领导力培训体系课件.ppt

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1、领导力培训体系讲师：卜海斌多元领导力五项修炼,中国中小企业上市联盟特约培训师（MUCC）教育训练机构创始人 LJD集团培训总监、金牌培训师德邦特聘高级讲师全球职业生涯规划师国家级企业培训师（IHNMA）国际认证催眠师被评为2011年度“中国最具潜力十大青年讲师”,讲师：卜海斌,提升领导能力的五种技术,诊断技术弹性领导技术激励技术教练技术授权技术,第一讲 领导透视：理想领导者的特质(上),员工心目中的领导新型领导角色的变迁领导者的六个基本特质关于领导权利和技术领导绩效的三个因素,员工心目中的领导,下属对于拙劣领导的负面反映从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁2.企业运行的第十年是

2、关键年,企业发展的两种作用力,推力系统化、规范化、制度化拉力领导者的领导风格、个人魅力、权力威信,中层领导者应具备的12项技能,决策管理时间观念授权的技巧沟通的技巧目标管理 绩效评估,激励的技巧教练技巧管理变革会议管理领导风格团队建设,沟通过程,信息源,编码,信息,解码,接收者,反馈,干扰,干扰,干扰,干扰,激励过程,未满足的需要,紧张,动力,行为,满足,好领导者应该具备的技能,技术技能 思维能力 人际关系能力,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念,关于领导研究的突破,把环境加入领导过程把领导和管理区别开,管理者与领导者的区

3、别,管理的四个要素,计划组织指导监督和控制,新型领导角色的变迁（一）,从策略者到“愿景”者,第二讲 领导透视：理想领导者的特质(下),领导者的角色转变（二）领导的6P特质领导权利和权术领导者绩效的三个因素,好的远景应有的条件,理想性可衡量性统一性吸引性,领导者的角色转变（二）,从指挥者到说书者,领导者的角色转变（三）,从系统的构建者到变迁者,领导的6P特质,领导远见(purpose)热情(passion)自我定位(place)优先顺序(priority)人才经营(people)领导权利(people),依赖性强弱取决的条件,你掌握的资源是否重要你掌握的资源是否稀缺,权利的五个层面 强制性权利

4、奖赏性权利 法定性权利 专家性权利 参照性权利,权利的运用技术,合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束,领导绩效的三个因素,领导者下属环境,影响权术选择的全面因素,1.领导者相对权力的大小2.领导者自身的目的3.任务的成功概率4.企业文化,第三讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）,领导关系是一把双刃剑四种不同领导者的命运“管理”你的老板,领导关系是一把双刃剑,领导者的绩效取决于三个要素：领导者、下属、环境领导的能力技术能力、人际技能、思维能力,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度,智商情商,智商的涵义,领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。,情商的涵义,情商是人们准确地

5、评价、表达、调整和发展自己的情绪的能力。,四种不同领导者的命运,智商高，情商也高：春风得意智商高，情商低：怀才不遇智商低，情商也低：平凡一生智商底，情商高：贵人相助,智商不足补情商,国外衡量领导者的指标,外部顾客满意度内部顾客满意度,案例,某公司招聘，来了五位应征的人员。这位考官对应征者说了同样一句话：“把你的外套挂在衣架上，然后坐下。”其实并没有衣架和椅子，是考官出的一道题，想看看他们有什么反应,“管理”你的老板,在领导者长处之外发挥自己的特长1.主角与配角2.形成互补型组合,赞美上司，融洽上下关系,认可你的上司把上司说急迂回进言替上司担责分忧,向上司提意见的技巧,先肯定，后否定用请教的方式

6、迂回进言提意见时要将问题和方案打包,赞美上司，融洽上下关系,认可你的上司把上司说急迂回进言,4.替上司担责分忧,第四讲 领导关系：是资源，也是杀手（下）,处理同级关系的“3C原则”同级领导关系处理同级间的冲突领导和下属是绩效伙伴吸引追随者的四个条件,领导者处理同事关系的观念,同事是帮手不是对手同事是伙伴不是冤家同事是兄弟不是路人,处理同级关系的“3C原则”,沟通(Communication)协调(Coordination)合作(Corporation),同级领导协调的方式和手段,通过会议方式协调规定内部的操作流程通过目标和计划来协调通过特定的部门来协调设置特别岗位来协调,同级领导关系六貌,利人

