业务流程优化与重组PPT课件.ppt

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1、业务流程优化与重组, 温氏集团业务流程优化与重组讲义,大纲,1,业务流程优化/重组的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程优化/重组？,3,什么是业务流程优化？,2,4,业务流程优化/重组的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,6,什么是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程优化/重组的关键因素有哪些？,9,案例与讨论,1、福特公司北美应付款部门业务流程重组经典案例,福特北美应付款部门传统应付款流程,采购部门,供货商,验收部门,应付款部门,订单,订单复印件,发货,验收报告,发票,付款,图1：福特传统应付款流程图,福特北美应付款部门当时有500余人，冗余严重，效率低下。,1、福

2、特公司北美应付款部门业务流程重组经典案例,福特北美应付款部门改造后的应付款流程,采购部门,供货商,验收部门,应付款部门,订单,发货,付款,图2：福特新应付款流程图,福特北美应付款部门减员75%；简化了物料管理工作，并使得财务信息更为准确。,数据库,福特公司流程重建的启示1：大胆挑战旧原则；旧原则：当收到发票时，我们付款；新原则：当收到货物时，我们付款。福特公司流程重建的启示2：全局优化，而不是仅重建应付款一个部门；,1、福特公司北美应付款部门业务流程重组经典案例,奥的斯旧的服务流程,2、奥的斯公司的服务流程优化案例,客户发出服务请求,奥的斯热线otis line接收,呼叫工程师的BP机,工程师

3、寻找附件的公用电话,回复总部呼叫,按照指示前往客户处,提供服务,呼叫总部，任务完成,图3：奥的斯旧的服务流程,奥的斯管理层发现一个维修工程师一天最多服务一两个客户，主要原因在于寻找公司电话复机的时间太长了，于是公司为工程师配备了无线电话和便携式电脑。,奥的斯新的服务流程,2、奥的斯公司的服务流程优化案例,客户发出服务请求,奥的斯热线otis line接收,呼叫工程师的手机,按照指示前往客户处,提供服务,将服务资料传到部门,图4：奥的斯新的服务流程,通用公司，韦尔奇运用业务流程重组（BPR）进行了组织变革，缩减了企业的层级，由组织从14级缩减到7级；ABB公司（全球500强，是电力与自动化技术领

4、导者），通过流程再造，实现了全球化的组织；海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；,3、国内外一些进行业务流程重组/优化的企业,经典重组失败的案例：实达集团公司；2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请麦肯锡公司为实达进行管理咨询，以挽回销售额下降局面。麦肯锡公司提出重组方案。2019年6月宣告重组失败。最后整体上给公司带来1.3亿元的亏损。,3、国内外一些进行业务流程重组与优化的企业,大纲,1,业务流程重组/优化的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程优化？,3,什么是业务流程优化？,2,4,业务流程优化的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,1,6,什么

5、是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程重组与优化的关键因素有哪些？,9,案例与讨论,1、什么是流程,Process,流程,1、什么是流程,我满意，是因为流程为我创造了价值,输入资源,输出结果,若干活动,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素：信息、资金、人员、技术、文档等，通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。,目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等,1、什么是流程,整体性至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转,层次性

6、组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动,1、什么是流程,结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响,业务流程（business process）的概念：是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程的本质还是增值性。典型业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控制等等。,1、什么是流程,核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程；可以找有所有与外部顾客有关的流程

7、，再利用20/80原则来确定核心流程；寻找对已确定的核心流程有重大影响作用的流程，也可考虑作为核心流程。,2、核心流程,2、核心业务流程,2、核心业务流程,优秀流程的特点：哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT，正确CHEAP，廉价或便宜EASY，容易或简单FAST。快速 即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。,3、什么是优秀流程,4、如何描述现有流程,1,首先，提出流程清单；2,审核并确认流程清单；3,流程分析；4,根据步骤3的结果，在纸上手工给制流程图；5,

8、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见；6,对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组；7,项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图；8,对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。,大纲,1,业务流程优化与重组的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程优化？,3,什么是业务流程优化？,2,4,业务流程优化的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,1,6,什么是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程重组与优化的关键因素有哪些？,9,几个业务流程重组案例与讨论,1、什么是业务流程重组,全球化浪潮；技术更新顾客至上（个性化，高质量要求）,部门割裂；员工缺乏顾客导向

