运筹帷幄 决胜项目运营ppt课件.pptx

《运筹帷幄 决胜项目运营ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运筹帷幄 决胜项目运营ppt课件.pptx（114页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、运筹帷幄，决胜项目运营,运营管理部2018年1月,项目管控的数字要诀,项目数字管控,项目管控数字要诀,项目管控数字要诀集团管控,项目管控数字要诀集团管控,三大管理人员管理、过程质量管理、成品保护管理,关于经营理念 两个前提：合法合规、资金安全；两个追求：自有资金的年化回报、利润总额的快速增长。,四位一体、五位一体四位一体：项目、投资、营销、设计；五位一体：项目、投资、营销、设计、成本。,三抢抢开盘、抢推货、抢现金流,项目管控的数字要诀集团管控,项目管控数字要诀价值双享,项目管控数字要诀投资,项目管控的数字要诀投资,项目管控的数字要诀财务,项目管控的数字要诀运营,精装修管控数字要诀,项目管控的数

2、字要诀精装修管理,项目管控的数字要诀会议,十条红线,项目管控的数字要诀质量,引言,带兵打仗兵马未动，粮草先行；项目开发运筹帷幄，运营先行。运营先行的关键在于前置工作，打有准备之战，先想后干。,目录,大运营管理的理解,一,大运营管控实施,四,区域总体概况,二,五,大运营管控总体思路,三,8910管控要求,六,总结,目录,大运营的理解,一,“运营管理”贯穿于项目开发全过程，是利用管理工具与手段对项目开发关键环节进行的主动管理行为。,“运营管理”工作定位-是决策者的参谋部，是解决方案的提供者与监督者,是贯穿于项目开发全过程的管理,1、大运营管理的理解,2、“大运营”是什么？,“1对1对1”的工作平台

3、 介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工 作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。“横向协同、纵向打通”的机制 通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵 向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。“资源整合”的方法论 聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思 路、全局的观点来综合研判、实施及解决。,区域总裁实现有效管理的“参谋”和“抓手”助力区域、项目经营目标实现的”推动者“ 实现区域内部及外部全方位协同的“润滑剂” 集团运营管控体系的“承上启下者” 管理及开发经验“总结者”和“传播者”,四持续、三完美两目标、一助力,四持续：持续

4、溢价、持续热销、持续资金为正、持续品牌提升三完美：完美开盘、完美交楼、完美收官两目标：实现价值双享、实现口碑相传一助力：助力营销,高定位、高目标、高要求,区域运营的定位,3、区域运营的定位,目录,区域总体概况,二,莞深区域2012年4月正式成立，2017年5月升级为集团特级区域。截止目前国内东莞26个镇区74个项目,深圳市7个项目，其中待熟化项目31个, 总获取土地7485亩, 总建筑面积约1362万, 总货值约2071亿。,谢岗1,1、区域总体概况项目,莞深区域概况（数据截止2017年12月11日）,1、区域总体概况项目,单位：亿元，%,备注：1、区域2017年确认收入额集团排名第一2、20

5、17年销售业绩中，正常签约284.78亿，非常规销售32.74亿，车位移交0.58亿。,2、区域总体概况2017年经营指标,2017年东莞开发商网签金额排行榜中：碧桂园成交金额291.5亿元，市场占有率为22.57%；万科成交金额200亿元，市场占有率15.49%。,备注：以上数据来源于中原,2、区域总体概况市场占有率,碧桂园在销售金额、面积、套数各方面均超越万科，其中网签销售金额超出万科约91.5亿，销售均价高于万科约682元/。,2017年东莞碧桂园与万科网签销售情况对比,备注：以上数据来源于中原,2、区域总体概况市场占有率,目录,大运营管控总体思路,三,项目部,1、大运管控总体思路组织架

6、构,区域大运营组组织架构,区域运营管理部组织架构,条线分工、责任到人，重在执行,运营管理职责,部门共7人,1、大运管控总体思路组织架构,用经营的眼光做有灵魂的运营,主动强化,2、 大运营管控总体思路,抢供货、保交楼，实现成就双享,以区域大运营为平台，运营管理为主线，通过“四个一”和“三大管控”明确各部门及项目标准工作，重奖罚、强考核，实现横向协同，纵向打通。,三大管控强势运营,成就双享,销售计划,工程计划,利润最大化,底线利润,以成就双享，一年资金回正为主线，确定项目经营计划,项目成就双享做一个，成一个,一条主线,资金计划,2.1、 大运营管控思路一条主线,“七位一体”运营策划,双享策划,设计

