岗位价值评估与薪酬设计课程课件.ppt

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1、岗位价值评估与薪酬设计,第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计,职能部门岗位价值评估模型(表一),职能部门岗位价值评估模型(表二),职能部门岗位价值评估模型设计思路,职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模型中，对知识的权重加大。相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评估模型中，调低了下属人数的权重职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要

2、求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。,制衣岗位价值评估模型(表一),制衣岗位价值评估模型(表二),制衣岗位价值评估模型设计思路,制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。,染整岗位价值评估模型(表一),染整岗位价值评估模型(表二),染整岗位价值评估模型设计思路,相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价因素中扩大了知识分布范围。根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了

3、岗位下属人数的分布范围及其对应分值。,进出口岗位价值评估模型(表一),进出口岗位价值评估模型(表二),进出口岗位价值评估模型设计思路,相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模型中提高了知识的权重。进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重和工作经验的权重平等对待。根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范围、决策责任两项评价因素的分值分布。在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评

4、价因素中的工作难度一项权重加大。,第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计,第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计,备注：左边1分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。,员工能力评价模型,6年以上,员工能力评价模型的应用方法,三人小组法员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组,员工能力评

5、价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中找到准确的定位,目的,方法,以人事主管李先生为例,说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。,确定被评价 人员的职等,打分,确定职等的 分值范围,确定评价人员,人事主管的直接上级为人力资源部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事主管本人、人力资源部经理和副总经理。,以人事主管李先生为例,说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。,确定被评价 人员的职等,打分,确定职等的 分值范围,确定评价人员,根据评价模型可知，岗位的分值范围为427，人事主管为C级员工，C级员工共分7等，因此可确定各职等的分值范围为：C1

6、为2427 分， C2为2124 分， C3为1821 分， C4为1518分， C5为1215分， C6为812分， C7为48分。,以人事主管李先生为例,确定被评价 人员的职等,打分,确定职等的 分值范围,确定评价人员,“三人小组”根据人事主管的实际素质状况对照人事主管的职位说明书的要求分别进行打分取三人小组的平均分，作为人事主管的综合素质最后得分,说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。,以人事主管李先生为例,说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。,层级,C2,人事主管,确定被评价 人员的职等,打分,确定职等的 分值范围,确定评价人员,统计人员对照人事主管的得分将人

7、事主管填入员工薪点表中，评价结果见右图,李先生,第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计,本薪酬方案针对XX薪酬体系存在的问题，主要体现了公平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则,公平客观,前景可见,采用了科学的岗位价值评估方法因素评价法，通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在XX的相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现了薪酬设计的公平性,在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充分体现了各职位系列

8、的价值。特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间，只要有能力，技术系列员工的薪酬可以与主管相当。,为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提升，这样起到较强激励作用,宽带可变,为了减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小,瞻前顾后,薪酬激励体系,在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则,价值导向原则,公平性原则,绩效导向原则,市场化原则,激励原则,在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各

9、岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配,确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑,薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。,参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。,承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大,广义薪酬体系的内涵,狭义薪酬,薪酬体系需要解决的重点问题,分析: 1）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体

10、现工资的内部公平性 2）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化,因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。,现状构成,新薪酬系统设计重点,第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计,激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力,推动力,吸引力,要我做,我要做,激励机制的内涵与要素,目标,提出变个人推动为组织推动，有效引导、激

11、励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,付薪理念,供应链的管理者,付薪理念设计,固定工资,浮动工资,薪酬总额,建立动态的薪酬激励结构,XX公司各职位系列薪酬结构,XX公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表,第一部分 岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分 薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计,岗位工资设计,XX公司各职级、职等薪酬水平,高管系列薪级表,管理系列薪级表,生产系列（非计件）薪级表,生产系列（计件）薪级表,行政系列薪级表,技术系列薪级表,营销系列薪级表,XX公司工资表,目 录第一章 总则第二章 薪酬内容与结构第三章 固定工资和浮动工资第四章 奖金第五章 福利、社保和其他第六章 非正式员工薪酬第七章 薪酬调整第八章 薪酬支付第九章 薪酬组织第十章 附则附件1附件2附件3,XX公司薪酬管理制度,