,不隐藏信息等）。,PP-13,冲突与绩效,单位绩效,冲突水准,A,B,C,0,传统观点进步观点互动观点,PP-14, 开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。,参考作法, 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。, （自我牺牲）, （抗争）,PP-15,处理冲突的取向,有原则,无原则,不协作,肯协作, （逃避）,（妥协）,（团队协作）,PP-16, 有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或

4、“交易”的地方 。,参考作法, 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。, 公司决定的就是对的 。（麦当劳准则）,PP-17,停顿型组织,断层,断层,断层,断层,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,PP-18,参考作法, 强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。, 再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。, 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。, 积压公文的弊病非得解决不可 。,美国经验 + 日本经验,PP-19,变动型组织,项目（程序）2,项目（程序）1,项目（程序）3,项目（程序）4,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,PP-2

5、0,我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。 美国 管理文摘,PP-21,参考作法, 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。, 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承 诺的事，并指出最后期限（dead-line）。,PP-22, 项目经理要快速回报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。, 项目经理应将全盘意见做成一览表，并指 出 其中相剋的地方，且提出最妥善的对应 之道 。,PP-23,团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。,PP-24,共同危机感,PP-25,共同目标,共同意识与共同责任,共识 就是从“

6、共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。,PP-26,不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。 （ 布莱克-莫顿模式 ）,PP-27,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低,高,关心工作,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高,低,关心员工,（9，9）全方位管理,（5，5）中庸管理,PP-28,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低,高,关心工作,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高,低,关心员工,（9，9）全方位管理,（5，5）中庸管理,PP-29,团队精神就是一种教育与规范,家庭（伦理）,企业（规章）,学校（纪律）,社会（秩序）,世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。,