7、报建策划,工程进度策划,一个策划,成本招采策划,2.2、 大运营管控总体思路一个策划,严格落实 “七前三后”，做到事前有策划，事中有改进，事后有总结,营销、投资、设计、开发、财务、成本、项目总,“七位一体”运营策划,横向协同、纵向打通,定目标、定节点、定责任人、考核节点,（项目获取后7天内）,2.2、 大运营管控总体思路一个策划,负责人当场签确责任状,“七位一体”运营策划规定内容,营销管理,项目部,招标采购,开发报建,设计出图,投资拓展, 三旧改造办事卡 土地出让合同 国土证, 局务会文本 修规文本 初步设计文本 基础施工图 全套施工图 清图晒图, 报建起算日期 修详规批复 初步设计审查 基础

8、施工证 施工许可证, 勘察单位确定 土方单位确定 桩基单位确定 消防单位确定 监理单位确定 总包单位确定, 镇会议纪要 示范区开放 开盘,户型配比的确定推售范围及推售节奏示范区设置建议, 里程碑计划节点 各专业部门节点规划 项目前期问题解决 后续工作风险预控及安排,开发报建与投资拓展协力，实现土地转让协议签订,加强横向配合，保证团队性工作,设计任务书明确设计的详细要求，过程仔细审查，减少图纸错误和返修,项目配合，材料清单和采购计划,关键路线的穿插和关键路线的资源保证,配合项目开发过程组织营销推广,责任状节点事项内容, 财务资金计划 资金回正 成就双享,财务确定项目成就共享及一年资金回正的计划,

9、财务资金,过程考核，及时纠偏,2.2、 大运营管控总体思路一个策划,一个方法 运营八步法,以区域项目开发“八步法”为核心实现项目经营目标的全周期运营管理,2.3、 大运营管控总体思路一个方法,项目、部门,强化执行，不断优化、改进,目标清晰节点明确动作规范,计划运营,项目部,职能部门,人力资源,绩效考核,强化区域职能部门、项目管理考核,完成情况与部门及项目绩效挂钩,一个考核,2.4 区域运营管控方法一个考核,目录,大运营管控实施,四,大运营管控,大运营管控实施,1、区域运营管控,2、项目运营管控,5、物业品质管控,3、交楼交付管控,4、全天候工地开放,02.纵向管控,03.上下贯通,04. 合纵

10、连横,区域运营管控实施,01.横向协同,06.管控标准化,07.知识管理,08. 合作方管理,05.聚焦策划,1、区域运营管控实施,莞深区域职能部门运营考核管理办法 (2017年),连带责任考核绩效捆绑机制重奖重罚,1.1、横向协同,项目总对本项目前置计划捆绑考核；运营管理部对区域各部门的计划达成率负连带责任,运营管理部对区域各部门运营节点及时监控与提醒各部门及项目总的好助手,1、职能部门计划运营考核,1、职能部门计划运营考核,奖罚分配1、部门内部的奖罚分配，部门负责人占比不低于50%，其他由部门负责人进行分配；2、部门的月度运营计划完成率连续2个月低于70%的，给予部门负责人留岗查看或降职处

11、分；3、每月度的计划达成率将作为各部门负责人年终绩效的考核依据，运营考核占部门负责人绩效评价比例不低于30%。,重前置计划考核,投资部,财务资金部,商管公司,物业公司,营销中心,工程技术部,客户关系部,只罚不奖 对投资、财务、商管、物业、营销、工程、客关等部门未按计划达成，对部门第一负责人处罚2000元/节点，连续3个月均存在未完成节点，给予职能部门负责人留岗查看或降职处分。,横向协同，服务项目结果作为项目、部门绩效依据,1.1、横向协同,1、区域各职能线条强监控,大确权监控,资质证书监控,资质证书监控,物业运营节点监控,1.1、横向协同,商业管理监控,全方位、多角度监控，做好后勤保障，助力项

12、目现场施工，实现三完美，两目标,莞深区域风险管控专项制度 (2017年),莞深区域计划运营管理实施细则 (2017年),完善指引严格考核明确奖罚,过程管控每月奖罚提前预警,1.2 纵向管控,制度执行强落地,每日反馈、当日回复、及时解决,区域大运营工作组沟通机制,大运营微信工作群,大运营协调会,梳理关键问题、明确协作要求、签订责任状,设计报建协调会,开盘项目协调会,交楼项目协调会,.,1.3 上下贯通,区域强传导，项目强执行机制,区域职能部门宣贯,区域大运营组巡检考核,项目内部宣贯记录,集团公文 / 领导指示,及时总结提炼集团最新发文及要求，大运营组成员及项目总方便快捷熟悉集团文件精神指示,1.

