工作分析、岗位评估与绩效汇报综合版课件.ppt

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1、中国工商银行深圳分行员工业绩评价系统项目成果阶段汇报 德勤人力资本咨询服务集团,2003年1月27日,项目阶段总结 黎化民 本阶段成果汇报岗位分析与岗位评估 邢绍国绩效管理常婧夷 下阶段工作安排 黎化民 薪酬福利方案设计思路 实施建议,议 题,项目阶段总结,项目的产出项目范围、成果 产出是怎么形成的项目思路、方法 产出的影响项目意义 产出的应用项目实施,本次汇报的目标,人力资源战略评价报告试点单位人力资源战略草案试点单位组织架构的评价与建议项目信息汇编,详细工作计划确认项目组成员及职责项目领导委员会启动会议沟通战略和沟通计划工行及试点单位信息,部门职责汇编部门职责整合方案岗位分析报告223个关

2、键岗位的岗位说明书岗位评估报告岗位职级序列图（关键岗位）219个关键岗位的评估结果工作量分析报告及在上步支行营业部的实证研究,绩效管理体系框架方案报告绩效管理体系详细设计报告个人绩效管理流程手册（含工具和表格）关键绩效指标体系设计(含组织、27个职能部门和223个关键岗位）,关键岗位行业薪酬水平对比分析薪酬方案设计（含基本工资和短期绩效奖金）福利项目建议报告国外同行业薪酬福利管理最佳实务参考资料,岗位职责和岗位评估培训及相关培训资料绩效管理实施培训及相关培训资料技术培训项目实施建议,分行人力资源管理现状分析分行人力资源战略建议分行组织架构现状分析分行组织架构建议,项目范围和产出,进度,100%

3、,100%,100%,100%,20%,50%,项目总体目标和思路,项目总体目标 完善业绩评价系统 提升人力资源管理,项目总体思路 结合业务 (Align to Business) 注重结果 (Result-Oriented) 强调实施 (Emphasis on Implementation),项目产出的意义,岗位分析、评估,绩效管理,官本位向商业化转型,建立绩效导向的文化,中国工商银行深圳市分行,岗位分析与岗位评估报告,本阶段成果汇报议题一：,岗位分析和岗位评估阶段介绍岗位分析岗位评估结论,目录,岗位分析与岗位评估阶段介绍,自二零零二年六月起，项目组在明确部门职责的基础上对约定范围内的关键岗

4、位进行了必要性和合理性的分析,最终确定并完成了223个关键岗位的岗位说明书的撰写以及岗位评估工作。本阶段所完成的岗位必要性、合理性分析以及岗位评估结果，是与德勤项目组同时进行的绩效管理体系工作相辅相成的，二者共同为工行深圳分行提供组织体系管理及运行方面的整体建议，并且为下一步薪酬激励体系的建立形成了基础。,背景介绍,- 自岗位分析与评估工作启动以来，我们充分考虑了上阶段报告中已被确认的关于部门职能的建议，以及工行对部门及岗位所进行的和正在进行的调整。在此基础上，我们与工行被选岗位的任职者上级及部门负责人进行了充分的沟通和探讨，最终确定了对223个岗位的分析与评估工作。这个确定过程即考虑了对属性

5、及工作职责相同的岗位的合并，也补充了原本未被涉及但非常重要的岗位。- 在此基础上，我们提供给工行以下产出： 部门整合方案 重新界定的部门职责 调整之后的部门组织结构图 223个关键岗位的岗位说明书 关键岗位的评估结果和岗位职级图,阶段产出,岗位分析,什么是岗位分析岗位分析（job analysis）也可称之为工作分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。岗位分析时需要问的问题目标岗位/部门的主要职责是什么？ 目标岗位/部门与其它职能性部门的联系目标岗位/部门是否需要提供更多的或是少一些得职能？为什么以及如何去做？ 在目

6、标部门的每个层级上，可以进行哪些决策，以及实施哪些行动？ 环境因素，任职者是如何被协助及支持的？,岗位分析,岗位分析的方法和步骤,一、工行现状分析：通过访谈和有关文件整理，了解工行现状；选择国际 著名银行的最佳实务管理进行比较，找出差距和解决 方案。二、确定部门职责：在深入了解工行深圳分行的发展战略的基础上，德勤 的咨询人员协同银行业的专家，采取自上而下的部门 职责设计方式，为工行设计出了基于功能和客户群的、 具有工行深圳分行特色的部门职责设计。三、确定部门岗位：根据部门的主要职责和对分行主管行长，部门总经理 的访谈，确定部门合理的岗位设置，配合人力资源部 项目组一同调整了部分部门的岗位设置。

