房地产全成本管理痛点及解决方案课件.pptx

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1、直击房地产全过程成本管控痛点及标杆房企解痛36计工作坊,2018年8月北京,未来只有两类房地产企业能生存,强龙,地头蛇,10%的房地产企业，占据90%的市场,10/90,运营提速,抢去化,抢市场,抢回款,抢抢运开盘营,资本密集性行业的最大成本在时间成本,省-成本,稳-风险,读懂投资人投资人/股东希望看到的管理结果多-项目、利润快-时间好-质量,设计管控,政策风险,4,3施工管控,2,7,地质气候6,影响成 本因素,5大宗材料与设备,开发计划1,成本管控,影响成本的主要因素,其他因素,思考：如何从成本的视角寻找房地产企业利润增长点？成本视角的竞争策略与盈利策略？,经营视角,房企三大核心竞争力打造

2、,成本,进 度,质 量,确 保 成 本 不 超 支,确保 成本,成本风 险识别,成本风 险预警,综合能力,全员成本意识,成本管 控体系,苦 练 内 功,培养成本人员的综合能力，树立非成本人员的成本意识！,走向控制与策划的成本理念与趋势,2003,2006,2009,核心思想：,础，以目标管理为方法，以技术管理为保障， 以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。,成本策划+功能配置,结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基成本耦合管理,2011,利润= 总收入-总成本,利润,总收入,总收入-总成本 总收入,利润率 =1-“价值型”成本,要达到利润及利润率最大化，成本控制必然是不 可或缺的一环。成本

3、的增加只有带来大比例的收入增加，才能会 对项目有益，所以创造价值是成本管理永恒的课题。,10,=,成本管理的目标是什么？,科学的成本管理 理念-成本创造价值,成本只为创造价值！（链接）好钢用在刀刃上!成本管理的发展理念要紧随集团 战略规划、产品 线、组织架构、团队现况、管控半径、发展阶段等等， 适时进行调整,方能适用本公司，并且做到与时俱进。,成熟的成本管理体系1、以合约框架为核心的成本管理体系外资企业为主，以住宅和单项目开发为主，合约为主的控制思想2、以成本控制（目标成本+动态成本）为核心的成本管理体系国内比较成熟的大中型地产企业为主，预算体系下的预算控制思想，重视目标成本的分解和部门责任目

4、标分解总体来看，房地产行业中，住宅类成本控制和方法比较成熟，商 业地产成本管理体系及方法仍在摸索发展之中,地产行业成本管理现状,成本工作流程体系,成 本 管 理 综 合 体 系 构 建,成本管理制度体系,成本授分权流程体系,成本作业指引体系,成本组织管控体系,成本IT信息化平台体系,成本绩效考核与激励体系,系统管理建章、建制,链接链接 链接 链接链接 链接 链接,成本管控,成本模型,内功七式,成本管控体系,心法总纲,心法总纲,三好,省,省,省,省,好,好,好,标准成本,供方资源,成本优化,区域采购,动态成本,资金预算,条线排名,四省,16,建立区域供方库,全过程测算 及设计优化,集采、战采,成

5、本管控重点分析和策划,成本24个模 块节点控制,内功七式,城市地图,工作指引,内功七式,前置目标管控，在方案设计阶段前，决定了90%的成本,10095,75,60,35,25,10,1/4,%,影 响 投 资 的 程 度（）,项目进展时间,项目决策,概念设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,招标、发包,设计招标、发包设计要求改变（设 计标准、平面布置 等）,房地产成本影响的关键阶段,1、投资拿地阶段,2、定位设计阶段,1.4配套收费标准,1.2标准成本建设,1.1拿地限额标准,1.3竞品成本对标,3、过程施工阶段4、竣工结算阶段,项目投资发展流程,项目 发展 流程,2、可研评审,3、协议阶段,

6、4、土地挂摘牌,5、签订土地,出让合同,项目发展流程1、项目选址、立项,6、项目移交,项目选址：依据集团选址要求 完成选址后进行立项,发展 是关键,项目发展主要包括六大发展阶段,可研评审：设计交底、方案上会、成本测算,协议阶段：协议会签、协议签署,土地摘牌：规划预审批、摘牌,签订土地出让合同：会签、差 异表、付款项目移交：移交单给项目公司及项目管理中心,案例解析：项目发展前期调研50问,投资拿地阶段,协同一：区域布局战略-三个漏斗,漏斗筛选：战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗第一个漏斗：“战略漏斗”100%踏勘后，筛选出与集团战略符合的地块，剔除与集团核心业务战略不匹配的地块； 第二个漏斗：市场漏斗

