销售项目管理ppt课件.ppt

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1、销售项目管理,2016年11月,一、关于项目销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,目录,电信运营商营销的三种典型模式,渠道销售,项目销售,大客户销售,项目销售的五大特征,项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 国际标准化组织（ISO） 项目销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。,项目销售与一般大客户销售有明显区别,项目销售,对比,阶段性采购；采购周期长；规律性差；决策流程和决策组织复杂；信息不透明

2、。,阶段性采购；采购频繁；规律性强；决策流程和决策组织简单；信息比较透明。,大客户销售,坚守大客户市场，对大客户的潜力进行深度挖掘，与大客户建立战略性的合作关系，跟踪的项目基本都出自大客户；其销售额的提高大都源于大客户挖潜；农夫模式的销售费用会逐渐降低，销售额基本不会受销售队伍波动的影响，呈稳步提升状态；,农夫模式,不刻意的去发展和维护大客户，喜欢跟踪新的客户的新项目，用高超的销售手段去抢项目；其销售额的提高往往要通过不断开发新客户和跟踪新项目来实现；猎手模式的销售费用长期居高不下，销售额随景气和销售队伍的状态上下波动,猎手模式,vs,大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战

3、略思想，农夫模式+猎手模式是项目销售的最佳销售模式！,项目性销售与大客户销售存在着必然的联系,一、关于项目销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,目录,销售项目管理,项目分析,项目立项,第一阶段,客户分析自身分析,对手分析,环境分析,客户需求分析客户决策分析客户内部关系分析市场位置销售位置项目要素,产品分析,当地竞争趋势客户所在地环境,第二阶段,确立目标制定策略,制定计划,确立目标原则目标的分解SWOT分析项目策略,明确项目目标,工作分析结构明确责任,界定活动,对手产品特点对手战略区域重点,对手销售政策分析行业现

4、状与发展,项目要素产品分析,第三,阶,其余阶段,计划执行,技术确认关系支撑,方案确定,商务谈判客户决策,第零阶段,信息收集的渠道营销人员必须掌握的信息,项目总结,段新项目延伸各阶段费用控制,项目实施和服务人员,客户自身对手,销售项目管理总图,对项目销售管理方式认识的三个阶段,项目销售的三大困局,项目性销售过程与结果的关系：1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败。2）不控制过程，就不会有好的结果。,找不准人,搞不定人,上边没人,中途换人,项目销售人员四大“烦”,项目销售人员的烦恼,项目的采购流程与销售流程,项目的采购流程与销售流程,客户采购是有计划按步骤进行的,有针对性地形成一

5、一对应的销售流程,项目立项,初步接触,技术商务突破,现场投标,合同签约与执行,目标完成100%,目标完成50%,目标完成25%,目标完成5%,目标完成95%,用什么策略?,任务,任务,任务,任务,销售流程里程碑目标/任务/策略,产生需求可行性分析论证项目正式立项成立采购小组,发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目,搜集信息供应商初选初步确定采购标准初步明确采购流程,了解客户采购组织和采购流程寻找教练和关键人了解客户关键需求,确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审,与客户方关键人建立关系展示产品和方案并获得客户认同引导客户认同我方的优势,发布招标公

6、告出售标书现场开标决标,购买标书制定目标和投标策略撰写投标文件参加现场投标,与供应商谈判与供应商签约支付项目首款,与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划,客户行动,工作任务,完成客户评估,获得内线和关键人以及其它关键信息,获得入围资格指定采购标准指定竞争对手,成功中标,阶段目标,签订供货合同收到首付款,销售流程里程碑目标/任务/策略,客户内部采购流程,项目性销售流程,辅助工具,项目销售成交流程,3,管理工具-项目性销售与流程管理的模型,产生 需求,调查 初选,制订 标准,采购 决策,采购 实施,售后 服务,不完整的销售流程失败,完整的销售流程成功,过程比结果更重要,项目性销售需控制好过程

7、, * ,项目推进里程碑模型一,获得项目线索项目得到确认信息收集完毕完成机会分析初步认可产品,完成最终方案内部敲定我司完成招标投标拿到中标通知下单签订合同,项目推进里程碑模型二,项目性销售需控制好过程,招聘、培训、激励、考核,管理工作流、管理费用流、管理信息流、管理实物流,市场定位、竞争策略、产品策略、渠道策略、价格策略、服务策略、组织设计.,项目销售管理体系,管人,管事,管战略,项目销售团队的管控体系,把复杂留给自己，把简单留给员工,团队配合，分工协作,工作标准化，标准流程化，流程手册化,项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、