7、四、设计岗位职责：在确定了部门的岗位设置之后，通过对任职者上级和 任职者的访谈，设计合理的岗位职责(should be)。合理 的岗位职责是基于现有岗位职责现状和国际最佳实务 的基础上产生的符合深圳分行现状的岗位职责。五、明确任职条件：通过对优秀绩效员工的访谈，我们找出了银行业关键 能力指标，设计了能力等级辞典，并根据岗位能力要 求对岗位的任职条件加以限制。,主要产出,业务流程模型,部门整合方案部门职责汇编,部门组织结构图,岗位说明书,岗位说明书岗位能力模型,岗位概念的界定岗位汇报关系的明确岗位职责设计的合理化,岗位分析解决的问题,一、重新界定岗位的概念：岗位 工作岗位 任务岗位 任职者“岗位

8、” “岗位” 岗位定义：由一组任务/职责构成的，需要一个任职者完成的工作的总称,岗位概念的界定,二、为什么深圳分行需要重新界定岗位在访谈中发现深圳分行同一部门内岗位数量太多，不利于分行部门经理对岗位进行统一管理和考核。有些岗位属于同一个岗位，却有不同的岗位名称(position title)，建议将这些岗位统一成一个岗位名称。深圳分行岗位习惯沿用经理、副经理等级别称呼界定岗位，建议在岗位体系中根据岗位本身的属性而非级别来确定岗位。将不同的岗位名称统一的目的在于：通过提高任职者的核心能力，逐步减少岗位任职者数量。,岗位概念的界定,三、将不同的岗位名称进行统一的原则不同岗位的主要职责和权限是否一致

9、；不同岗位的任职要求是否基本一致；不同岗位的报告关系是否一致。,岗位概念的界定,岗位汇报关系的明确,一、目前工行岗位之间存在的不合理的汇报关系,多头汇报：一个下级分别向两个或以上上级汇报,越级汇报：上级或下级之间隔层汇 报,二、不合理汇报关系的弊病多头汇报：多头汇报易造成工作结果的多头决策。多头汇报易造成工作内容的不一致。多头汇报易造成出现问题时难以明晰责任。越级汇报：越级汇报易造成管理组织结构混乱。越级汇报易造成工作结果的多头决策。越级汇报易造成出现问题时难以明晰责任。,岗位汇报关系的明确,三、调整后的岗位汇报关系,直接管理关系,业务关系,直接管理关系,业务关系,岗位汇报关系的明确,岗位职责

10、设计的合理化,一、合理的岗位职责设计原则（一）岗位职责首先应以未来发展方向为目标，以体现岗位职责的合理性。岗位职责同时应考虑工行现状向未来目标过渡的时间。岗位职责还应体现流程和工作量分配的合理性。,最佳国际实务(参见附件),现状职责,合理的岗位职责,二、合理的岗位职责设计示例：,岗位职责设计的合理化,二、合理的岗位职责设计示例：,岗位职责设计的合理化,三、合理的岗位职责设计原则（二）对于岗位职责不甚清晰的岗位应在撰写职责时以业务职能为基础，理清哪些是有高附加值的主要任务；将主要工作任务分解成主要活动，选择最恰当的动词修饰主要活动；在职责说明中还应指出业务活动应达到的结果/目标。,岗位职责设计的

11、合理化,四、合理的岗位职责设计示例（二）：,1.1研究市场，分析市场数据1.2 跟踪业务发展2.1 加强部门之间协作2.2 强化与客户经理的沟通与知识传授2.3 强化客户服务职能3 降低业务风险,1.提出新的产品需求，拓展新的产品市场2.增强客户拓展功能，拓展新的客户3.维护并进一步发掘原有客户4.降低业务风险,1.市场拓展2.客户关系3.风险控制,岗位存在目的,岗位主要任务,任职者主要工作,主要工作效果,岗位职责设计的合理化,岗位评估,岗位评估的目的在于：确定组织机构中的岗位序列和重点岗位明确工作岗位的性质明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性通过把工作的内在价值和市场工资水平、

12、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配为员工的职业发展生涯作出合理规划利于组织价值沟通经过工行部门及岗位的进一步调整，我们确定了对219个岗位进行岗位评估。,岗位评估的目的和范围,战略规划,业务流程、组织结构,工作说明、工作分析,岗位评估,薪酬激励,人力资源开发 培训体系 职业生涯规划,业绩管理,人力资源管理核心,FTE（全值等量分析）,基础-人力资源管理模式,岗位评估的目的和范围,岗位评估的工具德勤OPS系统,OPS是一种计算机化的决策支持系统，它将有关员工、岗位、组织架构和能力的信息与最佳实务方法论结合在一起。该岗位评估系统已在银行业成功运用多年，并由质量控制程序保证

