部属培育与在岗辅导技巧ppt课件.pptx

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1、部属培育与在岗辅导技巧,2011年10月14日,讲师：李岩,表现 = 潜力 干扰 Performance = Potential - Interference摘自添美高威工作的内在诀窍Inner Game of Work,信念,行动,成果,信念,行动,成果,ABC模型,Activators,Consequences,Behavior,指导,鼓励,主要内容,部属培育的基本原则部属培育的要点与步骤基于教练的辅导技巧辅导面谈流程与技巧,管理者的绩效来源,案例分析:忙碌的刘主管,刘主任来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2年就升为专员，3年后升为主任。刘主任以自已的工作经

2、验提醒自己，在公司里要想进步：最重要的就是及时完成工作首先要有进步的追求。他年初调任主任，下属包括1）张先生，岗位工作经验年，业务非常熟悉，对主管交待的各项工作均能及时完成，不过他经常有倚老卖老的现象，常常口出怨言。2）王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘主管对他了解不多，除了交待他完成本职工作外，临时性工作均不敢交付。3）李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当不牢靠，经常出错，刘主管很不放心，轻易不敢交付工作。,为了完成各项工作，刘主管只敢把工作交给张先生，但若张先生有所抱怨而不愿意接手时，刘主管便只能自行办理。初期还能应付，但刘主管逐渐感到力不从心。

3、每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被经理责备。刘主管从经理室出來，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。思考:您认为问题出在谁身上?您认为造成问题的原因是什么?您认为刘主管应该采取什么方法进行解决?,Q1. 你觉得问题出在哪里?,a. 张先生b. 王先生c. 李先生d. 刘主管,d问题就在刘主管身上，他对培育部属缺乏正确认知，也未能有效开展培育部属的工作,Q2. 造成问题的原因是什么?,a.工作太忙碌，压力大b.部门部属抵制刘主管c.刘主管未承担起培育部属的责任,c刘主管疏忽了培育部属责任，也拿不出具体对策來改善部属能力及绩效,Q3. 刘主管应采取什

4、么方法解決?,a. 利用开会，提出自己的要求与规定，希望他们改善b. 不能要求別人，只好自己多努力点c. 深入了解部属的优点与不足，找出培训需求，及时进行工作教导d. 找上司说明部属不行，要求换人。,c刘主管应与部属沟通，分析长短处，找出部属能力差距及培训需求刘主管可指派资深的张先生來教导李先生，并多激励李先生，帮助他尽快成长刘主管应多关心王先生，给予员工辅导，多了解他的想法，适时给予工作压力，工作中多进行指导。,管理者面临的问题,培育者减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系,被培育者提升工作表现和生产力增加自信和工作满足感与上司建

5、立良好关系获得发展机会,公司改进员工的工作表现增强公司的生产力和绩效更有效地善用人才、技术和资源有利于建立人才梯队强化公司面对转变的弹性和能力,为什么要培育部属,直接主管是下属培养与发展的第一责任人,谁来进行培育,主管对所属员工的工作成果负有全部责任主管对执行工作的知识及技巧知道得最清楚主管最清楚员工需要何方面的教导,晋升绝技:培育部属,梯子原理,在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。 杰克韦尔奇,Good leaders make leaders!,优秀主管必须具备培育部属的技能,知道,做到,做好,做对,驾驶手册,驾驶车,熟练驾车,游刃有余及维修

6、,驾 车,何谓部属培育,部属培育就是将部属的现状提升到目标水准,目标水准 现状,培育,1.现有工作知识2.现有工作技能3.现有工作态度(责任感、配合度、积极性等),包含：把知识和方法传授给员工。帮助员工去面对问题, 自己找出解决办法。发掘员工的个人潜能, 让他能发挥最佳的表现。,部属培育的内容,技巧,态度,知识,懂不懂,会不会,愿不愿,行为改变,员工问题诊断,治疗箱解决策略,发展策略,管理策略,培育部属的原则,事前原则重要性原则错误原则系统化原则,成年人学习的原理,成人学习的动机成人学习的心态成人学习的有效方法 成人学习的思维分析,成人学习的定律,强化定律：学习者会重复被奖励的行为。适用于所有