8、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,目录,提高效率,聚焦资源,通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上,通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的效率,控制费用,把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助我们控制销售费用,为什么要建立项目立项的里程碑？,完成项目评估,通过项目评估，进入正式跟踪状态,项目立项阶段的阶段目标及任务,发现项目线索,通过各种渠道搜集项目线索,收集初步信息,收集必要信息，以便于项目评估,进行项目评估,用设定的标准，对项目

9、进行评估,开始正式跟踪,评估通过开始正式跟踪，不通过。,项目线索与订单的关系,项目线索,潜在客户-10,意向客户-5,洽谈客户-3,成交客户-1,订单,身高1.7米左右，长相一般，皮肤略白，五官圆 润，戴近视眼镜，发型传统不吸烟、不喝酒、不赌钱，恋爱经验少之又少。公务员、教育类、IT行业、技术类等。月薪在3000元至10000元之间。,项目立项的判别标准-美女征婚记,美女征婚记,老客户介绍,专业项目网站信息,环保局环境评价信息,销售同行介绍,行业网站新闻,报刊杂志,设计院介绍,招投标公司介绍,客户网站新闻,政府网站新闻,获得销售线索的策略结网法,“MAN”原则M： MONEY，代表“金钱”。所

10、选择的对象必须有一定的购买能力。 A： AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。 N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。,遴选项目的MAN原则和目的,确认机会,匹配资源,是不是机会?,是不是能赢?,是不是存在竞争?,是不是值得赢?,客户评估的过程实际上是一个平衡风险与机会的过程”,规模预算资金,需求匹配,关系竞争优势,赢利其它商机,时间资金机会,项目评估的四项原则,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,目录,提交采购组织分析图

11、,提供客户采购组织分析图，明确线人（教练）和关键人,提交项目关键信息表,了解为制定下一阶段行动计划所必需 了解的信息，KI (Key information),了解客户采购组织,寻找教练和关键决策人,了解项目关键性采购信息,绘制客户采购组织分析图,在客户决策小组内部找到线人或教练，准确的找到不同阶段的关键人,了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即KI(Key information),阶段目标,工作任务,初步接触阶段的目标及工作任务,找到接受我们的人,在客户组织内部寻找接受我们的人,了解客户采购组织,寻找并利用线人与教练,了解客户关键性采购信息,找到不同阶段的关键决策人,绘制客户采购

12、组织分析图,在客户决策小组内部找到线人或教练,了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即KI(Key information),准确的找到不同阶段的关键决策人,到达初步接触阶段的五个检验标准,在客户组织内部找到教练,了解客户成员角色、立场、性格,3步,客户组织分析5步法,教练在哪里？,与客户经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,中层：项目决策小组构架,里层：项目决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求,外层：影响项目决策小组的外部力量,不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！,组织分析的三个层次由表及里,决策层,管理层,操作层,董事长,技术经理,采购经理,财务

13、经理,采购人员,项目决策小组,决策流程,工程师,设计师,上级主管,设计院,业主上级单位,组织分析-确定采购小组管理层级,B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案,N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方,E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案,研究项目采购组织的模型采购小组成员立场,以事为主,I型(公关高手),D型(决策高手),S型(EQ高手),C型(分析高手),研究项目

14、采购组织的模型采购小组成员性格,客户公司内部关系链,客户家庭关系链,上司下属,客户,情人,恩人恋人,邻居,政府金融机构,朋友崇拜者,客户家庭关系链,爱人,爱好相同者兄弟姐妹子女,战友竞争对手,同事秘书,同学,客户公司内部关系链,校友,保姆,岳父母父母,老师客户的客户,客户关系网络分析,绘制客户采购组织分析图,依据三,依据二,依据四,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,锁定项目关键人,教练指引&分析判断,把握客户关键信息,没有在内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛,信息获得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误,过于

15、轻信他人，把假话当成真话，掉进“陷阱”,缺乏对项目全局的思考，犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖,最终导致被客户“忽悠”,为何我们会被客户“忽悠”？,相信证据,发展教练,交叉验证,全局观,如何防止被客户“忽悠”？,与销售人员投缘认可我们的品牌与产品利益驱动与竞争对手敌对,探询事实,假设,验证假设,如何发现客户需求中的关键需求？,销售人员应养成“十万个为什么”的习惯！,善于发现客户关键性反常细节,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,我定规则,招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写,获得资格,获得