7、通过第一个战略漏斗筛选出与集团战略符合的地块，通过市场、客户、产品等维度的充分论 证分析，筛选出具有市场可行性的地块；第三个漏斗：财务漏斗通过第二个市场漏斗筛选出具有市场可行性的地块后，通过财务指标的初步判断，筛选出符 合集团财务指标要求的地块进行投资分析论证溢价（产品力）,高,低,高,低,低,低,中,中,中,中,利润（IRR/净利率）,周 转 速 度（回 正 时 间）,高,注：周转速度和去化速度是基础，必须满足。 要求每个项目必须在可研上会时做出此表。 低、中、高的标准待讨论出来。,杠 杆 系 数（资 金 方 案）,协同二：做正确的事七巧板评估,七对眼睛工作的评判标准：七个专业的认同、客户的

8、认同,客户,产品,土地,1、战略,2、客户,4、产品,5、项目发展,6、成本,7、工程,3、财务,财务视角：项目投资测算：收益测算、资金健康度静态投资分析融资计划土地增值税税计算现金流量表（销售型+持有型）敏感性分析,其他专业条线视角：支撑、配合项目基本情况假定开发条件可比项目对标项目开发计划（主项计划、各专项计划）开发周期标准项目营销计划表销售回款节奏投资计划表（大成本表，各专业合同支付标准）,五、项目投资主要经济技术指标,投资项目测算与决策模型,拿地阶段投资成本测算,标准成本,“管头”,刚性成本,弹性成本,结构限额,配套收费适配标准,主体建安,投资拿地阶段：建立管控逻辑，强控“管头”，通过

9、竞品成本对标，设定成本限额，建立成本标准，从源头实现“优成本”竞争力综合成本单方拿地限额分业态成本单方,固化刚性成本 控制弹性成本适配标准严控战略集采价主体建安严控总包战略价,投资拿地阶段-成本管控,拿地阶段成本测算,案例：1、XX地产集团拿地阶段目标成本测算 2、可研投资测测算报告（城市总签字）,拿 地 版 成 本,启 动 会 版 成 本,动 态 成 本,结 算 成 本,拿地版成本作为考核依据：加强“管头”，目标成本强管控，后一版成本只能小于等于前一版目标成本，超成本则对成就共享进行扣减,红旗版,考核版,投资拿地阶段-成本管控,1、投资拿地阶段,2、定位设计阶段,2.4精装修管控,2.2设计

10、限额指标,2.1项目成本策划,2.3产品适配标准,3、过程施工阶段,4、竣工结算阶段,-从收益、全成本与客户视角 做好成本管控！1、走出狭隘的建安成本，以全成本视角进行全局控制2、走出狭隘的目标成本，从收益视角审视目标成本的追加和调整3、走出狭隘的企业本位主义，以客户视角（敏感点、痛点），优化 成本投入向外看：供应链竞争赢得未来= 同路人自身管理+供应链资源打破甲方思维 + 整体竞争：合作商数量、资质、结构、合作深度向内看：管理前置实现成本优化业务与管理前置、前置、再前置！ 设计阶段决定成本的70%严控四大方案：产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地 标高方案,微利时代成本管理转型与思

11、路,定位设计阶段-项目成本策划,1,寻找符合项目特性的目标客户,2,寻找符合客户需求的产品,挖掘项目开发最大价值,3,土地属性、开发策略(品牌型、利润型或现金流型)等,不同开发强度，实现价值不同同等开发强度下，不同产品的组合价值不同,I,33,产品 系列,品类土地客户,产品,以客户感知和不同品类客户需求为逻辑主线，进行产品设计和部品配置等决策工作，从而将建造成本合理、有效分配。,圈示为该系列后续待研发框架,住宅产品线框架对应着不同的土地价值与客户价值，住宅产品线分为三种风格，四个品类,产品线体系,成本 核算,成本 控制,成本 策划,成本战略-成本领先,先策侧重设计阶段的成本策划强调好钢用在刀刃

12、上,后控侧重开发阶段的成本控制管好待发生成本管控目标成本变动率,成本策划,成本控制,项目成本策划,项目成本策划,项目整体布局产品业态组合,聚焦成本有效投放客户敏感性分 级,定位设计阶段-项目成本策划,产品策划,看得见、感受到、愿买单！,客户感知度分析表,刚性成本：在保障安全前提下严控弹性成本：基于客户视角重点投入,产品策划客户感知度分析,案例解析：客户敏感度分析,客户敏感度分析,该项目45项级配配置中，32项为C，10项为B，3项为A，实现跨产品包配置。,项目总体定位,外 立 面,阳 台 栏 杆,窗 地 比,窗 玻 璃,空 调 百 叶,大 堂 面 积,泛 电会 梯所 厅装 面修 积,电 下,梯