13、3 上下贯通-强传导,区域强传导，项目强执行,通过区域1212月度会议、后评估会、大运营工作微信群等形式及时宣贯集团近期制度发文，总结区域项目开发的经验亮点与教训，对项目的前置执行情况进行监控和考核，确保经验教训落地。,1.3 上下贯通-强传导,部门各类协调会,项目各类协调会,“七位一体”运营策划会,落实项目报建、现金流、开发进度策划,“大运营”会议体系,严把工程策划质量关，策划通过才开工,保障为项目开发提供最快速有效的服务,协调各参建单位及时充分配置各类资源,“七前三后”会议体系,1.4 合纵连横,会前有准备，会中有决议，会后有跟踪,大运营会议体系,各项运营体系会议决议与需跟踪工作销项总督办

14、,部门内部工作销项总督办,项目、部门月度重点工作与困难总督办,有会议,总督办管理,有决议,有执行,有效果,大运营督办管理,暴露问题，快速决策，销项管理，跟踪反馈,1.4 合纵连横,策划管理,1.5 聚焦策划,定标准、控过程、重考核、强落地,杜绝“两层皮”,全周期答辩时间轴,莞深区域全周期答辩管理要求（2017版）,明确项目策划要求，倒逼项目完成策划前置工作，与计划节点考核双线管理,策划管理,1.5 聚焦策划,建立区域策划答辩服务平台，确保全周期项目各目标落地,工程技术部,运营管理部,客户关系部,答辩组织部门互动互补，横向协同,设置答辩组织部门由答辩组织部门负责人统筹答辩过程，对答辩结果进行严格

15、把关，对答辩内容实施有效监控。管理闭环每个答辩有方案答辩和结果验收或落实跟进，整个答辩管理过程形成管理闭环。构建区域知识服务平台联动区域各部门，以站在项目的立场为项目分析问题，解决问题为落脚点。,工程答辩,交付答辩,运营答辩,区域服务平台（大运营组）,管理外延,答辩平台,客户见面会,全穿插,交付管理,交付联合验收,经营指标,大运营排名,楼层截水全穿插管理穿插总控管理,方案策划活动策划,全天候工地开放交付动作标准化精保洁物业承接查验,组织制度（技术部牵头）得分构成，评价表,客关制度落地成本制度优化,监控指标落地,前置条件把关拎包开工自我控制,客户体验精保洁问题整改,报建策划亮点推广经验总结,策划

16、管理,1.5 聚焦策划,莞深区域项目开发运营八步法,项目前置工作流程图,开发报建流程图,营销管理流程图,项目开发八步法流程图,1.6 运营管控标准化,流程固化，各项目总快速熟悉区域项目开发业务及标准,制定项目巡检计划，定期对项目进行巡检，发现项目问题，帮扶项目及时改正,每两周对区域项目进行风险预警，提交分险预警报告,定期/不定期召开项目协调会，重点解决项目、施工单位的实际困难；,合理内控,项目巡检快报,项目定期上报进度，及时统筹项目人材机等资源配置；区域定期巡检核查项目进展情况,专题协调会,进度预警分析,要求所有项目依据区域要求编制内控一二三级计划,项目运营管控标准化,微信每周两次项目进度汇报

17、,1.6 运营管控标准化,1.7 知识管理 经验教训总结,示例：工程策划及执行问题总结,示例：开发报建问题总结,经验教训总结,1.7 知识管理-培训提升,针对新项目管理人员 / 新入职项目总/副总,培训提升,优秀运营人员,运营工作是全方位、多角度综合性管理的体现，区域运营人员应多学习、多交流，实现自我运营水平的提升。,团队建设,1.7知识管理-团队建设,持证上岗,1.8合作方管理,合作方管理（股东管理）,互相信任、合作共赢,每月召开项目股东大会,每周汇报项目进展,有效利用合作方资源,合作公司管理,合作公司有序、高效、透明运营,1.8合作方管理,合作方管理（经营月报）,项目前期设计,开发报建,现