7、利己损人利己损己利人,两败俱伤独善其身好聚好散,建立一种双赢的领导关系,要从品质着手最好的双赢是合作制定一种双赢的协议要动用奖惩的策略,如何处理同级间的冲突,作用：,积极的 消极的,处理冲突所采用的五种策略,1、竞争2、合作3、回避4、迁就5、折中,领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任要信任下属,吸引追随者的四个条件,赋予梦想正直性公平性可靠性,第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）,衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次员工发展层次的案例诊断三种不同类型的人才特征,确定任务的三个阶段,确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案,任务和目标,会不会做？,想不想做？,两种因素影响下

8、属能否完成工作,衡量员工发展层次的两把尺子,工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力,人员离职的负面效应,直接的金钱损失使企业形象受损打击留下员工士气人才在同行中跳动多是优秀人才离开再招聘要资金投入将走走一群,员工发展的四个阶段,能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高,第六讲 诊断技术：下属的成熟度如何（下）,案例分析：诊断员工的发展层次三种不同层次的人员,案例,刘峰个案 李慧个案 唐纳个案 ,员工分类表,员工离职的原因,不良的沟通不公平的对待缺乏培训和发展的机会薪酬偏低企业的环境不佳,保留员工离职的方法,争取做到让好人出头保持沟通管理的畅

9、通营造学习的环境员工满意度调查公平待人排除不良的风气分散股权留人才,关于对待附加值不同的人的建议,1.保护上层20%的人财2、激励中层管理者3、限制10%的底层员工,第七讲 统驭技术：选择你的领导风格（上）,两种不同的领导行为四种不同的领导风格解释领导模型领导风格案例研究弹性使用四种领导风格,指挥性行为,如何给下属布置工作,做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱,指挥性行为的特点,强调建立结构组织提供忠告监督,支持性行为,问听鼓励解释,Leader（领导）新解,L-Listen聆听E-Educate教育 教练A-Assist协助D-Discuss讨

10、论E-Evaluate评估R-Respond负责,支持式,教练式,授权式,命令式,支持性行为,指挥性行为,四种不同的领导风格,第八讲 选择你的领导风格（下）,领导模型分析个人领导风格的诊断四种领导风格的共同特点四种领导风格的弹性运用,领导风格的选择,野牛群首领模式大雁群飞模式倡导授权式的领导风格,领导风格测试分析,领导形态分析结果表,四种领导风格的共同特点,都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈,四种领导风格的弹性运用,角色改变应注意的问题做一名弹性的领导者,反馈的技巧,正面的反馈修正性的反馈负面的反馈没有反馈,第九讲 教练技术：造就精英下属（上）,

11、为什么要培养下属创造一个成长的环境教练做什么通过训练来改变人们的行为教练的四个步骤,能力,意愿,员工发展层次图,为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力,团队的新解释,顾客满意员工满意组织满意,士气,能力,培训,目标,影响学习效果的因素,学习态度学习需要外界刺激环境影响,学习效果,学习态度,外界刺激,环境影响,学习需要,学习效果影响因素图,各级主管,员工,学习环境,企业,正面,支持,影响,意愿,强化,刺激,绩效反馈,学习环境影响因素示意图,培育下属的原因（一）,主管的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能

12、得到最高回报,培育下属的原因（二）,辅导下属成长是水涨船高造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长,第十讲 教练技术：造就精英下属（下）,创造下属成长的环境教练应该做什么通过训练改变行为教练的四个步骤,如何做一名合格的教练,教练应该非常关注员工的职业生涯根据员工和业绩找出需要加强的培训项目给予员工培训前的辅导应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划给予员工充分的学习时间,行动演变构成图,行为,技能,知识,态度,培养下属的PDCA原则,培养需要,Action,Check,Do,Plan,执

13、行计划,检查培训效果,安排强化作业,制定培训计划和预算,教练的四个步骤,准备呈现试做追踪,行动演变的过程,1.观念变，态度就会变2.态度变，行为跟着变3.行为变，习惯随之变4.习惯变，人生必然变,训练的方式和方法,1.职前训练2.在职训练3.发展训练,呈现,1.讲究标准而不是速度分解放慢速度,试做,随时认可他的进步 有耐性,追踪,要想维持标准必须不断追踪,培育人是从观念改起,第11讲 激励技术：提升下属的工作意愿（上）,激烈信号：员工们怎么了关注下属的工作动力金钱在激励中的作用,员工消极症状表,能力,意愿,激励与员工发展阶段关系图,工作动力来自于需求,第一层次：生存需求 需要钱第二层次：安全需