13、 地,载 下,重 室,量 电,数,客户及竞品价值分析,客户及竞品价值分析,某标杆企业产品级配标准示例,结合产品价值树及成本敏感度，制定各产品线的产品适配标准。,XX集团产品模块标准,产品模块标准,产品设计标准1、户型平面2、立面3、核心筒4、地下室平面,产品配置标准1、结构及初装修2、墙体及外立面3、门窗工程4、屋面5、地下室,产品建造标准1、平坡屋面防水构造2、墙体及外立面构造3、门窗节点构造4、地下室防水构造5、阳台、露台构造,建筑,景观,室内,1、公共部位2、批量精装3、样板房4、售楼处,1、涂料2、墙地面铺砖3、墙纸4、洁具5、厨卫,1、厨房构造2、卫生间构造3、吊顶节点构造4、地面节

14、点构造。,1、入口2、活动场地3、样板房4、售楼处,1、石材铺地2、各类砖铺地3、软景。,1、铺地构造节点2、植被的构造。,招采标准化,设计单位,方案,施工图,施工单位,总包,景观,室内,样板房土建单位,样板房景观 单位,样板房室内 单位,产品模块标准,产品适配标准,结合适配标准，研发各产品线的模块标准,不计成本追求效果成本不合理导致品质丧失,与项目定位相匹配,满足客户的需求,可有可无的东西,内部标杆和当地竞争对手,参考,取消,出发点,依据,两个误区,产品适配要点,产品战略落地经营目标,成本测算的基础,44,适配标准,产品适配标准,A档：元/m2；B档：元/m2； C档：元/m2；D档：元/m

15、2，起步档,满足客 户个性 化需求,标准包,升级包,1、批量精装实施工作推进进展精装产品体系分级确定精装修产品体系的分级明确精装修配置按照“标准包+升级包”的思路开展工作成果展示精装修产品体系分级,管控要求=（精装修提升售价：装修增加成本）大于1.4倍,产品适配：精装修管控,营销部,设计部,成本部,提供产品组合、卖点 及售价。,概念方案一,概念方案二,概念方案N,概念方案一的 目标成本V1,概念方案二的目标成本V1,概念方案N的 目标成本V1,概念方案定稿 (目标成本V1版),根据市场情况选择 最有利销售，利润 最大的概念方案。,概念方案设计。,根据概念设计方案 分别进行目标成本 核算。,备注

16、：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。,竞品调研，产品策划,+,起点,终点,根据市场情况选择最有利与销售和利润方案,投资分析：盈利策略测算 1不同方案,1、规划： 解决盈利模式 2、单体： 提高产品溢价 3、强兵： 保证效益效率,案例：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同,满足规划指标的项目多方案成本与收益,49,商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合方案,50,商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合方案,51,商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合方案,一切管理都是为了经营目标的实现,“ROE=净利润率资产周转率杠杆系数”

17、,产品、资源标准化,管理、流程标准化,快速复制，强执行力,实现产品溢价的要点,产品溢价,总图溢价,户型创新,景观创新,立面创新,示范区溢价品牌建立设计周期成本控制产品线建立建立标准流程 惊艳的样板房 产品特色创新 严格管控进度,同面积功能多 同功能面积小 同产品面宽大 同总价业态升 挖掘附加价值,标识性 立面风格 高性价比 立面细节,拉高拍低 资源用足 货值最大,创新特色 生活户外化 社区公园化,公寓别墅化 高性价比的售楼部高记忆点的示范区,梦境的景观产品推广建立产品标准,提升产品能力提升成本领先能力,总图溢价,户型溢价,示范区溢价,产品线固化,成本优化,立面创新,景观创新,品牌建立,构件深化

18、设计阶段,序 号,产品经济性内容,成果,成果指标 （包含但不限）,参与部门,决 策 决 策 决 策 会 议 分 级 形 式 阶 段 时 间,1门窗窗型分隔合理；型材截面经 门窗平米综合单价； 设计、工程、济合理，慎用非标门窗系统 平米铝型材含量 成本 0.构评件C审图会初金属构件（栏杆、 尽量采用标准化部品；非标稿2 百页、玻璃雨棚 产品型材截面及间距经济 公司标准做法采用率 设计、工程、0.等）合理，油漆做法经济合理成本,施工图设计阶段,序号产品经济性内容,成果,成果指标,参与部门,决 策 决 策 决 策,会 议 5d,分 级 形 式 阶 段 时 间,设计、工程、 成本,（包含但不限） 1