18、场进度情况,财务资金情况,经营月报,各项目要求要对合作方负责，每月5日必须按时提交项目经营月报，若迟交或漏交，项目总当月工资以月为单位延迟发放，直至准时提交为止再予补发。,销售回款情况,成本利润情况,每月5日提交,BIP审批流程：项目发起项目总财务总投资总区域总裁终审。,区域总裁终审后才可提交至合作方,做服务,强监控,重考核,全周期风险管控,前期方案每周控,开发报建进度每周控,基础工程进度每周控,开放开盘进度每周控,交楼交付双周控,职能部门计划运营考核,项目计划运营考核,交楼管理考核管理,搭建体系,完善平台,主动统筹,及时预警,做好帮扶,加大考核维度！,大运营考核管理办法,2、项目运营管控思路

19、,项目运营管控思路三大管控,项目前期监控与管理,制定莞深区域项目前期运营管控标准动作规定,1、项目拿地前期监控,每周对新项目户配、方案进展情况进行跟进与通报,土地获取前即监控，工作前置，实现拿地即报建,2.1、 强监控,2、项目前置工作监控,每周跟进项目前置招标合约监控并通报,每周项目前置设计出图监控并通报,每周项目前置开发报建监控并通报,前置每一天，快速出图、快速报建，快速招标,2.1、 强监控,展示区场地移交总控表,重点抓展示区场地移交，确保提前完美开放，尽早供货，助力营销,3、项目开放/供货监控,货量区供货总控表,2.1、 强监控,监控至楼栋，每一层、每一道工序，每天更新，施工过程留痕迹

20、，及时发现项目现场问题,4、项目交楼确收监控,竣工验收备案监控,确收交楼监控,2.1、 强监控,项目现场施工进度总控表可视化管理,监控至楼栋，每一层、每一道工序，每天更新，施工过程留痕迹，及时发现项目现场问题,5、全穿插施工监控,2.1、 强监控,材料下单总控表避免漏项,6、项目材料监控,实施材料下单双月滚动计划需求合理铺排，满足厂家排产要求,做好材料后勤保障，确保项目现场全力抢工,2.1、 强监控,1、项目12123计划运营考核,完善指引、严格考核、明确奖罚过程管控、每月奖罚、提前预警,奖前六、罚后四,2.2、 重考核,1、项目12123计划运营考核,2.2、 重考核,每月由区域副总裁组织各

21、项目、施工单位、监理组织召开“区域1212质量运营会议”,排名靠后的项目、施工单位、监理等参会人员站着开会,2、项目全周期风险管理奖罚,专项跟进、定期通报、重奖重罚,全周期运营风险管控动作标准化-提前预警,管理红线：集团里程碑逾期对项目总进行降职或更换,2.2、 重考核,3、项目大运营综合考核排名奖罚,质量,区域质量巡检得分,销售客户满意度及交付客户满意度,客关,项目计划运营综合得分,运营,全成本、签证变更、预结算、招采、市政,成本,三项均值,原始分值,两项均值，缺项取区域平均,原始分值,区域大运营从质量、进度、成本、客关四个维度对项目进行综合考核，年终综合排名前三项目授予项目“大运营优秀项目

22、奖”，分别奖励30万元、20万元、10万元，排名倒数后三通报批评并纳入项目年终绩效评定的依据。,五档递进,2.2、 重考核,2.2、 重考核,4、区域12123质量运营会议,每月由区域副总裁组织召开“区域1212质量运营会议”，由各项目项目总、工程总、施工单位和监理项目负责人等参加。,提升区域项目质量、运营水平,质量、运营、全穿插排名靠后的项目、施工单位、监理等参会人员站着开会。,5、12123质量运营约谈机制,每月由区域副总裁约谈质量、运营、全穿插等排名靠后的项目,2.2、 重考核,关于莞深区域12123质量运营约谈管理规定,1、做服务-沟通机制,搭建多样化沟通机制，及时、有效发现并解决问题

