解构人力资源三支柱ppt课件.pptx

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1、,解构人力资源三支柱,HRBP、HRSSC、HRCOE,目 录,1.人力资源转型与价值创造,2.初识人力资源三支柱,3.解构人力资源三支柱,4.对实施HRBP的思考,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求,A. 研发部门B. 生产制造部门 C. 供应链部门D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门F. 财务部门G. IT部门H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门J. 其他部门,您对人力资源部门是否有过质疑？,1. 绩效考核不合理2. 薪酬分配不透明3. 工作流程太长4. 办事效率太低5. 高高在上，不

2、接地气6. 不懂业务乱指挥7. 不创造价值8. 工作“清闲”9. 无效培训太多10. ,您对人力资源部门是否有过抱怨？,托马斯斯图沃特的炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪，道出大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战,“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。这个部门所属雇员80的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述 出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是

3、什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，,这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平去 年竟然上升了30。我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”Thomas A. Stewart,Taking On the Last Bureaucracy,Fortune January 15, 1996, p.105.,面对挑战，戴维尤里奇通过A

4、 New Mandate for Human Resources、Human Resource Champions等为人力资源正名,Harvard Business School PressNovember 1,1996,Harvard Business ReviewJanuary-February 1998,P125,McGraw-HillJune 22,2009,戴维尤里奇（Dave Ulrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。曾为美国人力资源管理杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过

5、12本著作，发 表100多篇文章。,与拉姆查兰的论战 2014年，拉姆查兰撰文是时候分拆人力资源部了，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或,整个组织为何没能达成企业的业绩目标”,尤里奇在人力资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段,HR的四次转型浪潮,第一波：人事管理强调HR的行政事务性工作,第二波：人力资源管理实践 强调HR六大模块的运作及有机结合,第三波：

6、人力资源管理战略,强调人才、文化和领导力都为企,业战略服务,强调HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作,转型,时间,简单的行政执行的 人力资源管理,选、用、育、留、全模,块化的人力资源管理,战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内,以战略为驱动，考虑战略方向、目标和办法,由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模

7、型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值,P E O P L E,P R O C ES S E S,Day-To-Day/Operational Focus,“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础Future/Strategic Focus,目 录,1.人力资源转型与价值创造,2.初识人力资源三支柱,3.解构人力资源三支柱,4.对实施HRBP的思考,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人 力资源转型IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年,20世纪90年代之前,20世

8、纪90年代初到21世纪,21世纪初到现在,战略转变,人力资源管 理基本理念： 价值观演变,人力资源管理实践变革,随需而变 全球整合 智慧星球,成就客户 创新为要 诚信负责, 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养, 薪酬福利：绩效工资、市场导,向、高管薪酬与公司整体利益,挂钩，股票期权范围扩大 绩效管理：以PBC为中心,领导力建设：以对事业的热忱,为中心，致力于成功、动员执,行和持续动力三大类 人才培养：全面蓝化, 薪酬福利：重保障、轻激励 高管薪酬：股票期权仅限高级经理 员工关系：终身就业 员工晋升：

9、内部提拔,硬件厂商,尊重个人 顾客至上 追求卓越,力争取胜 快速执行 团队精神,服务和整体解决方案提供商,并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型,据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式,关注： 运营有效,人才管理 领导力 组织氛围 绩效,关注： 客户管理 客户亲密,关注：,组织能力方案卓越至上,从：处理常规问题,共享服务中心Service Efficiency,到：处理HR交易 薪酬调整 员工查询 福利问题 差旅报销 ,HR合作伙伴Support Biz Strategy更多时间进行内部咨询,领域与家Program Excellen

10、ce更多时间进行方案设计,发现问题 Discover,主要,设计方案 Design,主要,交付/执行Deliver,主要,2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。,客 户 需 求,业 务 需 求,HR BP作为业务伙伴,确保业务导向,HR COE作为领域

11、专家,通过专业能力使能BP确保全球设计一致,HR SSC作为标准服务提 供者,帮助BP和COE从行政事 务性工作中解脱出来确保服务交付全球一致性,提供业务导向的HR解决方案 理解业务需求，并转换为HR需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成推行HR流程循环 推行HR流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度 在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求,设计HR政策、流程和制度 制度策略和设计：提供全球一致的政策框架，在必要时，进行全球制度管理 定义和监控全球/区域的职能流程 运用最佳实践对BP进

12、行技术支持，并与BP/HR运营一起 推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持 开发新制度方案的推广计划、培训材料并和HR BP/HR运营一起合作,交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与HR BP/COE相互协调，推广新的制度方案优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程,聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司,腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Shared Deliver Center共享交付平台）,而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的,人力资源与家中心COE,人力资源业

13、务伙伴 HRBP,人力资源平台部 SSC,战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养,招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理,制度落地需求管理业务支撑员工沟通,内部客户,三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。,交付服务,需求反馈,腾讯公司HR三支柱,HR BP（作为客户 经理）,HR COE（作为HR领域专家）,HR SSC（作为标准 化HR服务供 应商）,经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型,HR领导团队,HR BP角色定位

14、于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。 他们是确保HR贴近业务需 求的关键。,HR SSC是HR标准服务的提 供者，他们负责解答管理者 和员工的问询，帮助BP和 COE从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运 营负责。,HR COE的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案， 并为HR BP提供技术支持。,HR BP（Business Partner人力资源业务合作伙伴）；HR COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力资 源