19、建筑、结构统一做法 施工图设计按工标准做法执行率 程统一做法出图 2 标 准 景 观 做 法 及 部 品 材 贯 彻 景 观 标 准 做料价格库法标准做法执行率,设计、工程、,评C 审会,施工 图设 计委 托前,0.5d 5d,初步设计阶段,序 号,产品经济性内容,成果,成果指标 （包含但不限）,参与部门,决策 决策 决策 分级 形式 阶段,数/理论,梁板 图初 步设 计,取值/最,设计、成本、 工程,C,结构设计参数 参数合理 主要结构参参数地基承载力承载力取值合理 地基承载力大值1 结 构 基础类型最经济的基础方案（含基础土方）多方案费深基坑支护方案深基坑支护 经济合理，兼顾多方案费 工期

20、 各材质面积 面层铺贴选择 面层的合理选择 层厚度（压车面）；石材损耗率2 景 观 苗木选择本土苗木、层次 各类苗木数分明、搭配合理 面积山地建筑边坡支护安全经 边坡方案经济 分析报在限额设计标准各功能分区3 精装 材料品牌、规格 下，材料采购批 标、六大系 修选择量化、品质最优化标,方案设计阶段,序 号,产品经济性内容,成果,成果指标 （包含但不限）,参与部门,决策 决策,决策 会议,分级 形式 阶段 时间,；具对,性,周长面积比,设计、成本,建筑体形建筑平面布置 比例适中称立面简洁 外挑外挂构件 分复杂的1 建筑 挂外墙装饰 满足建筑建筑层高层高经屋顶造型 屋面形式 理结构限额设计与 使设

21、计院结构设计成本 计要点及 控制要点要2 结构结构形式 结构方案柱网布置、梁柱最 截面 沉降缝 层高 层高合规 化3 地 下室 层数 层数最人防分区 分区最 体型系数 门窗 满足建筑4 建筑墙体厚度 果的经济节能 保温材料建筑节审核节能计算书 最经济的 案(配电5 安装 项目供电方案 置、开闭供电方式高压线路 等给排水方案最经济的 方消防分区消防方案 回路及喷 设置经中水处理 中水处理方案 址及规模理,概念规划设计阶段,序 号,产品经济性内容,成果,成果指标 （包含但不限）,参与部门,决 策 分,决 策 形,决 策 阶,会议 的长宽 长宽比、对称系数、,时间,1,项目产品组合,最盈利的产品 组

22、合,盈利能力对比表,级 式 段 设计、成本、,营销,2,成熟产品运用,标准化率高,成熟产品面积比率 设计、营销、,成本,3,可售比,可售面积/建筑面 积；赠送建造面积比,设计、营销、 成本,4,项目公建配套,满足规划要求 的最小化面积,5,配套商业,满足需求的商 业面积,商业面积户数比,配套面积户数比 设计、营销、,成本、客服、 物业,A,概 念 规 划 初 期,路网设计,路网简洁合理,道路/占地面积比,项目出入口,设计、成本、,出入口数量优 出入口数量/消防规 客服、物业 化范数量,6,路 网 布 置,道路宽度,单组团大小,单组团户数,组,7 团,布 置,单组团出入口,出入口数量最 少,消防

23、规范数量,单组团大小合理 设计、成本、,单组团出入口数量/ 客服、物业,道路宽度优化 道路宽度/规范宽度 设计、成本 B,路 网 设 计 方 案 初 稿,地面地用,地面车位数量 最大化,实际地面车位比/规 划地面车位比；地面 车位面积/项目占地,面积,停车方式,停车方式合理 化,车位面积，人防车位,面积,车位大小,因地制宜作适 量小车位,数,地下车库设置与面积,地下车库集中 设置及面积最小,项目地下车库数量 唯一，单车位占地下,室面积,停,车,8 布,置,机械车位,机械车可行性 分析,机械/非机械车位的 分析报告,小车位数量/车位总 设计、成本 B,停 车 设 计 方 案 初 稿,按原有地势规

24、划产品排布及 设计场地标高,动土量最少,量、场地标高平均降 低/增加值,单位占地面积动土 设计、工程、,成本,土,方,9 工,程,排水方案,排水坡度合理， 排水坡度值、排水泵 设计、工程、 减少填方站分析报告成本,B,专 项 评 审 会 议 或 结 合 公 司 相 关 决 策 节 点,场 地 标 高 方 案 初 稿,外挂件造价/ 外墙装 设计、营销、基础成本 单体，无过方案外挑外委托件 饰造价比 成本 B 前与 0.5d 初步外墙涂料/非涂料比 设计、营销、形成用比 设计、成本、专设计 观感的例成本初稿工程项后 0.5d 济性层高 设计、营销、评成本审 屋面面积/基地面积 设计、成本B会经济合

