财务一体化方案ppt课件.ppt

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1、财务一体化方案(草案),上海电气印刷包装机械集团,从记帐工作和简单控制 . . .从低效率 . . .,到运营监控和决策支持到高效率,交易业务处理,目前的情况,世界级,加强运营监控与考核,10%,10%,40%,40%,报表编制,管理分析,决策支持,经营上的辅助决策者,20%,35%,15%,30%,决策支持,报表编制,管理分析控制,交易业务处理,推进流程重组,目标成本控制,集团财务的职能及加强规划(1/3),集团财务的职能及加强规划(2/3),营销中心,集团财务的职能及加强规划(3/3),集团财务的职能(1/4),会计核算职能,总帐、合并报表,会计,出纳,税务,总帐核算、合并会计报表的编制,

2、会计核算、实施会计监督,收付职能、反应职能、监督职能、管理职能,应纳税款计算、申报、缴纳，缴纳情况检查、汇报、集团纳税筹划的管理等,集团财务的职能(2/4),经营监控的职能,资金管理,预算控制,制度资金计划、保持合理的资金存量、规划现金流、控制现金流出,预算制定、跟踪预算实施情况、预算考核、预算分析,综合管理,总体负责集团财务部门各项工作的推进、信用评估管理、提供绩效考核相关数据、销售费用控制等,财务管理,推进预算管理过程中涉及的流程和制度建设，管理推进。,集团财务的职能(3/4),成本管控的职能,目标成本,LOA审核,完善基础数据管理工作、建立完善的价格跟踪机制、建立产品的标准成本，提供销售

3、定价依据和采购价格审核依据，启动ERP基础数据建立、推动降本工作的开展,采购价格审核、销售价格和付款条款审核、流程审核、权限审核,销售一体化中的财务管理(1/2),集团财务,集团财务,反馈,集团对营销中心在预算、资金、成本、价格方面进行管控营销中心对集团在销售、费用方面进行反馈财务一体化仅对一体化的公司销售进行一体化管理,预算控制,资金管理,目标成本,价格审核,营销中心,综合管理,会计,管控,销售一体化中的财务管理合同审核,待审合同,综合管理,营销中心,技术可行性审核法律事项审核其他由管理部审核的事项,合同价格/毛利付款条款信用政策其他由财务部审核的事项,合同审核的主要目的是保证合同的合法性、

4、技术可行性、降低签订重大合同的经营风险,销售一体化中的财务管理应收款项管理,应收款项管理组成部分,销售一体化中的财务管理信用管理(1/5),制定信用标准、制定信用限额、制定收账政策,第二阶段推进内容,销售一体化中的财务管理建立台帐(2/5),公司运作是一个整体的协调过程，营销中心建立应收款项台账的主旨则是为了服务于其他部门，为公司的优化提供更加有价值的信息,销售一体化中的财务管理催收制度(3/5),到期应收款项信息,逾期应收款项信息,应收款项催收责任制度,提醒,催收,催收失败,信用管理中的黑名单制度,销售人员绩效考核,应收款项催收信息,应收款项催收信息,应收款项催收责任制度的建立，有利于公司及

5、时提醒客户即将到期的应收款项，有利于公司加强逾期应收款项的管理，将逾期应收款项与营销中心销售人员绩效考核挂钩，有利于提高公司应收款项的质量,销售一体化中的财务管理清查制度(4/5),财务部门,对账单,客户,对账,营销中心,对账信息反馈,年终组织专人清查各项应收款项，与债务人核对帐目，做到债权明确、账实相符、账账相符,销售一体化中的财务管理坏账核销(5/5),账龄分析信息,应收款项数额,客户信用评分,坏账核销管理制度,清查核实的基础上，对确实不能收回的及时做坏账处理,税务,绩效考核,税务信息,销售人员绩效考核信息,定期对坏账作计提准备和核销有助于提高公司应收帐款资产的真实性，防止公司资产的虚夸，

6、将公司资产中不真实的部分剔除,销售一体化中的财务管理资金管理(1/3),合同号:1003,合同号:1004,合同号:1002,合同号:1001,营销中心,应付款项,应付款项,应付款项,应付款项,客户,合同号:100,资金,资金,第二阶段推进内容,财务一体化资金管理(2/3),建立集团资金统筹优势，内部平衡资金盈缺,第二阶段推进内容,财务一体化资金管理(3/3),制造企业,支付,“内部银行”资金池”,储蓄,借款,利息,利息,考核,第二阶段推进内容,销售一体化中的财务管理费用控制(1/3),预算指标,审批,报销,销售一体化中的财务管理费用控制(2/3),费用预算,预算分配,预算分配,营销中心,集团