14、求 需要稳定工作第一层次：社交需求 得到大家认可第一层次：尊重需求 为了获得成就感第五层次：自我实现 为了挑战性,内在动力和外在动力,内在动力：自我内在的驱动力外在动力：领导者领导的风格 和方法对他的影响,内在动力和外在动力相一致时才起到作用,激励的循环图,满足,追求目标,动力,需求,影响动力的三种方法,威胁激励奖励激励个人发展的激励,动力3C,协作满意决择,赫茨伯格的双因素理论,激励的因素（跟工作的内容相关）保健的因素（跟工作的环境相关）,第12讲 激励技术：提升下属的工作意愿（下）,不同层级领导者的需求排序四种类型下属的激励技术常用的十种激励活动激励的策略,不同层次领导者的需求排序,生理,

15、安全,社交,尊重,自我实现,高级主管眼中的需求排序,了解员工工作动机的方法,观察员工的工作进行员工满意度调查跟离职员工坦诚交流让员工自己描述理想工作环境的样子要经常进行行走管理,四种类型下属的激励技巧,指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧,常用的10种激励活动,竞赛旅游职业发展股权分配增强责任和地位,加薪奖金福利特殊成就奖晋升,激励的策略,针对性原则适度性原则及时激励的原则激励具有“抗药性”,第13讲 授权技术：该放手时就放手（上）,有关授权的辩论授权的原则和影响授权的权变因素授权的前期准备,授权是什么,授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小

16、，确定授予权利的大小。,授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干,授权的心理误区,权力主义倾向工作主义倾向怕失去控制,授权的范围,据统计： 高级主管有60%85%的事情， 中级主管至少有50%的事情， 基层主管至少有35%的事情， 可授权授权下属去做。,授权的原则,有目的的授权因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则,信任原则要有效的进行控制及时奖励,授权的原则和影响授权的权变因素,因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则,授权的四个步骤,明确任务选择

17、人员明确沟通进行授权后跟踪,授权的前期准备,企业本身要为授权做好准备相干观人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛,什么事情需要授权,日常性的工作和重复性的劳动企业性强的工作企业爱好发展的机会,哪些事情不可以授权,人事或者机密事务指定决策的事务,第14讲 授权技术：该放手时就放手（下）,授权的四个步骤控制下属的技巧授权应注意的若干问题,授权的目的,希望受权人直接完成任务借机会培养受权人通过任务评价受权人,明确沟通,明确沟通的内容沟通时注意传授工作诀窍宣布授权的技巧,控制下属的技巧,命令跟踪反馈控制撤回授权,跟踪时需要注意的要点,所有必须的资源要随时到位看到任何问题不必亲自解决工作完成认可受

18、权人绩效,跟踪过程中应注意的事项,不要威胁下属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评下属避免无休止的检查,领导者要避免立项授权,不要做慈悲老人，增加下属的依赖赏罚分明,名言,心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当前下。 马斯洛,谢谢!,踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。22.11.2522.11.25Friday, November 25, 2022弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。05:44:5705:44:5705:4411/25/2022 5:44:57 AM安

19、全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.11.2505:44:5705:44Nov-2225-Nov-22重于泰山，轻于鸿毛。05:44:5705:44:5705:44Friday, November 25, 2022不可麻痹大意，要防微杜渐。22.11.2522.11.2505:44:5705:44:57November 25, 2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月25日上午5时44分22.11.2522.11.25追求卓越，让自己更好，向上而生。2022年11月25日星期五上午5时44分57秒05:44:5722.11.25严格把控质量关，让生产更加有保障。2

20、022年11月上午5时44分22.11.2505:44November 25, 2022重规矩，严要求，少危险。2022年11月25日星期五5时44分57秒05:44:5725 November 2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。上午5时44分57秒上午5时44分05:44:5722.11.25每天都是美好的一天，新的一天开启。22.11.2522.11.2505:4405:44:5705:44:57Nov-22务实，奋斗，成就，成功。2022年11月25日星期五5时44分57秒Friday, November 25, 2022抓住每一次机会不能轻易流失，这样我们才能真正强大。22.11.252022年11月25日星期五5时44分57秒22.11.25,谢谢大家！,