25、结构设计、成本、议基坑明确设经济性 结构设计任务书设计用比工程、外部专或初步钢筋、砼含量指标委托求;前家（必要时）结设计 设计、成本、结构合B0.5d 结构方案、柱数量/平工程形式公经济型 面面积、沉降缝布置专 初稿比例；面司0.5d 优间距、梁柱截面取值项 柱 网评 方案顶、非行设计、成本相审会 初稿关景观议出材率；小 高、风管预留高度、结；决初步地下室梁底高度、梁或且最 消防管预留高度、电 设计、工程合策线槽预留高度 B 司 0.5d 量/绿化C 节设计公小化 单层停车方案图 设计、成本 关 设计、成本 点初稿 相比大化设计分区面积/规范决 最大分区面积设计、成本策节点 节能济性比选 设计

26、、工程、0.5d方案告成本 立面效确定合理的 多方案试算结果比 设计、成本、 B与 试 0.5d 工程 能方案算初精装步结造价指果 设计、成本、修设供电方设计统分类指采购 B 计初设备布 开闭所数量/户数；电委托所选址、 缆长度/占地面积；高 设计、成本、稿 选择、 压线入地/高压走廊工程B前 及 0.5d 设计的敷设迁移费用比 初稿 ） 0.5d 给排水 水泵房数量，排水管 案长度/地块长度 、控制 消防分区面积/规范 淋系统 最大分区面积，喷淋 济合理 管道长度/喷淋面积 站的选 中水管道长度/占地经济合 面积,概念规划设计阶段,产品经济性内容,成果,成果指标 （包含但不限）,参与部门,决

27、决决策策策分形阶 级 式 段,会议 时间,项目产品组合,最盈利的产品 组合,盈利能力对比表,设计、成本、 营销,成熟产品运用,标准化率高,成熟产品面积比率,设计、营销、 成本,可售比,可售面积/建筑面,积；赠送建造面积比,设计、营销、 成本,项目公建配套,满足规划要求 的最小化面积,配套面积户数比,配套商业,满足需求的商 业面积,商业面积户数比,设计、营销、 成本、客服、 物业,A,概 念 规 划 初 期,0.5d,路网设计,路网简洁合理,道路/占地面积比,路 网 布 置,项目出入口,出入口数量优 化,出入口数量/消防规 范数量,设计、成本、 客服、物业,B,专 项 评 审 会 议 或 结 合

28、 公 司 相 关 决 策 节 点,路 网 设 计 方 案 初 稿,0.5d,概念设计,方案设计,初步设计,施工图设计,构建设计,成本配置经济性：产品经济性管理及设计控制要点,投资 运营,所需的 成本支持,适配：客户感知差异与成本溢价的关系；,问责：明确的责任成本管控主体；,产品：刚性成本与弹性成本的投入；,投资：实体成本与非实体成本构成；,如何才能建立投资思维、运营视角的成本管理体系？,成本领先能力构建成本运营体系,新八大类成本体系,配套地下室类,环境提升类,开发管理费 资本化利息,基建及管网客户感知低,客户感知高,刚性成本：力求经济，控制指标、 降低成本刚 性 成 本土地及规费,装饰环保类

29、室内精装修弹性成本：“花得值”、成本适配、 体现溢价价值、严控浪费,400元/平米350元/平米330元/平米290元/平米,200元/平米160元/平米165元/平米,景观的成本策划 | 造价分布图（样例）,策划型成本管控的重点,由事后成本核算式、标配/设计强控式，向 营销、设计多专业协同，发掘溢价敏感点， 营销溢价、利润提升方向发展。,性价协同,外立面、窗、入户门、公装、套内精装、附 送、景观、电梯配置（多层、别墅）,成本适配,非敏感成本：按达到最低要求严格按限额强 控。（如：结构指标、车位配置率、地上比例、停车效率等）敏感成本：与销售溢价匹配，控制在一定比例范围内，不得降低。,区分对待,

30、日常、动态控制：信息化、互联网化；分析、风险管控。各类数据库的建设、利用、对标；风险管控；多专业协调,信息化 风险,建 造 适 配、 限 额 设 计,利 润 导 向 成 本 管 控,后评 估 知识 沉淀,风控,若附加功能成本还属于敏感性成本，,则可形成销售卖点，为销售产生附 加值及溢价能力，从而达到加快去 化速度、产生品牌效应及提高成本 回报的结果,桩基基础柱、梁板、墙,园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等,严控,投入,合理,基本功能：实现项目用途必不可 少的功能附加功能：是基本功能之外的其 他功能,管控思路-不均衡使用成本,落地路径-严控成本“七大结构性指标”,显性价值：七项