13、。该岗位评估系统使用 6 个评估因素，在美国最大的跨国银行的运用证实，它涵盖了90%以上的岗位价值。这 6 个评估因素是:Organizational Accountability组织职责Bottom Line Contribution最低贡献Problem Definition and Solution问题的界定和解决Independence to Act行动独立性Relationship Complexity人际交往复杂度Knowledge Depth知识深度,岗位评估的方法和步骤,三个岗位评估小组分别对市场类部门/业务管理类部门/业务支持类部门与集约化中心进行评估。小组成员由德勤顾问，人

14、力资源部代表，部门总经理组成。为统一对问卷的理解和评估的尺度，德勤顾问采取了预打分办法，对预打分结果进行讨论，并达成一致。评估小组三方根据岗位的职责，依据岗位评估问卷的六个评估因素独立打分，并就打分结果各自陈述理由，现场沟通，对在评估中有争议的部分留有记录。将评估结果送回德勤总部系统校验，并由德勤银行业专家结合打分结果和讨论意见与德勤项目组一起对修改意见进行再确认。将岗位评估结果与部门总经理及分管行领导进行沟通，并由德勤专家对沟通结果进行最后把关。,岗位评估结果-部门总经理职级图,注：部门负责人的职级是基于合理的部门职责而确定的，所以部门职责发生变化将导致职级的变化；深圳分行部门经理职级结构不

15、能简单照搬到总行或其他分行；由于党务工作部和工会办在最佳实务中没有合适的参照，我们认为不适合以此问卷评估，建议由分行自行确定职级。,岗位评估结果举例市场和风险资产经营部门,岗位评估结果举例业务管理类部门,岗位评估结果举例业务支持类部门,岗位评估结果举例集约化中心,职业发展渠道示例,结论,- 我们的岗位分析与评估工作建立在对工行深圳分行未来发展策略的充分了解，即是以一定发展阶段内，工行深圳分行将要达到的业务规模及整个银行体系的发展程度为前提的。与此同时，我们兼顾了深圳分行的现状及项目实施阶段的可行性因素。岗位评估与分析工作结果的客观性由我们科学的评估工具及工作方法保证的。但同时评估结果不可避免的

16、受到诸多因素的影响：包括组织结构的变化，人力资源管理方式的变化，企业流程的变革，新技术的使用，市场情况的变化等。 总而言之，岗位分析与评估的结果不是一成不变的，而是随着分行在组织结构和人员配备上的发展而不断进行调整的。只有这样，才能做到真正的客观与科学。,结论,中国工商银行深圳市分行,绩效管理详细设计报告,本阶段成果汇报议题二：,框架方案回顾 详细设计要点 绩效计划 绩效指导 绩效评估 绩效发展 绩效结果的应用 附件：能力模型,目录,框架方案回顾 详细设计要点 绩效计划 绩效指导 绩效评估 绩效发展 绩效结果的应用,绩效管理体系的意义,绩效管理是促使企业战略目标顺利实施的重要工具绩效管理将部门

17、和岗位的职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门和岗位的个别利益与公司整体战略保持高度一致，是企业整体范围内的一种长期的管理内容，也是使公司战略得到贯彻执行的一种有效方法。,框架方案回顾,详细设计要点,结果 应用,战略方向,经营计划,绩效评估,绩效管理,用于决策和采取行动的信息,行动计划重要性排序影响分析,行动,将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个管理体系,深圳分行绩效管理的现状,深圳分行现状：通过对深圳分行现行绩效管理体系的诊断与分析，我们认为，深圳分行目前正处于第二阶段向第三阶段发展的过程中。在这一阶段，深圳分行干部员工应重点加强对绩效管理绩效评估这一理念

18、的理解与认识，这将在很大程度上影响甚至决定着分行绩效管理体系未来的发展方向和进度。,I,II,III,IV,绩效是什么？,评估绩效,监控和管理绩效,优化绩效,焦点仅仅关注在经济表现 Economy 和预算控制上没有明确而且稳定的组织使命或战略目标通常是被动的监控更多的是行政管理而非绩效管理,关注效率表现 Efficiency尽管存在战略，但未反映在实践中投入大量努力收集数据，信息在业务单元间未能共享 没有将绩效评估系统加以整合矛盾的压力效率和质量不能同时满足,关注效果表现 Effectiveness经营目标驱动一致的绩效指标在公司内向下分解将绩效评估整合进绩效管理系统，然而依然受现有体系、流程

