翰威特咨询公司经典方法论 人力资源诊断及职位评估ppt课件.ppt

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1、人力资源诊断与职位分析,Merley Wang, Feb 21st , 2008,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源策略:优先策略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、核心胜任能力和领导才能,留住员工、激发员工积极性的关键因素,绩效管理,学习发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,客户满意,企业文化,员工敬业,翰威特的咨询理念,典型的人力资源体系项目基本流程,人力资源诊断 HR Diagnosis/Audit,职位分析 Role & Responsibility Analysis,职位说明书 Job Documentation,职

2、位评估 Job Evaluation,薪酬结构设计Salary Structure and Variable Pay Design,绩效管理Performance Management,人力资源诊断,人力资源面临的挑战,人力资源如何实现其对组织的价值？人力资源需要向业务贡献更多的价值创造业务产出 构建合适的人才和组织能力驱动商业竞争优势人力资源的核心问题是：什么是价值？我们如何创造价值？谁对价值创造负有责任？什么对商业具有价值（需要什么类型以及需要多少）？需要什么样的技能才能实现价值？,变革代理人与一线管理人员一起引导企业改革引导改革管理为提高组织有效性提供建议(评估/分析, 协议, 行动计划

3、, 衡量成果, 跟踪)组织设计系统/程序调整重组员工素质分析团队与管理层发展,员工,系统,战略伙伴人力资源是企业实施战略的主要贡献者设计人力资源战略，支持企业目标在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议作为管理层的一员对经营决策作出贡献参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识,员工的代言人人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量主持员工调查促进工作/生活的平衡处理员工的纠纷与员工沟通协助建立内部沟通平台协助建立企业文化与员工和经理一起行动,战略性-长期,行政管理专家人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意工资审核招聘归

4、档、跟踪寻找人才/面试提供福利服务重新安排岗位/晋升数据库维护/处理数据报告/分析实施课堂培训面试程序管理,日常运作,人力资源价值定位,人力资源在组织中的角色价值定位,HR的角色的达成可以由不同的组织来扮演,行政人员,业务单元代表,工会/员工代表,总部人力资源部,程序,人员,管理战略性人力资源业务的战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,管理改革和变化改变的发动机,管理员工贡献员工利益的捍卫者,管理组织基础行政管理专家,人事共享中心,HR客户经理Generalist,HR共享服务,HR专家Specialist,客户,客户经理Generalist,职责,客户经理负责客户关系管理，发现客户对人

5、力资源管理方面的需求并设计解决方案，由人事共享中心或HR专家提供具体的服务,技能要求,客户经理对于业务部门比较了解，他们应：理解公司业务运作对人力资源的要求能够发现问题并找到合适的解决方案熟悉人力资源各种服务,HR专家Specialist,作为人力资源某些模块的专家（如组织发展、薪酬等）根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求,人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计,HR服务Share Service HR,薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理,人力资源管理各方面的专业人员保证服务效率和质量能够

6、低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品，包括数据分析和更加有效的e系统（未来）能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑,集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的HR人员资源，建立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。,1.人力资源的组织结构的基本模式人力资源部门人员根据角色分工的不同，有3种,1.人力资源的组织结构的基本模式案例1.1集团组织架构方案：所有HR都会身兼二职相应层级的HR客户经理及某个专业的HR专业人员,1.人力资源的组织结构的基本模式案例1.2宝洁中国人力资源部门组织架构示意图,总部,事业部、 职能部门,人力资源总监,人才招

7、聘经理,口腔护理事业部HR Manager,职业健康经理,员工关系经理,美容护理事业部HR Manager,女性护理用品事业部HR Manager,销售部HR associate director,纺织品护理事业部HR Manager,招聘专员,天津工厂HR Manager,职业健康经理,培训专员,薪酬福利助理,人才发展经理,助理经理,场地服务经理,薪酬福利经理,下属公司/研发中心等,人力资源经理在全国范围内调配下属公司的人力资源管理最庞大只对外招聘经理以下的员工，独立负责只负责组织培训的实施，培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系薪酬福利负责实施公司与当地的政策,1.人力资源的组织结构的

8、基本模式案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图,华为技术,人力 资源部人力资源总裁,市场部（10，000人）,R&D（10，000人）,华为大学,基础研究部,人力资源部干部部部长,编译部,计划部,招聘,薪酬,培训,绩效,人力资源部干部处处长,研发,测试,产品线2G/3G（1000人）,总部HR侧重于:制定HR电子平台，维护网站;校园招聘等；制定公司人力资源管理的政策，跨部门的人员调配；所有人员的工资发放,研发的HR侧重于:配合总部的校园招聘，招聘自身特殊需求的人员培训的协调，虚线向华为大学负责负责政策的推广、计划的实施,招聘,薪酬,培训,绩效,招聘,薪酬,人事,能力考核,2.全球性公司人力资