31、指标发挥经济效益，单方可减少180300元/M2按照开发量500万方测算，则成本降低金额约为1015亿元,“结构性指标”控制的技术关键点,地勘,电算模型,结构柱,结构梁,配筋设计,基础,找坡,钢筋,剪力墙,高度,高宽比,层高,设计荷载,结构超限,结构转换,案例解析,产品未来发展 敏感点,文化、生活、智慧、健康,文化,生活,智慧,健康,设计阶段成本控制 “上、中、下“三策,成本管控前置手段（限额设计）,限额设 计,建造标准,限额指标,精装模板,单项限额,设计规范,项目总结,关注要点：可售比可售比=可售面积建造面积。可售比低说明赠送率高。赠送面积是需要消耗成本的，应 体现更高的销售单价。但是否赠送

32、，应取决于价值分析。,方案设计阶段-限额指标是重点,全地下 室115,人防地 下室 150,小高层35-36,高层38-42,初步设计阶段,施工图阶段,方案设计阶段-限额指标是重点初步设计阶段结构设计限额:含钢量、含砼量发布设计限额指标，在签订的设计合同内要明确规 定含钢量、含砼量等超限额的处罚条款。总图阶段中梁限额指标控制值（6度设防，桩基）：方案阶段,结构设计限额指标复核,3.初步设计阶段(2) 构造做法案例：外墙保温工程成本优化,(3) 材料设备选型,总图阶段方案阶段,初步设计阶段,施工图阶段,方案设计阶段-限额指标是重点,地下室成本管控：严控客户敏感度低的刚性结构成本投入，实现降本增效

33、,全地下面积口径,历史数据42m2/个,限额数据33m2/个,单车位面积控制,地上停车指标最大化,减少地下车位个数，从而减少地下室面积,合理布局车位柱网,提升车位布置效率，减少面积,降低地下室高度,以降低地下室的单方（每降低10CM单方减少约30元/m2）,减少地下室埋深,降低结构含量，降低成本单方。,集团 项管,管控方法及机制,集团 研发,优化技术方案,地下室专项限额指标控制,双限额管控与带单设计,确定合理的限额设计目标非常重要，目标过高难以实现，目标过低会失去限额 设计的意义。初步设计的限额设计目标是在初步设计开始前，根据批准的可行 性研究报告及其投资估算确定的；同样，施工图设计的限额设计

34、目标是在施工 图设计开始前，根据批准的初步设计文件及其投资预算确定。确立各专业模块标准做法，用”带单设计”手段进行成本控制。,项目施工图设计阶段建安成本“双限设计”要求及成本控制建议,量化设计推动城市成本地图,*集团精装住宅、中档住宅、普通住宅成本基价表,标准成本：推动产品标准化成熟度与限额,横向协同：设计体系标准化产品库,横向协同：支撑体系标准化技术库,成本目标,经营目标/盈利指标,项目策划 销售定位,项目设计/部品定位,合作资源,资金来源,政策与市场环境,项目开发节奏/现场施工,目标成本的形成,目标成本编制前置工作-成本调研,成本调研方法调研的主要方面 、地区成本调研：不同业态、不同定位下

35、的建造成本； 、同类竞争性楼盘成本调研：成本情况、设计选型等； 、专题成本调研：基础设施垄断情况、工程分判情况；、总、分包工程价格水平：取费标准、主要材料、人工走势情况。调研目标形成地区行业标准地区成本基价表记录了我方开发项目所在地区同类行业标准，既是项目目标成本 制定的重要依据，也是项目各阶段成本控制的重要参照指标。任何一个科目超出 行业标准过高，则意味设计标准或成本控制出现失常。,案例解析：,地区同类竞品调研1；同类竞品2楼盘信息调研表前期配套费用表地区成本基价表单人防收益分析精装修调研表，精装调研案例同类竞争性楼盘成本调研报告指引 ； 地区成本调研案例,正向测算：测算依据测算方式团队工作