9、；官僚习气严重；缺乏资源信息共享平台,经济环境巨大的变化（推力）,企业内部的需求（张长）,业务流程重组的提出背景,1993年，迈克尔哈默和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮 (James Champy)正式对业务流程重组作出定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性(Fundamental)的思考和彻底性(Radical)重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的、戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”,1、什么是业务流程重组,打破“假设”追求系统效率,1、什么是业务流程重

10、组,客户,接待,分配技师,美发,买单,需求,送客出门,无,客户,进门,接待,需求选择,无,进门,分配技师,洗发,按摩,美发,买单,送客出门,客户服务中心,有,有,客户咨询客户服务客户跟踪,美容美发店流程重组,企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认，70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程重组的成功率并不高。2019年，英国FDC调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果表明只有25%的企业取得了成功。,1、什么是业务流程重组,缺乏高层的参与与支持：流程重组属于较大的改革，而且牵涉到多方面的利益，只有得到高层的支持，才能进行下去； 流程设计

11、与企业的战略目标不相吻合：只有与企业战略目标始终保持一致的流程重组才能得到良好的发展；组织对变革的抗拒：德尔菲咨询公司的调查表明，有三分之二的被调查对象都列举组织文化阻力是BPR取得成功的主要挑战；,2、业务流程重组失败的原因,流程重组没有与企业的实际相结合：每个企业的实际情况都不一样，只有针对企业本身的特点设计出的流程才能适应企业的要求与发展需要；错误理解IT在BPR中的角色：不能把BPR等同于IT，但也不能忽视IT技术在BPR中的作用；BPR本身不成熟：BPR理论自上世纪90年代提出以来，一直在不断的演变与完善当中，作为一种革新的思想，它在提出之初，其内在机理方法体系不健全，分析工具不得力

12、，这些都是阻碍BPR获得成效的因素。,2、业务流程重组失败的原因,大纲,1,业务流程优化与重组的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程优化？,3,什么是业务流程优化？,2,4,业务流程优化的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,6,什么是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程重组与优化的关键因素有哪些？,9,讨论,众多案例表明，大部分企业经受不住BPR实施过程中产生的彻底性、根本性、剧烈性的震荡，最终导致企业的混乱；业务流程优化（Business Processes Improvement）是以企业的业务流程为研究对象，通过对现有流程的梳理、完善和改进，建立符合新的管理模式和

13、信息化要求的新流程，以适应企业的发展需求，并提升企业的竞争能力。,1、什么是业务流程优化,第一，要获取高层管理人员的支持和参与。由于BPI是一项跨职能的活动，它的实施将改变企业的管理模式和业务流程，必然对各部门的工作员工产生较大的影响，甚至产生抵触情绪。,2、业务流程优化的原则,第二，重视员工切身利益，坚持以人为本的管理方式。企业的变革涉及到权利和利益的重新分配，积极维护员工的切身利益，增强以人为本的管理理念，能够激发员工参与企业流程优化的主动性和积极性，实现人与企业共同发展的目标，这对成功完成优化具有重要的战略意义。,2、业务流程优化的原则,第三，选择适当的环节开展BPI。一个完整的企业包括

14、了许多不同的业务部门，如果一次完成全部的改变，很可能超出其承受能力，对企业的正常业务造成一定影响。因此，需要选择合适的优化环节，优先对能够尽早获得阶段性收益或涉及企业发展关键点的环节进行改善，使企业能够尽快从中获益，减少员工和领导者的怀疑心态，促进BPI的持续开展。,2、业务流程优化的原则,第四，要以流程决定岗位、组织设置，而不是部门组织决定流程。BPI主张流程导向而非职能导向，现有的职能部门设置和工作顺序不应成为优化的依据和制约。要围绕提高工作效率，增加客户满意度和企业竞争力的目标，尽量减少非增值环节，达到整体流程最优化，并以此为依据来设置企业的组织结构。,2、业务流程优化的原则,2、业务流

15、程优化的原则,人事,开发,营销,生产,公司,过去,以客户为导向,流程优化,OrderProcessing,ProductDevelopment,CustomerService,FinancialReporting,Devel-opment,Marketing/Sales,Pro-duction,Service,FinancesandAccounting,Business Processes,Person-nel,有竞争力的销售和市场体系,财务,3、流程优化/重组间比较,表1 激进式改革(BPR)和渐进式改革比较 (BPI),业务流程优化是对业务流程重组的补充及延展，两者存在以下共同点 以客户为