19、和技术的限制 主动管理以提升绩效,关注出色表现 Excellence （质量和价值）整合组织使命、战略和运作通过重组业务流程来克服绩效瓶颈 将绩效与薪酬挂钩实现激励员工强有力的领导能力，挑战性的绩效目标必须坚持没有一贯的关注，效果不会产生,说明：框架方案具体内容，请参阅上阶段报告,框架方案回顾,详细设计要点,结果 应用,将向哪里发展,促进目标实现主要因素,如何达到那里,如何评估实际绩效,使命,愿景,战略目标,关键成功要素,关键绩效指标,学习与发展,内部营运,客户与市场,财务,财务角度,客户与市场角度,内部营运角度,学习与发展角度,组织关键绩效指标设计思路,采用的方法：平衡计分卡 / 标杆法,组

20、织为何存在,框架方案回顾,详细设计要点,结果 应用,部门关键绩效指标设计思路,第一步：基于深圳分行“十五计划”，将战略层面的绩效指标群分解为业务运营层面的绩效指标群第二步：基于部门职责汇编，将结果指标分解为不同部门相应的过程指标群第三步：在绩效指标群中，筛选合适的关键绩效指标，并与分管行领导和部门负责人就部门关键绩效指标的合理性和可操作性进行沟通,使命,愿景,战略目标,关键成功要素,关键绩效指标,学习与发展,内部营运,客户与市场,财务,财务角度,客户与市场角度,内部营运角度,学习与发展角度,资源,流程/活动,产品/服务,影响/结果,需求,基于工作活动类型/工作效率/生产率的指标,投入指标,产出

21、指标,结果指标,框架方案回顾,详细设计要点,结果 应用,“我要”I will,“我能”I can,“我做”I do,行为能力Behavior Competency,技术能力Skill Competency,关键绩效指标Key Performance Indicator (KPI),培训与发展转岗,季度绩效奖金年度绩效奖金其他激励转岗,员工管理：基薪调整、晋级、降级、继任人计划、末尾淘汰计划等,绩效评估结果的应用,员工绩效评估模型,框架方案回顾,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾 详细设计要点 绩效计划 绩效指导 绩效评估 绩效发展 绩效结果的应用,绩效管理体系框架,详细设计要点,结果 应用

22、,框架方案回顾,1绩效计划,更新岗位职责设定个人绩效目标绩效合约和能力发展计划,2绩效指导,关注与记录持续的绩效沟通绩效复核,绩效奖励识别职业发展需要和绩效 改进方向,4绩效发展,员工自评年度个人绩效评估绩效评估反馈/讨论,3绩效评估,绩效管理体系由绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效发展等四个环节构成，是个持续的循环过程。,更新岗位职责岗位说明书的作用：是制定个人绩效计划的基础性文件。通过明确界定岗位的职责，有助于使员工更好地理解本职岗位的工作要求，将组织对该岗位的期望与个人评估标准统一到一个层面上来。岗位说明书更新：如果公司的战略发生转变，或者公司希望改变对岗位任职者的期望，或者该岗位要求使

23、用新的技术来完成某项工作，公司有必要就新的岗位职责与该岗位的任职者在绩效考核期初进行沟通。必要时，重新进行岗位评估：如果某些岗位的职责发生了较大程度的变化，就有必要在岗位职责更新的基础上，基于新的岗位说明书，对这些岗位的价值进行重新评估，并纳入深圳分行整体职级序列。,绩效计划更新岗位职责,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,指导,评估,发展,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,指导,评估,发展,绩效计划更新岗位职责,相关部门的职责,产出：岗位说明书,绩效计划设定个人绩效目标,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,指导,评估,发展,设定个人绩效目标设定绩效目标的作用：

24、设定个人绩效目标的目的一方面在于贯彻公司和部门的年度经营计划，对于绩效目标的准确理解和把握将有助于经营管理者将精力集中在组织最根本的业务目标上，另一方面也有助于员工深入理解公司和部门对其工作的预期，能够为个人绩效评估提供依据。个人绩效合约：个人绩效目标通过签订绩效合约的方式来明确。绩效目标的设定人为员工与其直接主管，根据部门绩效目标、岗位职责和年度重点任务或项目，员工与直接主管就绩效合约内容充分沟通、达成一致，最后由部门负责人批准。部门老总的绩效合约由行长办公会议批准，部门副总的绩效合约由分管行领导批准。,岗位绩效指标开发思路,指标开发工具： 典型岗位关键绩效指标示例 满意度调查问卷等 指标开

25、发原则“SMART” 指标类型：,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,指导,评估,发展,绩效计划设定个人绩效目标,目标评价法：将绩效结果同事先设定的目标进行比较的评估方法典型指标有：量化指标,标准评价法：将绩效结果同事先设定的工作标准进行比较的评估方法典型指标有： 非量化指标,反向评估法评估规定不能发生的事项是否发生的评估方法典型指标有： 风险防范类指标,目标分解,绩效影响,相关部门的职责,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,指导,评估,发展,绩效计划设定个人绩效目标,产出：绩效合约,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,指导,评估,发展,绩效合约示例：,绩效计划设