36、,（规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）,（估算、概算、预算）,反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本,目标成本测算的方法,目标成本测算：量价分离 ，关注系数,原始指标/计算系数,可直接算出工程量的，直接根据价量原则进行计算；不可直接算出工程量的，例如：项目测算时，成本科目“门窗面积”的工作量不能直 接得到，但我们可以通过“建筑面积”乘以“窗地比”得到门窗面积。我们就将“建筑面 积”称为“门窗面积”的原始指标，“窗地比”称为“计算系数”。,基于核算科目进行测算,目标成本编制依据-边界条件,依据,发展部 测算单,土地协 议或合 同,规划方案,建造标 准,行政事 业性收 费

37、,“问题清单” 落实内 容,人材机 价格及 做法,开发计 划,成本经 验数据 库,销售价格,三费一税,目标成本编制步骤,编制步骤,1,2,规划经济技术指标销售计划表,3,成本计划表,4,单体建安造价指标表,5,单体综合造价指标表,6,投资计划表,7,差异分析表,目标成本编制步骤,目标成本编制步骤,第三步：成本计划表（容易出错的费用!）,目标成本编制步骤,目标成本结果的博弈本质 目标成本编制是各部门参与、讨论互相配合、互相博弈的过程,分清各部门承担成本职责，使成本管理有规矩可循,成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量建立责任体系（链接）：责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助

38、技术经济指标反 馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁 来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别 对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素： 即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标 成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行 脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。,目标成本责任体系,目标成本责任体系构建,评价方、责任方、责任范围、指标,90,沟通很重要,情商很关键成功80%

39、情商20%智商,情商包括：自信心、意志力、压力应对、自我管理的技巧、情 绪控制、挫折抵抗和解决问题的能力等。,沟通管理与情商修炼,项目成本管理的全过程,竣工施工,变更结算 签证支付,（动态成本）（合同管理）,发包招标筹划,定位方案扩初/施工图成本测算目标成本目标成本分解目标成本调整,可研/立项成本测算,目标成本管理是主线，合约规划是核心责任成本管理是保障价值工程分析贯穿始终,概预算/审算：是基本功贯穿始终 方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下,成本,与时俱进的成本体系与关联协同,“三驾马车”-以资源为核心的成本管控体系,开发商与供应商由买卖转为战略支持,股权合作与 项目跟投,

40、计划前置、 信息对称,标准化、定 制化产品,共同对前瞻 性产品预研,采购工作由被动转向前置、有序,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,项目 拓展,定位 策划,设计 管理,采购管理,工程 管理,销售 管理,售后 服务,物业 管理,采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定、 整体采购规划，从而影响价值链前端，呈现全局经营思维。,被动执行项目日常采购推行项目整体采购计划 参与产品标准化制定供方资源提前储备,移动互联网采购创新,合作共赢供应链,采购前置、有序,招标采购“策划先行”与多部门协同,采 购 策 划 六 大 内 容,“总包+专业分包” 模式下的合约规划,1工程标段划

41、分,6合同间范围与界面划分,2工程与材料供应合约划分甲供甲定乙购乙购3采购方式战略采购集中采购招标直接议标4合同计价模式及定标依据工程量清单，合理低价中标定额取费，合理低价中标5进度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款,招采合约策划管理,1、编制的时间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作2、策划的内容项目概述合约策划综述招标分判计划建安成本目标计划人员配置计划总结相关附件,项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目 的总建安成本等。合约策划综述：策划目的、合约分判

42、总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点 控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的 招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。,招采合约策划管理,招采合约策划管理,材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约 管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展 成本，以实现合约统筹的根本目的。人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划总结：概

43、括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。,为什么要“四定分离”？如何使“四定分离”有效并保证效率？,定样+定商？定商+定价？定样+定价？定商+定货？,目的性技术标价格风险专业跨度大履约监控风险,没有绝对的风险， 也没有绝对的控制,传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟,供应商,商机来源少， 销售成本高,商机质量不 高，真假难 辨,找得到，进不去,投标环节不 公平、投诉 无门,信息无法及 时到达开发 商,与开发商互 动手段少、 成本高,信 息 鸿 沟,开发商,供应商资源 不匹配公司 战略需要,供应商引入 途径有限、 采购效率低,供应商资质 信誉难以判

44、断,采购环节不 透明，易滋 生腐败,供应商资料 需要定期刷 新，采集难,与供应商互 动手段少、 成本高,采购谈判的关键要素,CI（Common Interest，共同利益）CO（Common Opinion，共识）BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案)ZOPA (Zone of Possible Agreement， 可能达成协议的空间）,谈判风格目标与期望权威的标准与规范 关系对方利益 优势,对方KP及其排序实1、质量2、性能价格比3、数量虚1、稳定性2、配合速度3、服务风险,我方KP及其排序实1、投入产出比2、数量3、服