9、源的组织架构设计：三种类型的HR,提供满足内部客户需求的人力资源管理方案；提供实现业务目标的人力资源管理方案；制定满足客户需求的人力计划和HR流程；提供决策所需的员工观点；结合战略、通过主动和联盟，驱动组织变革；行使人力资源对业务发展的促进功能；成为员工代言人。,向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案；制定特定的HR政策、平台和程序；满足跨国家、跨事业部的HR政策的适用性；提供协助分公司、国家、区域实现业务目标的资源支持；对区域/国家/分公司的HR负责；进行区域的人才管理。,和IBHR合作，交付业务需要的专业技术和方案；将某专业模块或流程的专家；提供标准服务产品的平台；进行实施中的沟通和培训

10、支持；制定公司范围内的标准；跨业务和区域的职能人才管理；帮助各地区HR适应了解公司文化；HR智力资本。,2.全球性公司人力资源的组织架构设计：案例2.1：摩托罗拉-HR的组织架构,3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计跨国公司人力资源组织结构面临的挑战-条块分割的架构，很难实现业务结果,HRBP,薪酬福利,组织发展/领导力,学习,员工获得,人才供应,高绩效员工,能力发展,团队建设,面试人员计划,轮岗,差异化薪酬AI/目标,市场薪酬比率,雇主品牌,差距评估绩效指导,甄选工具胜任能力,职业通路领导力发展继任计划,技能发展,能力差距,技能发展,人才规划资源甄选外部提供商管理,3.更加前瞻的人力资源的组

11、织架构设计为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构,从对专业模块负责从功能专业化和商业策略角度来组织资源；组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化；流程易断裂；组织反应较慢，难以再分配资源；预算驱动。,走向对流程负责 通过流程来组织资源；清晰的职责和组织灵活性；组织发展聚焦在连续的流程发展上；高效率的资源利用；快速适应商业环境的变化；内部客户驱动。,3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计未来的人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责,差异化策略,人才供应,关键能力发展,高绩效员工,雇佣关系,人力规划,人才资源和招聘,定义和评估,胜任能力发展,配置,目标设定,关键技能发展,经理人能力,雇

12、主品牌/员工沟通,福利设计,员工关系,服务质量,流程高效化,评估、甄选和入职,动态规划,继任计划,管理层和关键员工薪酬,绩效沟通,回顾和奖励,政策制定,员工调研,技术优化,供应商管理,风险控制,预算管理,人力资源管理现状评估数据分析/ 趋势定义内部客户反馈人力资源效力最佳实践研究标杆研究创新,业务聚焦人员、战略和优先级,方案设计、咨询、人员流程及程序管理,前瞻性的研究与分析,CPO,流程负责人,流程负责人,流程负责人,流程负责人,运营效力,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,人力资源研究与发展,领导与部门经理访谈,人力资源体系诊断,人力资源诊

13、断的主要工具经营分析(包括：SWOT分析，价值准则分析)领导与部门经理访谈提纲员工敬业度调查问卷翰威特人力资源最佳操作方案信息库(People Practices Inventory (PPI)人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：员工敬业度分析报告人力资源管理现状的差距分析报告及改进规划,人力资源管理体系诊断,确证企业经营战略与经营目标,人力资源管理信息收集及案头研究,员工敬业度调研,主要步骤,人力资源诊断报告的基本思路,对万华经营目标与战略的理解,经营目标 与战略,关键能力,万华对员工的要求,人才策略:优先策略和行动,员工对

14、万华的需求,万华关键能力分析,万华对员工的要求 万华员工敬业度调研报告,万华人力源管理现状分析 万华人力资源策略和实施措施建议,样例,职位分析,在公司内部职位的定位,组织,部门,部门,职责范围,职位,职位,职位,职位,职位,职位,任职者,任职者,任职者,职责范围,策略,愿景,职位分析的基本流程,相关术语,职位/职位说明书相关术语,职位分析：明确部门职责和职位设置,案例：某集团人力资源部,职位分析：将部门关键职责层层分解,案例：某集团人力资源部,职位分析：四种基本角色,对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（DEAP）：,D-决策（Decide）：审核批准或否决的权力，对结果最终负责E-主办（E

15、xecute）：是某项工作的主要操作和执行人，对任务的时间、品质和数量等负责A-协助（Assist）：协助某项工作的主要负责人，确保某项工作成果的实现，包括提供信息、辅助分析等；P-规划（Plan）：对某项工作如何实现进行规划，指引方向,职位分析：您可以从下面的动词表中选择,规划者,决策者,协助者,仲裁/授权/审核/审批/决策/领导,主办者,角色选择动词图：DEAP,Assist,Decide,Plan,Decide,决策的过程,执行的过程,规划/设计/指导/分配/督导/发展,协助收集配合参与支持,实施组织评估起草制定撰写跟进编制,职位分析：确定每个职位在每项部门职责的角色案例：某集团人力资源部,职位分析将部门职责层层分解,职位设置,职位说明书,部门职责,部门职责1部门职责2部门职责n,对职位的定位,决策者规划者主办者协办者,+,+,部门及职位分工 职位工作内容和工作负荷管理层级 管理跨度 职位的稳定性职业发展通道,职位设置主要考虑因素,部门职位设置关键原则 - 部门及职位分工,部门职位设置关键原则 - 工作内容和工作负荷,部门职位设置关键原则 - 管理层级,部门职位设置关键原则 - 管理跨度,部门职位设置关键原则 - 职位的稳定性,部门职位设置关键原则 - 职业发展通道,