7、人类：个别差异定律：不同的个人以不同的方式学习。情绪学习定律：能够引起学习者情绪化反应的事情，会造成长期的学习效果。练习与反馈定律：没有重复练习和适当的反馈，学习者无法改进学习到的技能。,主动学习定律：学习者主动与积极回应时，会比被动聆听或阅读课程内容，学习更有效果。反应程度定律:在学习过程中，学习者被要求反应的程度越高，便越能学会技能和知识。学习领域定律：不同种类的学习，需要不同种类的学习策略。适用于成人。先前经验定律：新的学习应该以学习者即有的经验为基础。重要性定律：学习对学习者的生活和工作要具有重要性，才能有效率。,常见的学习障碍,內在因素动机不足固有观念习惯领域外在因素工作忙碌,对症下

8、药,部属学习需求的掌握组织成长的需求分析工作职务的需求分析个人成长的需求分析掌握成长需求步骤,学习六要,克服学习障碍的途径,激发内在的动力危机感成就感使命感创造外在的诱因有效的激励与奖励创造学习的环境发展学习型组织,部属培育始于需求,讨论出成功完成任务的方案及步骤,让部属觉得有信心有承诺,个 人 需 求,实 际 需 求,如何找出培训需求,法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户需求新产品高绩效标准新的工作,受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是其他人力资源管理方式，如甑选或工作重新设计,组织分析,任务分析,人员分析,培训需求原因或“压力点”,评估

9、内容有哪些,需求评估结果,方法一：系统分析法,方法二：绩效分析法,培育部属的方法,优点,缺点,优点,缺点,优点,缺点,工作过程中的训练 (OJT),工作外的训练 (Off JT),自我启发,安排OFF-JT培养计划,建立培训体系、规划培训蓝图职能类别培训层级类别培训课题类别培训安排年度培训计划规划及执行部门培训计划,机会式培训方法,安排OJT培训计划OJT工作教导技巧问题解决型OJT,依现在期望水平制定培训需求,依未来要求水平确定培训需求,OJT培训计划,部属姓名：,OJT解决的问题,WHY-为什么？为什么要这么做？理由何在？WHAT-是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE-何处？在哪里做

10、？从哪里入手？WHEN-何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO-谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW-怎么做？如何提高效率？如何实施？ 方法怎样？HOW MUCH-多少？做到什么程度？数量如何？质量 水平如何？费用产出如何？,OJT指导的过程,观察行为发现差异与员工对话 ( 说明重要性、提出改善意见）示范演练陪同作业追踪,技能辅导的一般流程,说明,示范,练习,跟踪,认可,说给他听,做给他看,让他做给你看,评估他做得好不好，不好的地方进一步指导,夸他哪些地方做得好,小游戏,两人一组，一人站直，全身紧绷成一直线，慢慢往后倾倒，另一人在对方倾倒之前，将两手顶住对方背部，并慢慢的将对方往下放，

11、当力量不支时，将对方往前推回直立。,信任是双方的事情信任是需要沟通的信任是需要力量支撑的信任容易造成误会的,与部下建立互信,每月与部下至少沟通一次倾听部下的心声(学佛)每周至少表扬部下一次学会使用“比马龙”效应,什么时候开始辅导-辅导机会,部属为了达成个人或团队目标，需要新知识或技巧？ 部属即将接新的任务？什么任务？ 部属即将担任新的角色？什么样的新角色？ 部属工作出现困难？ 部属工作出现偏差？,辅导的发生,辅导是每天发生的事情 随时、随地、随人、随事,确认需求观察绩效评估结果,进行辅导每日反馈正式讨论,提供支持提倡责任提供资源移除障碍,辅导过程,提出方案,总结重申,开启讨论,澄清,行动计划,