26、定个人绩效目标,年中/年末 (岗位) 员工绩效合约 岗位名称：客户经理 所属部门： 工号：1234 任职者姓名： 注：如有更多的目标或责任，请复印或添加此表目标设定：任职者: _XXX_(签名) 直接主管： XX （签名） 主管领导: XXX (签名) 日期： 2003.1 日期： 2003.1 日期： 2003.1目标考核：任职者: _(签名) 直接主管： （签名） 主管领导: (签名) 日期： 日期： 日期：,绩效指导定期的绩效复核和持续的绩效沟通,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,定期的绩效复核和持续的绩效沟通沟通的必要性：在管理人员和员工之间建立持续的、公

27、开的、坦诚的双向交流机制，是影响和决定绩效管理体系能否最大限度发挥作用的关键因素。它是一个贯彻绩效管理始终的过程，而不仅仅是一种表面上的形式主义。沟通的方式：员工与其主管一起讨论，努力获取以下诸方面的信息，从而共同克服绩效障碍，实现绩效目标。工作进展情况潜在障碍和问题解决问题的可能措施主管如何帮助员工解决问题等沟通的频率：,相关部门的职责,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,产出：绩效沟通记录,绩效指导定期的绩效复核和持续的绩效沟通,绩效沟通记录示例：,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,绩 效 沟 通 记 录 部门： 岗位名称:客户经理

28、 员工姓名： 工号：1234任职人: XXX (签名) 直接主管: XX (签名) 主管领导： XXX (签名) 日期: 日期: 日期:,绩效目标完成情况,1.,较好地完成了销售利润,2.,新产品利润占比超过预期,3.,新客户利润占比部分符合预期,4.,大客户保有率达到要求,5.,季度客户经理报告完成情况基本符合要求,下阶段工作安排及,所需支持,1.,继续加大新产品销售的力度，需要宣传部门给予支持,2.,着力新客户的开发，需要支行相关部门提供潜在客户资源信息,3.,提高季度客户经理报告质量，需要审阅,领导及时提供反馈信息和修改意见,绩效提升情况及,所需支持,1.,加深对客户及市场的认识，培养行

29、业经验，需要公司提供更多的专业培训机会,2.,加强与现有客户和潜在客户的沟通与交流，提高客户信息管理质量和效率，需,要公司在客户信息资源管理系统方面给予技术支持,绩效沟通内容,沟 通 记 录,绩效指导定期的绩效复核和持续的绩效沟通,绩效评估绩效评估和讨论,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,绩效评估和讨论绩效评估：年中绩效评估为员工提供从年初以来对其工作表现的反馈，考察个人绩效目标的实现进度。通过对员工已经取得的成绩的承认来保持其工作动力，并确认年初制定的目标依然有意义，从而保证员工为完成目标而进行努力。年中评估不包括能力部分，不与基薪调整挂钩，但年中评估的结果可用

30、于雇佣决策（主要用来淘汰上年度评估不合格，经过半年绩效仍未得到改进者）和人事调动。年终绩效评估依据绩效合约中制定的绩效目标和公司的能力模型全面评估员工年度绩效。绩效目标评估结果与绩效奖金挂钩，能力评估结果和综合绩效结果将应用于人事决策、职业生涯发展计划和基薪调整。绩效评估讨论：其目的在于确保评估结果的合理性，同时使得员工在管理人员的帮助下明确个人的长处和有待提高之处，从而结合部门对员工个人的要求制定出有针对性的个人绩效提升计划。,“我要”I will,“我能”I can,“我做”I do,行为能力Behavior Competency,技术能力Skill Competency,关键绩效指标Ke

31、y Performance Indicator (KPI),岗位职责,年度项目任务,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,员工绩效评估模型,*说明：能力模型及能力辞典相关内容请参阅 附件及个人绩效管理流程手册,绩效评估模型,能力模型,核心能力组织得以成功的、而且难以被其竞争者所模仿的2-3个关键竞争优势,行为能力不同组织层级的员工应该具备的能力,专业能力不同专业序列的员工应该具备的技能,财务人员,人力资源部人员,法律部人员,例如,例如,例如,参见能力词典,参见岗位说明书“任职条件”,业务专家,销售人员,支持人员,服务人员,定量指标： 5 达到挑战值 4 超过目标值 3