23、，尽早供货、完美交楼,2.3、 做服务,新项目运营策划会,重点项目计划运营专题会,细化节点责任提前落实到各部门负责人、项目总,所有参建单位签订运营责任状，确保节点按期达成,项目定期/不定期计划运营困难反馈机制（样板房设计采购进度协调、总包、分包单位资源协调、子公司进度配合协调等）,区域当天及时跟进、及时帮扶、及时落实,2、做服务平台搭建,运营管理部对区域各项目运营节点及时监控与提醒做好各部门及项目总的好助手,2.3、 做服务,解决问题,会议协调,现场督办,手段,蹲点帮扶,定节点、定责任、定奖罚,资源协调,施工组织协调,现场问题的及时解决,问题有解决，事项有落实，过程有记录,拉群行动,通过微信建

24、群，即时解决,2.3、 做服务,3、做服务解决问题机制,3、做服务解决问题机制,2.3、 做服务,总分包协调,现代家居、顺茵等子公司,甲供材、甲指材协调,工程款支付,以为项目解决实际问题为宗旨，服务项目,4、做服务标准化,制定区域展示区标准化做法与标准化管控流程，协助项目理清思路。,莞深区域展示区完美开放标准做法,2.3、 做服务,3、交楼交付管理,1 管理思路,三级验收,交付指标,标准化管控流程，形成多部门联动的过程管控1、前置客关、物业承接查验动作2、建立巡检机制，进行过程纠偏3、健全答辩机制，做好活动策划,标准动作,严把交付前质量观感验收关，做好交付前的品质提升1、物业组织项目交付验收2

25、、区域副总裁巡盘验收3、区域总裁巡盘验收,客户导向，形成交付的目标管控，提升客户满意度1、总体交付率控制客户拒收数量2、无问题交付率和户均问题条数控制问题总量3、满意度为最终目标,2 标准动作,管控重点：1、客关、物业工作需前置到交付前120天，开展承接查验； 2、严控区域交付联合验收（交付前30天），落地三级验收制度。 3、做好交付答辩组织，做好风险管控。 4、交付维修管控，提前备料，组建维修队伍，提升满意度。,3、交楼交付管理,3 交付联合验收,（1）交付品质提升保洁、质量观感综合评分（2）交付风险预控交付风险排查（3）交付资料梳理，平稳移交交付资料查验（4）后评估亮点推广后评估亮点推广,

26、3、交楼交付管理,交付联合验收由工程技术牵头统筹，未通过交付联合验收项目不得交付业主,3、交付管理,1、物业组织项目内部验收,2、区域常务副总/副总裁巡盘验收,三级验收未通过，收楼阶段成就共享暂停发放，并进行高额处罚！,3、区域总裁巡盘验收,4 三级验收制度,3、交楼交付管理,5 区域总裁巡盘,区域总裁巡盘验收,所有交付的项目须经区域总裁巡盘验收通过后，才可交付！,区域总裁巡盘要求：要求每一个跟随巡盘的项目总、工程经理，不是过来跟着逛花园的，要带着巡盘期间看到的问题，自检自身项目是否有存在同样的问题？根据巡盘的指示严格要求自身项目不可同犯、重犯，重犯5万元/条！不能跟着巡盘看完就算，要求铭记于

27、心！,形成巡盘纪要，由大运营进行督办,货量区与展示区、公区与户内、地下与地上同品质,6 交付指标要求,3、交楼交付管理,任何一条未达到，项目总不能再跟新项目,任何一条未达到，“大运营激励”中交楼节点的成就共享不予发放,客关、物业、营销、工程等职能部门承担连带责任,对五大指标超过超越值的项目进行奖励，每半年评选最优秀交付项目予以激励。,3、交付管理,7 部分交付图片展示-黄江一期（2016年交付）,3、交付管理,7 部分交付图片展示-大朗天汇（2017年交付）,2、施工样板体验区工法样板SSGF工艺展示视频,3、楼层穿插体验区展示楼栋（楼层视野）4层展示穿插施工,6、营销推广客户见面会活动策划全

28、天候工地开放预约活动宣传推广开放流程管理新体系语言转化为营销语言,5、全天候工地开放（开盘后）开放后评估现场安全文明管理讲师培训,4、客户见面会开放（开盘前）动线组织活动包装讲师培训物料准备客户预约开放前预演,定标准、强策划、过程管控、模拟验收,1、全天候工地开放标准动作六步曲,4、全天候工地开放,展示区开放前3天完成工地开放,客户见面会流程对象：客户,全天候开放流程对象：准业主，社会单位,客户见面会交底,客户见面会开放,客户见面会后评估,全天候工地开放,业主开放日,o,完美交付,区域联合验收,o,技术部预验收,见面会方案策划,开放开盘,开工,交底，方案策划对象：总包/监理,联合验收,活动策划