16、投标入围资格,技术突破阶段的阶段目标,我定规则,招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写,屏蔽对手,获得资格,以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手,获得投标资格,到达技术突破阶段的三条检验标准,应聘平阳电大法学教师无需教师资格证书，但必须有普通话二乙及以上的技能等级证书,何为技术突破？,技术壁垒：说服或影响客户以我方占优势的技术参数作为采购时的技术标准；商务壁垒：说服或影响客户以（我方占优势）交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准,竞争对手,设置壁垒,“设置壁垒”的四种策略,其下攻城,再次伐兵,其次伐交,上兵伐谋,主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,如果不能主导客户的决策标准，那就去

17、影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利,如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。,如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。,“设置壁垒”的四种策略,需求,实现快乐,解决问题,技术突破的对应对略,站在客户的角度思考,利润、成本、生产率、竞争、质量、时间、操作难度、可靠性、性能、可信度、功能性、安全性、士气、消费者、满意度,钻石恒久远，一颗永流传,技术突破的对应对略,USP,SPIN,FABE,技术突破的对应对略,F： 因为,A：所以,B：因此,E：请看,我们的产品采用变频装置，,比常规产品节能30%，,

18、对贵公司而言,每年节约电费可达30万元，,这是国家质量中心的检测报告。,FABE说服法,技术突破的对应对略-FABE说服法,S-背景问题,P-难点问题,I-暗示问题,N-需求效益问题,获得背景资料,隐含需求,由问题引发出来,明确需要,由客户说出,销售人员陈述,利益,以便客户揭示,使客户看到问题严重性,技术突破的对应对略-SPIN提问模式,（一）6是问问题的前提,（五）痛苦与快乐是的精髓,（二）开放与封闭式问题是深入的敲门砖,（三）漏斗式销售是的前奏,（四） 是的润滑剂,技术突破的对应对略-SPIN运用关键,一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商

19、务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,获得承诺,获得招标小组中主导力量的支持与承诺,到达商务突破阶段的检验标准,商务突破,供应商,客户,商务两大要素：利益+信任,供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件个人利益：请不要简单地把它看成回扣，它包括：职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系,商务突破-利益关系,个人利益,组织利益,职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系,产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,商务突破-利益需求,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好,SCM,CRM,ERP/EIP,利益需求,安全需求,转换成本,质量/

20、服务/价格/个人利益,商务突破-利益需求,隐含需求,明确需求,采购标准,客户对困难、不满的陈述,客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点,客户对愿望和需求的具体陈述；是预示大生意成功的购买信号,对产品、服务、价格有更细节的需求，同时对每个细节所占的权重有明确的认定。,商务突破-明确需求,明确需求,隐含需求,证实能力，展现价值,激发需求,证实能力，展现价值,期望,现状,商务突破-激发需求,商务突破-信任,稳重、诚信、专业、有威信。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任=组织信任+个人信任,商务突破-建立信任十大

21、绝招,建立客户关系四步曲,商务突破-建立客户关系四部曲,一、关于项目性销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,标准,参加现场投标并最终在竞标中胜出,到达现场投标阶段的检验标准,竞争态势分析,探听内幕消息,制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）,策划行动方案,确定人员分工,撰写投标文件（商务条件、技术方案）,购买标书与理解招标文件,投标前的准备与策划,招投标前需了解的信息,商务壁垒,技术壁垒,分割订单,负面案例,调虎离山,引狼入室,延迟招标,暗渡陈仓,设计竞争策略,3.选择对手策略：,2.负面案例策略：,4.分割

22、订单策略：,1.技术壁垒策略：,即以我方独特的产品技术参数或技术标准做为招标时的标准，使对手的产品不能入围。,即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择竞争对手，以确保我们在价格、售后、 货期等一个或几个方面能够占据绝对优势。,与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜分订单，从对手碗里分一杯羹。,通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以直接使对手在投标前早早出局。,设计竞争策略,5.延迟招标策略：,6.引狼入室策略：,当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时，必须通过扰乱局面或制造混乱使项目暂时延缓或停止，为运作关系赢得更多的时间。,当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力量与我一