32、 达到目标值 2 达到底限 1 低于底限,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,绩效评估评分方法,定性指标： 5 明显超越期望 4 超过期望 3 符合期望 2 部分符合期望 1 不符合期望,绩效目标完成评分 = （各项关键绩效指标评分结果*各项指标权重）,绩效目标完成情况评分方法：五分制,评分结果,评分 4,3 评分 4,2 评分 3,评分 2,绩效目标,完成等级,优秀,：该员工在所有关键绩,效领域的绩效能够持续清晰,地超过预期，与其同事相比,较，她/他应该是最优秀的一,员，能使得工行的目标在日,常运营中得以体现，并且能,够领导组织变革。,称职,：该员工的工作绩,效在

33、既定工作范围内达,到了预期要求，并且他,可以完全地达到所有的,绩效目标和预期要求。,基本称职：,该员工在,部分工作范围内达到,了预期要求，需要在,特定的时限内提高工,作绩效从而达到本职,工作的预期要求。,不称职：,该员工在,整体工作范围内未,达到预期要求，需,要尽快采取绩效提,升的措施。,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,绩效评估评分方法,绩效目标等级的确定：与部门绩效挂钩强制分布销售人员不受强制分布限制,能力评估评分方法：四分制4 熟练运用：极高的能力水平，总是表现出与能力相关的正向行为。与其他同事相比较，可以作为他人的榜样。3 掌握： 较高的能力水平，频繁地表

34、现出与能力相关的正向行为。能力表现在平均水平或平均水平之上。2 需要提高：一般的能力水平，基本表现出与能力相关的正向行为。但部分方面需要提高。1 不具备： 有限的能力水平，偶尔表现出与能力相关的正向行为。很难胜任岗位能力要求。能力评分 = 各项能力评估结果 / 能力项数,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,绩效评估评分方法,综合绩效评分 = 绩效目标评分 X 60 + 能力评分 X 40 综合绩效等级的确定参见绩效目标等级的确定。,相关部门的职责,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,程序,直线部门,员工,人力资源部,年中评估,检查个人绩效

35、目标完成情况,公平客观地完成年中评估,与员工一起讨论已经取得的,成绩和仍需努力的方面,根据上半年绩效完成情况指,导员工修订下半年行动计划,对个人绩效目标完成情况,进行自我评估,与管理人员沟通以确认取,得的成绩和存在的不足,在管理人员指导下修改行,动计划以确保在年底实现个人,绩效目标,制定绩效评估模板，组织培训,组织、管理年中绩效评估的程,序,建立个人绩效档案,整体复核绩效等级,处理员工申诉,年末评估,对员工绩效目标完成情况给,予评分,对员工态度和能力进行评估,对员工突出的优点和亟待改,进之处给出附加评语,排出足够的时间,(,通常是不间,断的半个小时,),与员工进行绩效,评估讨论,指导员工总结个

36、人绩效提升,计划实施情况,帮助员工识别绩效改进和个,人发展方向,按时按质完成年度总结和,自我评估,陈述自我评估结果,就上级评估和自我评估的,差异与领导进行沟通,确认需要发扬的优点和亟,待改进之处,总结年度个人绩效提审计,划执行情况,识别绩效改进和个人发展,方向,建立绩效管理规章制度和绩效,评估方案,制定绩效评估模板，组织培训,组织、管理年度绩效评估的程,序,组织内部协作满意度和员工满,意度的问卷调查,建立个人绩效档案,整体复核绩效等级,绩效评估绩效评估和讨论,处理员工申诉,产出：绩效评估表第一部分,Reasonable?,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,年中/年

37、末 (岗位) 员工绩效合约 岗位名称：客户经理 所属部门： 工号：1234 任职者姓名： 注：如有更多的目标或责任，请复印或添加此表目标设定：任职者: _XXX_(签名) 直接主管： XX （签名） 主管领导: XXX (签名) 日期： 2003.1 日期： 2003.1 日期： 2003.1目标考核：任职者: _ XXX_(签名) 直接主管： XX （签名） 主管领导: XXX (签名) 日期： 2003.7/2004.1 日期： 2003.7/2004.1 日期： 2003.7/2004.1,年中,年末,年中,年末,年中,年末,100%,100%,5,5,年末,年中,季度客户经理报告的,及

38、时性和质量,20%,100%,100%,及时准确高质量,地提交所有报告,评分结果,3,4,5,3,3,2,2,4,及时,/,准确,及时,/,准确,实际完成情况,210,万,280,万,24%,18%,20%,16%,二季度报告,延迟提交,20%,20%,20%,20%,10%,大客户保有率,关键绩效指标,指标权,重,目标（或标准）,230,万,270,万,新产品的利润占比,10%,新客户的利润占比,20%,销售利润,40%,评估人备注,绩效目标评分结果,=,（各类指标评分结果,*,各类指标权重）,=,绩效目标完成等级,=,3.5,3.7,良好,良好,绩效评估绩效评估和讨论,产出：绩效评估表第二