29、，后评估,重点1：策划先行抢开放：交底、策划先行，开工前进行客户见面会交底，转变总包思路，过程中由工程技术部组织专业团队跟进，协调供货资源，施工要求。重点2：全周期风险把控：由客户关系部牵头区域法务、物业等，从方案策划阶段即介入，全程把控全天候工地开放的风险。,2、全天候工地开放管控流程,4、全天候工地开放,交底、方案答辩,转变总包单位思想，统一思想,寮步,石碣,石井,寮步,南城,楼层截水交底,全穿插施工交底,加强对全天候工地开放的交底，同时还要完成楼层截水和全穿插施工的交底（两大条件）,3、全天候工地开放交底、方案答辩,4、全天候工地开放,水朗验收,寮步验收,4、全天候工地开放联合验收,形成

30、并统一区域工地开放标准，逐步提升,4、全天候工地开放,活动策划，后评估,重点要严控风险，同时展示给客户看得见的好品质,客户预约,讲解口径,案场预热,工地入口管理,客户预约,参观完合影,参观讲解,工地开放活动策划先行，客关做好统筹，确保客户完美体验,5、全天候工地开放活动策划、后评估,4、全天候工地开放,客户工地见面会推进团队,全天候工地开放推进团队,（开盘前）,（开盘后）,由工程技术部新体系小组牵头区域客关、物业、营销、法务、运营等提升工地开放现场硬件条件，前置方案策划（施工方案、施工计划、风险排查等）,由客户关系部牵头区域技术、物业、营销、法务、运营等提升工地开放服务品质和宣传力度，后续管控

31、（活动组织、风险规避、营销推广等）,联合验收,预验收验收,联合验收,成立应急小组,验收评分,开展风险复查,铺排活动组织,活动筹备,6、全天候工地开放推进团队,4、全天候工地开放,V1.0,V2.0,VX.0,新增设置1）所有工地大门入口，有工人出入，均需设置人脸识别系统。2）参观区域人车分流，动线设置成单行道，保证来回行程不重合，不可避免处应设置成双行道。车行道按要求设置限速牌。3）雾炮做感应式，与环境监控系统进行联动，实现根据环境情况自动喷雾降尘。4）增设智能化设备展示柜于参观通道最显眼处，展示柜要求采用玻璃围闭，展示施工现场采用的先进信息化设备。5）在参观动线结束位置设置洗手洗脚池，同时增

32、设风机，用于吹掉参观人员身上附着的灰尘。6）增加非开放区域的平面布置方案，特别是材料加工区，要求避开参观动线可见范围。,通过全天候工地开放，倒逼现场文明施工、质量提升。,7、全天候工地开放标准迭代更新,4、全天候工地开放,5、 物业品质管控,1、物业品质考核,物业服务考核纳入大运营考核范围，加强项目与物业的沟通，提升物业服务品质,5、 物业品质管控,物业品质督导小组专项会议 为全面提升物业服务品质，莞深区域特成立了“品质管理组”，以季度为单位组织房产各部门对物业品质进行联合巡检。2017年2月，品质管理组召开了专项会议，对2016年第四季度工作进行总结并布署2017年工作计划，会议最后由集团副

33、总裁张锦棠为优秀物业经理人进行颁奖。,区域总裁为优秀物业经理人颁奖,2017年 全面督导,运营,监评,暗访,满意度,夜查,多职能，全方位对物业服务品质进行督导,2、物业品质督导,有效沟通 技能提升 莞深区域“品质管理组” 不仅是对现场物业进行全方面的检查，更是在房产与物业之间起到“桥梁” 的作用，从房产的角度利用房产优势对物业服务技能进行提升。目前已进行过多次跨专业专项技能培训，协助物业进行了内部梳理、服务标准制作、制度完善，并为物业员工录制了服务标准化视频。,录制物业服务标准化视频,组织软装、法务、技能提升等专项培训,内部梳理、标准制作、制度完善,5、 物业品质管控,物业配套,小区配套设施检