15、专业知识中心或人力资源领域专家）；HR SSC（Shared Service Centre共享服务中心）客户需求业务需求,发现问题Discover,交付/执行Deliver,设计方案 Design,目 录,1.人力资源转型与价值创造,2.初识人力资源三支柱,3.解构人力资源三支柱,4.对实施HRBP的思考,问题3：HRBP人员的素质要求HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任 各自工作？,问题2： 各角色人员从哪里来HRBP、HRCOE、HRSSC如何选取，有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？,问题6：什么样的企业适合推 行三支柱模型包括条件、时机、软硬件设施等方面,问题4： HRBP人员如何管

16、控采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？,问题5：各角色人员如何协同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之间的职责空白和交叉，如何实现协调？,问题7：与传统HR模块的关系？人力资源三支柱和传统的人力资源极大 模块是怎样的关系？,问题1：各角色人员如何定位什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？,三支柱实操 及注意点,结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确,问题1：各角色人员如何定位,什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？,点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一

17、种模式在业界更普遍，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。,问题2： 各角色人员从哪里来,什么样的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？来源一：从HR群体中选拔有全面HR知识的人才具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能来源三：从外部招聘有HRBP业务从业的与业人才借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土化”,问题3：对HRBP人员的素质要求,HRBP需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？战略管控 1.变革领导：

18、要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；2.要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；3.客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。专业信用1.战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；2.构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； 3.专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。 人力资源部门领导力 1.作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支 持；2.主动性：发现问

19、题、找到机遇和可能，并采取行动。个人信誉 1.成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；2.探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；3.勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。,类型,优点,不足,业务部门直管型,人力资源部门统筹型,与业务部门联系紧密，能深入 理解业务部门需求,缺乏人力资源部门的有力支持， 很容易成为业务部门的专职HR， 一般事务性工作较多,有人力资源部门的大力支持， 一般事务性工作由HRSSC完成， 能集中资源、时间和精力为业 务部门提供个性化服务,不能很好融入业务部门，被认 为是派驻到业务部门进行监视 管理，不利于正常开展工作,问题4： H

20、RBP人员如何管控,有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多,混合型,既有人力资源部门的大力支持， 也可以为业务部门提供个性化 的服务,多头管理，从理论和实践上可 操作性都比较低,HRBP一般工作流程,问题5：各角色人员如何协同,BP更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据BP/全职员工服务率配 臵BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异,业务部门招聘需求BP,明确招聘方案BP+COE,实施招聘方案BP+SSC,接收简历、提供 咨询、通知面试 SSC,确定拟录取人员BP+SSC,签订合同SSC,岗前培训等BP+SSC,

21、（开始） 业务部门提出需 求,BP对需求进行评 估,BP提出解决方案并帮助处理,BP组织、协调,COE与后台职能 部门，讨论提出 解决方案,BP与经理沟通解 决方案，组织资 源协助经理执行 解决方案,处理完成（结束）,丼例：业务部门招聘工作,战略选择：支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略,只招“聪明人”的选人实践：探索“聪 明人”、识别“聪明人”,自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践：有意义和弹性的工作、客观公平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力的全 面薪酬体系、多通道职业发展空间,全新GoogleEDU培训项目的育人实践： 与战略衔接、精准确定培训实践和培训 对象、帮助新人融入企业

22、文化,构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑 现员工期权、高层对创意评估、开发人 才流失趋向模型、签订互补挖角协议,激励创新的人力资源管理系统,案例：Google支持创新的人力资源管理实践模型使命定位：整合全球信息，供大众使用，使人人受益,问题6：什么样的企业适合推行三支柱,1.清晰的人力资源战略定位；2.具备一定的企业规模（人员、销售等）；3.专业的人力资源团队；4.较完善的 信息化基础；5.适应变革的企业文化,问题7：与传统HR模块的关系？,人力资源各大 模块,规划与战略,招聘与配臵,培训与开发,薪酬与福利,绩效与考核,员工关系,再解码,再组合,再分配,再梳理,HR BP,HR COE,HR

23、SSC,人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升 人力资源价值创造能力,目 录,1.人力资源转型与价值创造,2.初识人力资源三支柱,3.解构人力资源三支柱,4.对实施HRBP的思考,HRBP职能和定位不清楚,HRBP职责描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经验在业务部门做着异样的HR工作。企业的HRBP仅是一个换了个名字的HR，或者说换了个工位的HR而已。 不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩， 导致HRBP形同虚设。,HRBP组织管理失衡,为HRBP而HRBP的角色，仅是心血来潮的追赶

24、潮流，人力资源组织结构不到位、,汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往导致HRBP 可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好。这样的HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了解,业务、深化业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。,全体环境和配套落后,企业领导没有真正认同HRBP的价值和有效性， 导致HRBP的推行缺乏强有力的后盾。 而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的 传统职能上，与此同时，很多HR还不具备非常好的武器去阐明和完成HRBP的功 能。这样的HRBP工作者会在融入部门中受阻，不能深化

25、了解业务和员工的需求，更 无法给公司带来价值。,推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止“又推回去” 情况出现,HRBP如何有效落地定位清晰明了,按照服务对象等，将HRBP进行分类，每一种HRBP需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相同， 通过细分找准HRBP的定位,HRBP如何有效落地关系认知明确,明确HRBP的汇报关系、理顺HRBP的工作流程，组织才能管控起来，HRBP才会有明确的身份认知，HRBP才 能真正的落地,HRBP如何有效落地角色武器带好,鉴于企业内部环境实际，HRBP需掌握以下十大武器，才能更好的做好HRBP的角色，尤其是最后一点1. 懂得战略，并且能够分析和分解战略；2. 根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理；3. 了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好；4. 积极引进优秀人才；5. 储备和选拔业务部门有潜力的员工；6. 精准有效的推进激励手段，并推广使用；7. 团队文化落地，人员优化淘汰；8. 有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用；9. 新人快速成长与胜任研究，并推广使用；10. 促进业务部门负责人成为人力资源专家。,谢谢！,