39、部分,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,绩效评估绩效评估和讨论,详请参见附件：能力词典,产出：绩效评估表第三部分,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,评估,发展,指导,绩效评估绩效评估和讨论,产出：绩效评估表第四部分：综合绩效部分 第五部分：签名,绩效发展绩效和能力的提升,绩效和能力的提升个人绩效与能力的提升：绩效评估可以帮助员工明确个人能力的发展方向，结合公司对个人绩效的要求，制定具体可行的行动计划，努力实现个人绩效的改善和能力的提升。在与管理人员针对绩效评估结果充分沟通的基础上，员工按照上年制定的绩效提升计划，有方法、有步骤地完成个人绩效和能力的提升

40、。公司绩效提升：在此过程中，公司可以有针对性的制定培训计划，安排培训项目，通过支持员工个人绩效的提升和能力的发展，从而实现公司整体绩效的提升。,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,发展,指导,评估,绩效发展绩效和能力的提升,产出：绩效提升计划,详细设计要点,结果 应用,框架方案回顾,计划,发展,指导,评估,框架方案回顾 详细设计要点 绩效计划 绩效指导 绩效评估 绩效发展 绩效结果的应用,绩效结果的应用,科学的激励机制： 成功的绩效管理体系需要有效的激励机制的支持。如果没有配套的激励手段，那么员工很可能会失去追求绩效目标的动力，从而影响部门乃至整个企业经营计划的实施。相反，如果将关键

41、技能、行为、结果和一些可衡量的激励手段相联系，如基薪的增长、绩效奖金的发放和员工的晋升等，奖惩分明的激励机制将极大地调动员工的积极性，从而强化绩效管理体系的作用。,结果 应用,框架方案回顾,详细设计要点,“我要”I will,“我能”I can,“我做”I do,行为能力Behavior Competency,技术能力Skill Competency,关键绩效指标Key Performance Indicator (KPI),培训与发展转岗,季度绩效奖金年度绩效奖金其他激励转岗,员工管理：基薪调整、晋级、降级、继任人计划、末尾淘汰计划等,绩效评估结果的应用,员工绩效评估模型的应用,绩效结果的应

42、用,框架方案回顾,详细设计要点,结果 应用,相关部门的职责,程序,直线部门,员工,人力资源部,评估结果,的应用,指导员工制定个人绩效提升计划,确定员工年度绩效奖励方案,对评估结果用于人事决策出,具部门意见,汇总提出培训需求,制定个人绩效提升计划,提出实现个人发展目标所,需的合理资源与支持,建立绩效激励机制,提出基于评估结果的人事和,薪酬方案,制定个人绩效提升计划模板，,组织培训,组织、管理相应程序,识别培训需求，纳入培训计划,结果 应用,框架方案回顾,详细设计要点,绩效结果的应用,绩效评估结果的具体应用,综合绩效等级,基本工资,(,假定基本工资,总额逐年递增,),特殊绩效,奖励基金,晋升,培训

43、,转岗或辞退（非自愿）,优秀,有较大幅度的增长,考虑发放,优先考虑,进修与主持培训,不考虑,称职,参照平均水平,不发放,条件成熟时予以考虑,参加高级培训,不考虑,基本称职,小幅度增长或不增长,不发放,不晋升,参加提高培训,考虑转岗或辞退,不称职,不增长,不发放,不晋升,参加上岗培训,转岗或辞退,执行,考虑执行,结果 应用,框架方案回顾,详细设计要点,绩效结果的应用,注：绩效目标等级与绩效奖金的关系请参见薪酬方案设计。,绩效管理体系与其他人力资源管理流程的结合,人力资源战略规划,部门设置部门职责,绩效管理1.指标设定2.流程设计,核心能力开发,招聘与选拔 1.人才测评方案 2.招聘流程设计,学习

44、与发展1.培训需求分析2.培训流程与体系建立,职业发展规划 1.晋升渠道 2.梯队建设,公司战略规划,工作分析1.职位描述2.职位评估3.岗位职级,薪酬激励1.薪酬结构设计2.激励机制设计3.福利体系设计,人 力 资 源 管 理 信 息 系 统,结果 应用,框架方案回顾,详细设计要点,下阶段工作安排,薪酬方案的设计 （三月上旬提交）以德勤顾问为主总行人事部和深圳分行配合与协助 项目成果的实施 以深圳分行为主总行人事部和德勤顾问配合与协助,下阶段工作内容,薪酬福利方案设计思路,在与工行总行和分行领导充分沟通的基础上，确定薪酬支付的理念。德勤为深圳分行提供的薪酬福利方案将具有以下特征：,内部具有公