7、统一制定营销中心部门预算，营销中心职能部门由集团统一划定归口部门，销售部门则按照产品事业部分配预算，产品事业部再按合理方式将预算分配到地区。,费用预算,产品一事业部分配到地区一的销售费用预算，主要用于地区一内的产品一销售,营销中心销售部门,预算分配,预算分配,预算额,预算额,预算使用情况,节省,超支,节省部分按合理比例加入销售人员绩效,超值部分按合理比例从销售人员绩效中扣除,细化费用控制责任,销售一体化中的财务管理费用控制(3/3),销售一体化中的财务管理存货管理(1/2),营销中心,订单,成品存货,财务部门,会计核算,提供财务信息,销售一体化中的财务管理存货管理(2/2),投产计划,集团,制

8、造企业,审核合理性,下达投产计划,考核存货,第二阶段推进内容,财务一体化目标成本管理(1/4),技术部门,采购部门,销售部门,完善技术管理基础数据工作,建立完善且动态的价格跟踪机制,建立基于市场分析的销售计划,推动设计优化、工艺改进和消耗定额修改推动采购和外协不断引入新供应商，加强采购LOA管理，进行降本完善销售价格管控、销售人员和经销商考核管理推动企业对物流和资金流的各环节进行运营监控，严防利润流失,有助于,目标成本体系是企业的重要管理、内控和盈利工具,财务一体化目标成本管理(2/4),推动,推动,完善,设计优化、工艺改进、消耗定额修改,采购和外协不断引入新供应商，加强采购LOA管理，着力于

9、采购降本,销售价格管控、销售人员和经营商的考核管理,财务一体化目标成本管理(3/4),采购,销售,指导定价,价格审核,财务一体化LOA审核,LOA审核,价格审核,会同,流程权限中存在的缺失或问题,提出解决方案,LOA审核主要涉及流程、权限和价格三个方面，流程权限审核会同内审部门一同实施，价格控制则依靠目标体系的实施,财务一体化全面预算管理,全面预算指标：销售收入、销售毛利率、三项费用、净利润,上报预算,审核预算,下达预算,考核,全面预算以实现企业战略目标为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况

10、和经营成果。全面预算管理是企业内部控制的一种重要方法。,存 货,应收帐款,货款回笼,生产计划,现金流量,毛利率/降本,净利润,科研开发,商务部,采购部,制造部,财务部,技术部,技管部,生产保障部,车间,技措技改,费用管理,经营现金流,销售收入,负责绩效考核和协助企业各项财务相关流程与制度的建立,把指标分解至个归口部门，增强控制的力度和有效性,财务一体化全面预算管理,财务一体化费用“三维”控制,费用控制采取“三维”控制的模式，第一维是本部门控制，第二维是归口部门控制，第三维是财务部门根据预算按半年、全年进行期间总额控制,财务一体化费用权限控制,对于每一笔费用的报销均需经过主管部门副总和归口部门副

11、总审批对于费用额度进行分级审批控制大额费用的报销,财务一体化营销中心绩效考核(1/2),净收入信息,资金回笼信息,应收账款信息,费用控制信息,财务部门在绩效考核中的定位是向人力资源部门提供有用信息，协助人力资源部门进行绩效考核,财务一体化营销中心绩效考核(2/2),所谓净收入是指销售收入减去销售成本、佣金、预期的售后维修费用等其他应当归结到销售收入中的成本费用将净收入作为考核指标而不是销售收入，因为净收入才是真正反映公司销售是否为公司带来效益的指标净收入考核的绩效采取分步发放的策略，即当期不全部发放，而是留部分待年终一次性发放,资金回笼主要考核销售人员在签订合同后是否按照合同规定的付款方式执行，财务部门及时向人力资源部门提供相关信息,财务部门定期将应收款项汇总分析，将分析报告送达人力资源部门根据财务部门送达人力资源部门的报告，人力资源部门决定对销售人员的考核,财务部门及时定期向人力资源部门提供营销中心费用控制情况的财务数据,财务一体化预算控制及绩效考核,考核,经营者绩效,员工绩效,工资涨幅与滚动半年度或一年度的考核结果挂钩，奖金额度与上季度或半年度的考核结果挂钩。,