16、导向，围绕客户需求，提升客户满意度； 以业务流程为研究对象，通过对业务流程的改造，达到提升流程绩效，提高企业竞争能力的目标。 缩减决策层级，构建扁平型组织结构，使企业能够较快的对市场做出反应；弱化职能部门的界限，加强部门间的团队协作，提高企业运转效率。,3、流程优化/重组间比较,大纲,1,业务流程优化/重组的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程重组/优化？,3,什么是业务流程优化？,2,4,业务流程重组/优化的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,6,什么是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程重组/优化的关键因素有哪些？,9,讨论,高成本流程； 流程执行的严重不统一或流程

17、的频繁更改； 无效活动频繁，层层审批；存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉；存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉；,1、问题流程症状有哪些？,经常发生问题或混乱；复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用；长循环时间流程； 已经发现存在着更好的方法（基准等）； 出现了可以利用的新技术，等等。,1、问题流程症状有哪些？,大纲,1,业务流程优化/重组的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程优化/重组？,3,什么是业务流程优化？,2,4,业务流程重组/优化的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,6,什么是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程重组/优化的关键因素有哪些？,9,案例与

18、讨论,标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内/行业领先水平的创造性活动。,1、标杆瞄准,1、标杆瞄准,确定问题流程,获取标杆流程资料,绘制本企业流程图，理解与分析流程,将本企业流程与标杆流程进行对比分析,确定关键差距点,分析形成差距的原因,设计并实施流程优化,标杆瞄准的步骤,价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的

19、情况下剔除的作业被认为是非增值作业。,2、流程增值性评估,增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。 组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可以接受的。,2、流程增值性评估,主要有两种非增值作业：由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业。包括移送、等待等。这些作业对于形成流程产出并不是必需的； 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。,2、流程增值性评估,2、流程增值性评估,作业,对形成

20、产出是必须的吗？,对业务功能有贡献的吗？,对满足顾客需求有贡献吗？,非增值作业,业务增值作业,真正增值作业,复查；审批；返工；储存移送,记录收到的数据；订单表格更新销售记录准备对帐报告,研究数据投诉分类制定政策受理订单,否,是,否,否,是,是,对满足顾客需求没有贡献的活动，在不影响产品/服务功能的基础上予以取消,对满足顾客需求必须进行的活动,ASME法，即美国机械工程师学会标准（American Society of Mechanical Engineers），是一种有效的流程分析方法。ASME法采用表格统计的形式，记录了流程中的具体活动、活动所占用的时间、操作者及活动对整个流程产生的贡献。A

21、SME法可以清晰直观的展现流程中的各项活动是否增值，清楚地显示出不增值的活动。,3、ASME分析方法,X电信公司业务受理流程的ASME分析表,X电信公司业务受理流程的ASME分析表,X电信公司业务受理流程的ASME分析表,X电信公司业务受理流程的ASME分析表,从ASME列表的统计可以看出，在业务受理的流程中，增值活动项目占11项，共花费时间ta=17min，而非增值活动项目占7项，共花费时间tq=100.5min。根据前述增值效率公式（1-1），可计算该流程的增值效率如下：f = ta/（ta+ tp）100% = 14.47%。,3、ASME分析方法,4、ESIA分析方法,删 除E,等待时

22、间 重叠环节 多余移动官僚主义多余检控多余加工,简 化S,形式 程序 沟通渠道 处理过程会议报告 表格,整合I,任务 部门 客户 供应商,自动化A,数据收集 数据传输 数据分析 累活脏活,流程优化中的消除技术是指把一些增值不大的流程或者流程上的节点加以废除。例子：IBM信贷公司是IBM公司一个全资子公司，负责为IBM公司的计算机硬件、软件和其他服务提供资金融通。原来信贷时间为6-14天的时间。后取消信用审核、拟订合同、汇总等步骤，信贷工作周期减为4个小时，业务量由此增加了100倍。,4、ESIA分析方法,4、ESIA分析方法,客户,接待部,信用部,交易条款部,估价部,业务主管,申请表,查询信用