45、务内容虚1、付款风险2、交期/时间3、示范效应,真实利益和关键诉求点分析,动态成本监控,施工组织方案,无效成本披露工程支付考核,过程施工阶段,104,问题与思考,1、为什么有的项目在开发过程中 成本已经失控，而成本负责人却浑 然不知？,2、为什么很多项目的成本动态控 制报表不能反映项目开发运营的实 际情况？,动态成本预计的项目结算成本,目标成本,动态成本,结算成本,配置标准变化,人、材、机市场价格变化,工程量 变化,变更,指令,核心策略：目标分解合约金额 管控措施：过程动态预警和监控 监控方式：动态成本月报总结 实现手段：通过IT信息化公开,及时、准确、可控,动态成本管理,经营即算账,合约金额

46、,分解,月度 排名,动态成本偏差率,过程施工阶段-动态成本监控,动态成本管控方法,一个中心三条线,以合同为中心动态成本实际发生成本,实付成本建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐充分借助信息化手段,方法：勤,透,勤录入 勤沟通,透目标成本 透建造标准 透工程进度 透施工合同,如何有效管控动态成本,商业地产案例解析：成本过程控制制度成本过程管理,ERP 成本管理系统动态回顾,目标成本、动态成本、招标、合同、签报、签证、变更、付款、营销均在ERP系统内进行控制和审批；高效、透明、准确动态成本对目标成本最终能否控制关键过程：随时输入新签合同金额、签证金额、变更金额，如结算完成就以 结算

47、金额更新原有动态成本数据，每个月都与目标成本进行对比， 招标结果与合约规划进行对比，如有超标，即时进行优化，无法优 化的在本级科目内进行平衡。动态利润率与动态成本、动态售价与动态成本，实时的动态利润 率使领导对各项目利润情况一目了然，心中有数，及时调整战略 和策略；,动态成本编制,一、报表特点1. 报表的组成,成本动态报表,摘要汇 总表,情况说 明表,成本动态台账,合同台 账,设计变 更台账,现场签 证台账,无合同费 用及付款 台账,待发生成 本台账,动态成本编制,2.摘要汇总表,项目开发成本动态数据摘要汇总表（单位：万元）,项目名称：XXXX广场,填报日期：XXXX年XX月XX日,填报人：

48、XXX,审核人：XXX,总经理：XXX,简明,动态成本考核推动结果实现,月度成本管理的考核（2）评分步骤：第一步，由项目相关土建、内装、安装专业主管分别汇总本周期内项目 公司的扣分项目和累计扣分值，并按要求填写 “扣分项目明细”页签， 做到每项扣分均有依据可查；第二部，由项目土建主管汇总项目各专业扣分项目明细，并以此为据填写“评价打分”页签，计算出总分。,评分示例,（3）项目组按月对项目公司的成本管理工作进行一次评价打分，对于同一城市（或一套项目班子管理）多个项目的情况由项目组根据不同的 时期对各项目赋予不同的权重，对各项目分别评价打分后再计算项目公 司的综合得分。,设计环节限额设计,做好图纸

49、会审，施工过程中减少设计变更招投环节：入围、集采、工程量 清单招标,确定合理的施工技术方案,现场签证制度：工程量确认需施 工方、监理方、工程人员、预算 人员,培训提高全员技术专业能力,加强部门信息沟通,应对无效成本的措施,无效成本披露：减少项目无效成本，提高管理效率,集团抽查、现 场检查,严查漏报、瞒报 非正常途径消化 抽查：报备资料，线上、线下抽查；检查：季度组织现场全面检查；月清半年结：结算阶段全面暴露，过程报备逐条复核。,信息公开,暴露问题倒逼练内功审批：区域月度上报-集团审批确认-自动穿透信息公开平台。案例库：建立典型无效成本案例库，提出集团管控要求和建 议，实现有效降低。,成就共享挂

50、钩,奖罚分明罚：无效成本全额扣罚；罚：月度报备，漏报瞒报，双倍扣款；奖：典型案例，专项奖励；,无效成本管控,项目结算复盘,结算业务审核,营销费用分摊成本信息化,竣工结算阶段,结算阶段,1.三审定案制事业部一审、区域二审、集团三审两家咨询公司开标,2.成本管理总结成本数据库模型经验、教训、改进方案,3.项目后评估复盘供应商评价结算成本与目标成本对比分析逐步落实奖惩制度，考核设计质量、现场签证等,竣工结算阶段,合同总价设计变更现场签证,图纸梳理及确认工程量重计量调整价差设计变更现场签证,总价 合同单价 合同,结 算 业 务 板 块,结算管理业务梳理工程施工合同、材料采购合同、工程咨询服务合同、其它