23、起对抗竞争对手。,7.调虎离山策略：,即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。,8.暗渡陈仓策略：,在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相，麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围暗中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招标前的一刻突然迸发。,设计竞争策略,一、关于项目性销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控,合同签订,与客户签订正式合同 和技术协议,到达合同签订阶段的阶段目标,筹码,心理,谈判实质,谈判创造利润,1）不断降低营运成本包括

24、营销成本；2）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。,公司可以从以下两个方面提高利润:,品牌的力量技术的力量专业的力量关系的力量情报的力量压力的力量技巧的力量素质的力量,谈判创造利润,SCM,CRM,ERP/EIP,信息,时间,力量,谈判的三类筹码,一、关于项目性销售二、项目销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破 七、现场投标八、合同签订九、项目销售管理及工具,项目性销售管理体系能够为我们提供了一种提升销售技能的框架和辅助销售的工具,项目性销售管理体系能够帮助我们明确目标，理清思路,项目性销售管理体系能够帮助我们对工作进行自我检查，及时发现工作中的疏漏，最终形成

25、一种正确的思维习惯,项目性销售管理体系能够帮助我们建立一种团队内部沟通的标准化语言，使信息沟通更加顺畅,项目性销售管理体系为何能帮助我们提升业绩,费用流,信息流,工作流,实物流,项目性销售流程管理的对象,听取汇报,销售会议,内部报表,协同拜访,管理工作流随时掌握项目进展,共享性,时效性,真实性,全面性,交互性,可追溯性,管理信息流-项目销售信息管理的几项基本原则,产品/服务线,Segment,10%,20%,25%,30%,上海烟草,SKF,50%,30%,交易,Channels,高层,总监,销售经理,技术服务,售前,销售,售后,客户记录,资源,实际的PSPM的管理职能,客户资料,确认需要关注

26、的项目阶段,促成项目进展的工具,其他,项目销售管理工具-客户基础数据库,为什么客户一定要买？客户做出最终决定的时间？如果项目延迟了，后果如何？如果项目按时完成，对客户有什么好处？这个项目对客户业务的影响如何衡量？,有关键人物会受重大影响影响是不可避免的马上会有影响上项目痛苦，不上更痛苦,关注并了解客户的燃眉之急CE（ Compelling Event ）,项目销售管理工具-项目确认工具CE,项目销售管理工具-信息收集工具SNILSS,找MANDACT的工具SNILSS,1,2,3,4,客户的应用或项目,客户的业务状况,客户的财务状况,项目的资金状况,客户的需求是什么?问题是什么? 这个项目的目

27、标是什么? 谁提出这个项目?谁操作这个项目? 这个项目和客户的业务策略有什么联系?,客户收入和利润的趋势是什么? 和同类公司相比他们的财务状况如何? 客户的财务前景如何? 他们的关键业绩指标是什么？,客户的产品和服务? 客户的主要市场? 谁是他们的主要客户和竞争对手? 什么在内部或外部推动他们的业务发展?,项目销售管理工具-机会分析工具,08,07,06,05,现在的关系状况,销售资源的需求,解决方案适用程度,正式的决策标准,销售团队需要在这个项目上投入多少时间?为了赢得这个项目，还需要什么样的内部或外部资源? 这个项目的销售成本有多少? 这个项目的机会成本?,我们的解决方案是否针对客户的问题

28、?客户怎么认为的?需要做哪些改动或增强我们的方案才能满足客户的需求?需要哪些外部资源才能满足客户的需求?,客户决策的标准是什么?客户正规的采购流程是什么?哪条决策标准最重要?为什么?谁制定决策标准?,现在和客户的关系如何?每个竞争对手和客户的关系如何?和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势?以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？,项目销售管理工具-机会分析工具,信息汇总,项目各阶段标志性事件的达成情况及其他信息（如MANDACT、竞争信息等）。,项目分析,进行组织分析：画出组织结构、政治结构及影响力图，并注意不断更新和完善。分析竞争形势。,确定战略,形成销售战略，包括：竞争战略、关系战略等。并做行动计划，计划必须目标细化且明确，符合SMART原则。,1,2,3,项目销售管理工具-项目分析会,项目阶段,5%-25%,30%,50%,60%,70%,80%,90%-100%,项目分析会主目标,项目分析会辅目标,机会分析,销售战略,关系策略,价值传递策略,合作伙伴策略,招投标策略,关系策略,关系策略,价值传递策略,价值传递策略,合作伙伴策略,合作伙伴策略,招投标策略,招投标策略,关系策略,关系策略,项目销售管理工具-项目分析会,感谢,聆听！,合作,