12、辅导讨论的互动过程,开启讨论- 确认辅导机会点 - 讨论目的及重要性 - 对个人、团队、组织的好处/影响澄清- 澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度 - 寻求或分享任务/目标的相关信息,找出存在的问题或顾虑 - 确认需辅导的范围/类型提出方案- 找出达成任务的方法 - 引导寻求建议和想法，进行讨论 - 探讨所需资源及支持行动计划- 针对行动步骤及追踪方式达成共识 - 列出详细的行动计划，包括适当的应变计划 - 确认如何衡量进展总结重申- 摘要重点表达信心 - 请员工重申计划重点 - 表达信心、确认承诺,方案A/B/C：A:最优、B：一般、 C:最起码,计划要素：谁、什么时候、完成什么、如何评价

13、,辅导& 沟通守则,辅导过程中运用的基本原则KP,KP1 维护自尊 加强自信 （称赞） 内容具体 态度诚恳 认可想法 肯定进展 KP2 仔细聆听 表示同理（听、同理心，他的感受） 阐述事实及感受 不要让下属感受到顾虑 KP3 谋求协助 促进参与（提问） 用“问题”来启动思维 提倡“扩展” KP4 分享感想 传情达理（理由、我的感受） 分享心声 共建信任 分享经验 KP5 给予支持 鼓励承担（支持与帮助） 协助部属做决策 但不越爼代庖 有始有终,儿子考试取得前三名。,KP1：你真棒，这次考试取得这么好的成绩！（称赞）,KP2：你现在一定很高兴！（他的感受）,KP3：能不能说一下你是怎么取得这样成

14、绩的？（提问）,KP4：我为你取得这样的成绩也很高兴！（我的感受）,KP5：你想继续保持这样的成绩吗？需要我给你什么支持？ （鼓励承担、给予支持）,辅导流程中KP的应用,开启讨论- 确认辅导机会点 KP4+KP1讨论目的及重要性对个人、团队、组织的好处/影响澄清- 澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度 KP2寻求或分享任务/目标的相关信息，找出存在的问题或顾虑确认需辅导的范围/类型提出方案- 找出达成任务的方法 KP3+KP2+KP1引导寻求建议和想法，进行讨论探讨所需资源及支持行动计划- 针对行动步骤及追踪方式达成共识 KP4+KP3列出详细的行动计划，包括适当的应变计划确认如何衡量进展总结

15、重申- 摘要重点表达信心 KP5+KP1请员工重申计划重点表达信心、确认承诺,辅导练习1,小陈被任命车间技改项目经理，他认为自己在跨部门协调方面能力欠缺还不能承担项目经理工作 。,开启：重要性 KP4（我的感受）+KP1（称赞）,澄清：问题及辅导范围 KP2（他的感受）,方案：寻求建议 KP3（提问）+KP2（同理心）+KP1（称赞）,共识：行动计划KP4（我的感受）+KP3（提问）,重申：重申重点并承诺 KP5（支持）+KP1（我的感受）,辅导练习2,你的段长最近一段时间团队管理很乱，你听到了一些议论，他对团队成员的分工不明确，你把下属叫到办公室进行辅导。,开启：KP4（我的感受）+KP1（

16、称赞）,澄清：KP2（他的感受）,方案：KP3（提问）+KP2（同理）+KP1（称赞）,共识：KP4（我的感受）+KP3（提问）,重申：KP5（支持）+KP1（我的感受）,S/T,情况/任务Situation Task,A,动 Action,R,结果 Results,反馈的形式-STAR(行为事例),小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的产品(ST)。,小华在了解客户需求的基础上，制定详细的方案，并认真听取客户的意见，提出各种购买选择。,顾客认可了公司产品，并签订购买协议(R)。,列举工作中的案例,STAR(行为事例)正向反馈,S/T,情况/任务Situation Task,A,动