23、情况,制定协议,确定贷款利率,反馈客户,图：IBM重组前的信贷业务流程,4、ESIA分析方法,客户,交易员,专家系统,计算机操作，完成所有流程,寻求帮助,图：IBM重组后的信贷业务流程,消除官僚主义；官僚主义表现在：不必要的检查、监督、审批；拖沓的节奏；繁文缛节；多余的文档和副本；礼节性或荣誉性的签字；文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格等。,4、ESIA分析方法,可用以下问题来确定官僚主义；有没有不必要的检查协调工作？ 这项作业是不是监督或审核别人的工作？这个文件是要执行的吗？这个文件和以前的文件重复吗？关于一件事务有了多个文件吗？它必须要求一个以上的签字吗？要求多份副本吗？每份副本（不论是单

24、据还是文档）都被利用了吗？保存副本有明显的原因和价值吗？需要这样久才可以办理好吗？有没有不必要的往来通信？有没有人审批了别人已经审批了的东西？,4、ESIA分析方法,4、ESIA分析方法,清除等待时间：物料、文件或人员的等待都有成本伴随。 清除重复。例如信息收集的重复。 清除不必要的移动：任何人员、物料和文件的移动都要发生成本。 清除多余的加工处理。清除缺陷、故障与返工：业务流程目标应该设定在所有的事都一次做好，避免解决遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。,4、ESIA分析方法,简化语言。简化流-信息流、物流、资金流是否重复和/或无条理？ 简化技术保证技术适合于所执行的任务是绝

25、对必要的。低技术能解决问题的地方一定不要用高技术。 简化会议。尽量少开会；会议议程事前安排好，会前提供与会者简单的介绍材料；不要用整段的时间安排会议（1或2个小时）。简化报告、记录和信函：,4、ESIA分析方法,整合工作有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。整合团队将一项业务有关的员工组成团队和合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸。整合顾客一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务交送与顾客的业务流程整合。整合供应商。,4、ESIA分析方法,自动化：是将流程中的部分工作通过信息技术的引入从而得以自动读取、传递、处理信息，最终可以极

26、大地提高工作效率。,采购部门,供货商,验收部门,应付款部门,发货,付款,图：福特应用IT技术后的新应付款流程图,数据库,订单,4、ESIA分析方法,次序改变组成流程活动的先后次序，即活动的逻辑关系，以缩短工作时间，提高对顾客的响应时间。,顶起车辆,润滑工作,调整轮胎,更换机油,放下车辆,清洁打蜡,图：旧的修车流程,顶起车辆,润滑工作,调整轮胎,更换机油,放下车辆,清洁打蜡,图：新的修车流程,5、头脑风暴法,头脑风暴法可以在业务流程重组团队创立一些新的思想，找到流程分析与优化重组的方法。（一）做好准备工作：需要一个富有经验的组织者，引导大家积极发言，而又不偏离主题。组织者在会前需要做好准备：（1

27、）决定要讨论的对象；（2）会议前把将要讨论的议题通知大学，让大家有足够时间来准备与思考；（3）需要确定一个人，负责将会议上大家的提出问题记录下来。,5、头脑风暴法,（二）组织小组讨论在讨论会上，组织者需要注意以下几个方面：（1）引导大家只提自己认为存在的问题，不用讨论其合理性，不用讨论原因和解决方法；（2）互相尊重，不攻击别人，对事不对人，不打断别人的话；（3）整理问题；（4）再次开会讨论（在第二次议，将整理好的问题列表发给大学，共同讨论。经讨论，决定首先解决哪个问题，并寻找解决问题的方法。）,大纲,1,业务流程优化/重组的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程优化/重组？,3,什么是业

28、务流程优化？,2,4,业务流程优化/重组的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,6,什么是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程优化/重组的关键因素有哪些？,9,案例与讨论,1、业务流程优化/重组关键因素,（一）集团领导的高度重视业务流程重组是一项系统工程，涉及到公司上下所有部门的利益，只有当公司的一把手担当发起人和负责人，加上所有高层管理者的全力支持，才能大大提高变革的成功几率。例如，国投中煤同煤京唐港口有限公司（成功流程再造案例）就是在总经理的带动下，得到各个部门领导的支持进行的。,1、业务流程优化/重组关键因素,（二）内部培训教育流程重组/优化后，很多问题流程会有所变动，原先