34、查,交楼前三个月，提交小区物业服务方案,交楼前一个月，提交新盘交楼入伙方案,公共区域工程检查,外部环境品质检查,入住楼盘定期进行联合巡盘检查,3、物业品质配套,物业配套巡检及承接查验,交楼不等于交房子，市政、燃气、水电、车位等配套设施必须正常使用,5、物业品质管控,基础服务,落实前期介入,交楼前三个月，提交小区物业服务方案,交楼前一个月，提交新盘交楼入伙方案,严格推行管家服务,开展夜间检查、防线突破等常规化检查,入住楼盘进行联合巡盘检查,5、物业品质管控,3、物业品质配套基础服务,物业开放日,物业服务咨询,与工地开放日同步进行,现场展示物业专业形象,物业服务团队及职责介绍,清洁、安防、消防、凤

35、凰会等,节省成本，增强号召力,展示物业安全、安心服务宗旨，强化客户对物业的信心,客户口碑,加强业主对物业管理开展工作的认知,5、物业品质管控,4、物业业主开放日,目录,区域运营管控“8910”,五,5.1、区域8910运营模式8个月开盘,8个月开盘,区域8910运营模式,土地获取后8个月开盘，9个月资金回正，10个月经营性现金流回正（资金再周转）,报建阶段,3.5个月开盘（18层）4.5个月开盘（30层）,施工阶段,合作：3.5个月招拍挂：4个月,5.1、区域8910运营模式要求8个月开盘要求,前置阶段（0.51个月）,报建阶段（4个月）,施工阶段18层3.5个月30层4.5个月,招拍挂项目,

36、开盘,摘牌,基础施工许可证,施工许可证,签约回款,定案,销售回款阶段,营销：户型配比；商管：商业布局；投资：项目尽职调查，获取可能性预测；设计：五位一体定位策划会，规划方案确定；人力：核心团队组建；招标：设计单位确定,资金：土地款支付时间与节奏；设计：局务会文本、修规文本、车位、人防设计要求；报建：总规控规是否存在不符、控规调整、方案提前预审、城建会、当地规划特殊要求；招标：总包、土方、监理、勘察、基坑支护等单位确定。项目：报建、设计重难点问题梳理、配合完成各板块工作。,设计：初步设计、基础图、施工图、人防、消防报建图确保出图速度与质量；报建：修规批复、初步审查、工规证、审图备案、基础证、施工

37、证等报建资料准备，有效沟通实现无缝对接；招标：装修、园建、绿化等单位确定，合同交底；项目：七通一平、桩基策划、土方策划，做好项目开工策划部署、图纸会审、基础证与施工证的无缝对接，与现场施工进度匹配、四至及关系处理。,设计：装修标准、各施工图纸出具、货量区装修图纸出具；报建：工规证/施工证变更、预售证资料准备及办理，预售证建档；招标：合同交底，货量区装修单位确定；项目：工程策划落地、总包、监理、分包单位管理、现场人、材、机保证，样板房验收、基础验评；资金：开发贷、施工方融资。营销、物业：开盘前策划。,项目：开盘即签约，签约即放款、工程款支付，三收三支；营销：789销售财务：689回笼货量区,1个

38、月,2.5个月,3.54.5个月,715天,规划方案确定,报建文本（成熟）,15天,1个月,5.1、区域8910运营模式8个月开盘要求,前置阶段（23个月）,报建阶段（3.5个月）,施工阶段（3.54.5个月）,三旧改造、股权收购项目,开盘,签订合作协议,土地出让合同/股权转让,基础施工许可证,施工许可证,签约回款,定案,规划方案确定,销售回款阶段,营销：户型配比；商管：商业布局；投资：土地款支付节奏、项目尽职调查；人力：核心团队组建；招标：设计单位确定,投资：土地款支付、拆迁、土地批复流程；设计：七位一体定位策划会，规划方案确定、局务会文本、修规文本、车位、人防设计要求；报建：是否可以以合作

39、方名义报建、总规控规是否存在不符、控规调整、城建会、方案提前预审，当地规划特殊要求；招标：总包、土方、监理、勘察、基坑支护等单位确定。项目：工商变更报建、设计重难点问题梳理、配合完成各板块工作。,设计：初步设计、基础图、施工图、人防、消防报建图确保出图速度与质量；报建：用地证、修规批复、初步审查、工规证、审图备案、基础证、施工证等报建资料准备及有效沟通实现无缝对接；招标：装修、园建、绿化等单位确定，合同交底；项目：七通一平、桩基策划、土方策划，做好项目开工策划部署、图纸会审、基础证与施工证的无缝对接与现场施工进度匹配。,设计：装修标准、各施工图纸出具；报建：工规证/施工证变更、预售证资料准备及