17、Action,R,结果 Results,A/R,建议动强化结果,反馈的形式- STAR/AR,STAR/AR建议性反馈,小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的产品(ST)。,小华立刻建议对方购买本公司的新商品，提出各种购买选择。提供了不少数据，说话滔滔不绝(A)。,这样他会觉得比较有参与在过程中，并确信妳了解他们公司的需求(R-强化结果)。,我可以发现王生觉得妳好像逼他做决定(R)。,如果妳可以在提供解决方案前，多花一点时间，去发掘他的需求，并询问他的喜好或想法，可能会好一点(A-建议行动)。,列举工作中的案例,反馈技巧,提供资讯表扬部属纠正部属提示部属,表扬部属的方法,感觉对方表现

18、好时，当场表扬利用具体的事实，给对方赞许指出所表扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前表扬他可借助他人来间接表扬对方,纠正部属的方法,发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提,提示部属的方法,简要提示法侧面提示法激发想象法状况提示法竞争比较法角色模拟法举一反三法,案例研讨:,如何指导老是犯相同错误的部属?如何指导缺乏积极性的部属?如何指导满腹牢骚的部属?如何应对部属的“我做不到”?如何应对部属的“该怎么办”?如何指导骄傲自满的部

19、属?,1.注意部属的心理，主动交谈2.要让部属畅所欲言3.当一位好听众4.要听取部属的心声5.避免说教和将自己的意志强加于人,充分沟通,不听话的部属,反 省,探究原因,1.尽量客观地自我反省2.严格检讨3.站在部属的立场上反省4.鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正,1.反复寻找“为什么”的答案2.站在部属的立场寻求原因3.站在部属的立场上反省4.多方考虑消除原因的对策,指导难带部属的三大原则,如何指导老是犯相同错误的部属,1.充满活力2.开朗3.营造畅所欲言的气氛4.良好的团队精神5.多赞扬,职场气氛,1.了解部属对哪些工作兴致高昂2.听听部属心中想从事的工作3.听取部属对现任工作的看法4.充

20、分说明目前所负责的工作与他希望从事工作之间的关系,对工作产生兴趣,比较简单的工作,完成,下次工作,干劲,工作的趣味,肯定,趣味,肯定,完成,自信,干劲,下一项工作,如何指导缺乏积极性的部属,如何指导满腹牢骚的部属,消极思维转变为积极思维寻求改善建议：请他提出改善建议,如何应对部属的“我做不到”,让部属说明理由让部属思考消除这些理由的对策指导他的提案,如何应对部属的“我做不到”,做不到,1.以现在 的方法,1.运用什么 样的方法,2.所要求的 完成期限,3.一个人 完成,4.所要求 的成本,5. 现在、 全部完成,2.什么时候可以完成,3.需要几个人来协助,4.需要多少成本可以,5.可以完成百分

21、之几,消极思考,积极思考,做得到,如何应对部属的“该怎么办”,误区下属：“该怎么办” 上司： “要XX做”危害：无法训练部属的思考能力，更无法培育他的责任感让部属先说他自己的想法相互交换意见从他的想法中导出结论，并说明理由,如何指导骄傲自满的部属,能干是相对的骄傲是前进的障碍沟通如何提升能力及许多仍有待开发的潜能让他负责难度较高的工作,技能管理过程,在战争中学习战争,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,工作学习化，学习工作化,技能型组织的创建,习,思,学,每周一题、现场讨论、外界学习、互动学习、联动学习,技术比武、班长轮值、岗位轮换,反省周记、班组周点评、成果共享会、班前班后会,分享内容,每日一案例事事是案例每日一课题学习生活化每日一提问以问题为师每日一反思思维训练化每日一标杆向新高学习每日一创新超越型学习人人有特长塑造技能型员工人人有绝活塑造金牌型员工人人都比试打造员工竞争力人人是教练以同事为师,我听，我忘记我看，我记得我做，我学到我教，我掌握,Thank You,