45、平性,结构简洁合理,符合法律法规,可支付性,外部具有竞争性,理想的薪酬制度,薪酬福利方案的设计原则,将上阶段确认的19级职级序列与工行现行的50级职级序列进行比较分析，并提出调整建议。,在充分考虑行业特点和地域差异的前提下，将工行现行薪酬数据与市场数据进行比较分析，发现现行薪酬体系中存在的主要问题。,考察新方案的基本工资总额及年目标总现金收入等指标，与现行方案进行比较，通过对年总人工成本占营业收入、税前利润、净利润等指标的比例分析，体现新的薪酬福利方案对财务状况的影响。,由德勤税务和审计专家参与方案的复核,战略规划,业务流程、组织结构,岗位分析,岗位评估,薪酬福利方案,人力资源开发 培训体系

46、职业生涯规划,绩效管理,人力资源管理核心,基本工资,绩效奖金,薪酬福利方案的设计框架,基本工资方案：参照市场数据，根据新的职级体系，设计基本工资方案，体现岗位差异。绩效奖金方案：以基本工资为基数，按照岗位类别的不同分别设定基本工资与浮动工资的比例，以此确定各职级绩效奖金的额度，并根据绩效考核结果计算绩效奖金。福利项目建议：参考银行业市场操作，提供法定福利和公司补充福利项目建议，力争在为员工提供充分保障的基础上，控制成本。,在薪酬福利方案设计的过程中，工行与德勤项目组应关注以下几个方面的问题：沟通与协调：明确总行人力资源部与深圳分行各自的角色和决策范围，以及德勤项目组与工行总行和分行之间的汇报关

47、系数据的保密：在正式薪酬福利方案出台前，双方项目组成员须恪守薪酬数据保密原则，将数据扩散的可能性降到最低，以避免不必要的负面影响和来自其他方面的压力人力资源部的角色：在薪酬福利方案设计过程中，人力资源部应注意把握方案设计的理念和主体思路，以便在方案推广时以内部咨询顾问的身份向企业员工进行宣讲。,薪酬福利方案设计的注意事项,实施建议,项目产出的意义,2003.2,2003.3,2003.4,2003.5,2003.6,2003.7,2003.8,2003.9,2003.10,2003.11,2003.12,2004.1,2004.2,实施培训/建立部门绩效指标体系,提交薪酬方案/签订部门负责人绩

48、效目标书,建立完整的岗位体系和职级序列,完成岗位绩效目标设定,签订绩效目标书绩效评估准备，明确对相关部门的需求,年中绩效目标评估，能力评估试点,2004.3,收集反馈，改进绩效管理,完善专业序列和能力模型试用于“阶梯工程”,年度绩效评估和结果应用,实施新的薪酬方案，设计培训计划收集反馈，完善绩效管理,绩效评估的准备(包括系统支持),实施计划的建议,。,领导的关注与一贯的支持直线部门的角色明确与全员参与人力资源部的培训与实施指导建立员工权责匹配的机制将绩效和激励机制挂钩持续的沟通与完善，不是一劳永逸考虑先试点再推广的必要性信息系统的支持,实施成功的关键要素,商业银行业务流程,产品研发,产品与 服

49、务市场,维护客户关系,管理贷款需求,提供资金管理服务,维护委托代理/托管业务,处理贸易业务,管理投资银行需求,提供机构客户服务,流程办理 &资金清算,发展产品&服务战略,跟踪产品与服务的市场变化,确定产品合作伙伴,研发新产品与服务,推广新产品与服务,撤回市场上现有产品与服务,监控产品与服务的市场表现,发展区域市场战略、销售计划,发展整体市场战略,宣传、营销产品与服务,追踪产品与服务变化,对产品进行直销,发展与现有客户的关系,将客户需求与产品和服务匹配,监控与预测客户行为,分析客户收益性,跟踪客户满意度,提升品牌市场价值,接受信贷服务需求,工业金融服务需求处理,接受委托代理、基金托管服务需求,接

50、受理财服务需求,捕捉贸易机会,建立与潜在现有客户关系,识别目标客户,识别服务需求,提供银团服务,贷款信息维护,接收汇入款项,支付操作,账户维护,结束客户关系,中长期贷款需求处理,信用证需求处理,临时性贷款需求处理,不动产贷款需求处理,资产抵押融资需求处理,租赁服务需求处理,发起银团贷款/代理行贷款,审核和管理特例和不合规需求,拒绝/驳回贷款处理,与客户保持联系和沟通,提供金融支付服务,提供金融回收服务,提供专业化服务,提供信息和报告服务,建立和管理员工福利的委托代管业务,建立和管理公司和机构关系,提供托管服务,处理贸易流程,管理结算,提供转帐服务,贸易产品控制,提供并购、资产剥离服务,提供创业