40、办理，预售证建档；招标：三四类合同交底；项目：工程策划落地、总包、监理、分包单位管理、现场人、材、机保证，样板房验收、基础验评；资金：开发贷、施工方融资。,项目：开盘即签约，签约即放款、工程款支付，三收三支，展示区保鲜。营销：789销售财务：689回笼,1个月,2.5个月,3.54.5个月,12个月,完美开盘,摘牌,基础施工许可证（开工）,规划报批,签约回款,投资定案,3.54.5个月,摘牌前3015天,规划方案确定,成本策划,报建策划,1个月,5.1、区域8910运营模式8个月开盘标准动作,五位一体,初步规划,前端策划,资金策划,工程策划,出图进度,报建进度,前置工作,施工证,过程管控,施工

41、进度,摘牌后7天,开工前7天,摘牌后2.5/3.5个月,摘牌后3.5/4.5个月,开盘前策划,开盘前7天,过程管控，满足报建、营销、施工、融资需求,前端策划与前置工作是关键,完美开盘,摘牌,基础施工许可证（开工）,规划报批,签约回款,投资定案,3.54.5个月,摘牌前3015天,规划方案确定,成本策划,报建策划,1个月,5.1、区域8910运营模式8个月开盘标准动作,五位一体,初步规划,前端策划,资金策划,工程策划,出图进度,报建进度,前置工作,施工证,过程管控,施工进度,摘牌后7天,开工前7天,摘牌后2.5/3.5个月,摘牌后3.5/4.5个月,开盘前策划,开盘前7天,过程管控，满足报建、营

42、销、施工、融资需求,完美开盘,摘牌,规划报批,持续回正,投资定案,摘牌前3015天,规划方案确定,成本策划,报建策划,1个月内,五位一体,初步规划,前端策划,资金策划,工程策划,营销铺排,融资,前置工作,抢开盘阶段,客户维护,摘牌后7天,开工前7天,4个月内,摘牌后3.5/4.5个月,开盘前策划,过程管控，满足报建、营销、施工、融资需求,5.1、区域8910运营模式9个月资金回正标准动作,以销定产,快速回款,展示区保鲜,资金回正,开工,回正阶段,完美开盘,摘牌,规划报批,持续回正,投资定案,摘牌前3015天,规划方案确定,成本策划,报建策划,1个月内,五位一体,初步规划,前端策划,资金策划,工

43、程策划,营销铺排,融资,前置工作,抢开盘阶段,客户维护,摘牌后7天,开工前7天,4个月内,摘牌后3.5/4.5个月,开盘前策划,以销定产,快速回款,展示区保鲜,资金回正,开工,回正阶段,5.1、区域8910运营模式9个月资金回正标准动作,完美开盘,摘牌,规划报批,持续回正,投资定案,摘牌前3015天,规划方案确定,成本策划,报建策划,1个月内,五位一体,初步规划,资金策划,工程策划,营销铺排,融资,前置工作,抢开盘阶段,客户维护,摘牌后7天,开工前7天,4个月内,摘牌后3.5/4.5个月,开盘前策划,以销定产,快速回款,展示区保鲜,资金回正,开工,回正阶段,前端策划,5.1、区域8910运营模

44、式9个月资金回正标准动作,5.1、区域8910运营模式9个月资金回正,完美开盘,摘牌,规划报批,持续回正,投资定案,摘牌前3015天,规划方案确定,成本策划,报建策划,1个月内,五位一体,初步规划,资金策划,工程策划,营销铺排,融资,前置工作,抢开盘阶段,客户维护,摘牌后7天,开工前7天,4个月内,摘牌后3.5/4.5个月,开盘前策划,实现9个月资金回正，关键做好回款工作,以销定产,快速回款,展示区保鲜,资金回正,开工,回正阶段,前端策划,5.2、区域8910运营模式重点问题提示,实现区域8910重点问题提示,实现区域8910重点问题提示,5.2、区域8910运营模式重点问题提示,5.2、区域8910运营模式重点问题提示,实现区域8910重点问题提示,5.2、区域8910运营模式重点问题提示,优质土地优惠条件强劲市场,高效策划执行团队,8910,5.3、小结,目录,总结,六,区域大运营管控关键点是通过区域平台做实做强达到区域各项目项目总能力不一样，做出来的项目是一样的！,总 结,感谢聆听！,