29、的工作内容、工作方式等有可能改变。针对此情况，为了保证流程重组项目的顺利实施，需要对员工实施培训，让其理解和认同流程的基本理念。例如，国投中煤同煤京唐港口有限公司在实施业务流程重组时就已经对员工进行了较充分的培训。,1、业务流程优化/重组关键因素,（三）中层、基层干部、员工的全程参与：在设计到各领域业务流程的梳理、优化、建立的过程中，各部门负责人及业务骨干的充分参与使得项目成果的质量、适用性等得到有效保障。同时也通过全员参与锻炼了员工队伍，提升了员工素质水平。例如，实达公司重组失败的重要原因之一就是对人的因素重视不够。,1、业务流程优化/重组关键因素,（四）与顾问一起寻找答案，而不是向顾问要答

30、案众多成功经验表明，顾问更多的时候提出方法、建议，并组织流程梳理、重组工作的开展；各环节业务负责人、业务骨干主要负责具体的业务流程分析与成文工作。咨询公司在咨询过程中的讨论、交流形成的知识转移以及企业内部达成的共识非常重要。,1、业务流程优化/重组关键因素,（五）以问题为导向（六）成立项目小组。为了保证流程重组/优化项目能够顺利实施，需要成立一个高效的小组。组成员必须来自各个业务部门，对各自部门的内总工作状况了如指掌，并且有强烈的改变再状的愿望。,1、业务流程优化/重组关键因素,组建跨职能团队应注意以下问题：确定流程所有者（Owner）。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有

31、效展开；一般说跨职能团队不要超过十人，因为超过十人，沟通协调就变得困难。防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。,1、业务流程优化/重组关键因素,跨职能团队运行时应注意的原则：要求每一个跨职能团队的成员忘掉自己的部门，以公司全局的眼光来看待每一个流程；保持一个开放的心态，不要固执自己的意见；不论头衔，每一个的意见都值得重视，都需要鼓励；任何一个小的改进都是值得大力赞扬和鼓励的。,1、业务流程优化/重组关键因素,（七）与公司战略规划相一致。企业实施业务流程重组，必须与企业的长期战略结合起来，否则，单纯为了流程重组而实施的改革，必将会走向失败。（八）从核心业务流程开始。（九）辅助配套

32、体系。流程再造项目的实施需要公司内部其它配套措施的配合，如流程监控、评价考核、薪酬体系等的建设。,大纲,1,业务流程优化/重组的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程优化/重组？,3,什么是业务流程优化？,2,4,业务流程优化/重组的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,6,什么是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程优化/重组的关键因素有哪些？,9,讨论,1、业务流程重组/优化主要步骤,第一步，评估组织现状，分析是否有必要进行业务流程重组/优化；第二步，确定业务流程重组/优化的理由，对外部环境进行评估；第三步，描绘业务流程重组/优化期望达到的状态，确定将来正确的发展方向与前

33、景预期；,1、业务流程重组/优化主要步骤,第四步，组建业务流程重组团队（10人以内）；第五步，识别业务流程重组环节，描述现有核心业务流程，对流程进行分析（进行标杆瞄准、广泛集广益、网罗奇思妙想）；第六步，流程设计，描述新的流程步骤、部门职责等；第七步，检验与实践,大纲,1,业务流程优化/重组的经典案例,5,什么情形下企业需要进行业务流程优化/重组？,3,什么是业务流程优化？,2,4,业务流程优化/重组的主要步骤有哪些？,业务流程优化的基本方法,6,什么是业务流程重组？,7,什么是流程？,8,业务流程优化/重组的关键因素有哪些？,9,案例与讨论,1、柯达电子（上海）公司业务流重组,美国柯达公司（

34、Kodak）在上海的全资子公司，2019年建成；公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责；该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。,1、柯达电子（上海）公司业务流重组,公司产品的流程,物料计划,物料采购,生产安排,工艺过程,成本控制,品质管理,出货,组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同部门经理负责，无人对整个产品负责；运作过程中，问题丛生，矛盾不断；顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。,1、柯达电子（上海）公司业务流重组,将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程为主体；产品经理不再是管理某一职能部门，而是承担某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。,1、柯达电子（上海）公司业务流重组,流程重组后的变化,责任扩大，权力扩大，工作强度提高避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除；顾客成为第一服务对象。,2、讨论,2、讨论,谢谢，祝贵公司成功！,