经理人管理技巧 目标与绩效管理ppt课件.ppt
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1、,目标管理与绩效考核,甲上咨询管理顾问(昆山)有限公司顾问师:周笑寒/winnerE-mail: winnera-,2006-3-11,1,自我简介,姓名:周笑寒经历:1、在全球第三大电脑散热系统之台资集团任职九 年;先后任职品保课长(四年)、生产课长(四年)及制造部经理(一年);参与多年集团的目标与绩效管理活动;2、在“甲上咨询顾问管理公司”,不仅参与多家大型 台资企业之“品质改善、绩效提升”之辅导,更以多年之实际“品质管制、生产管理”等心得向各企业内训干部作辅导交流;对“QCC、SPC、SIX SIGMA、FMEA、JIT、目标与绩效管理”等各种管理手法深有理会!,2006-3-11,2,
2、请各位思考: 您在您的企业管理实践中,让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么?为什么?,2006-3-11,3,一、企业面临的问题,第一章问题提出,2006-3-11,4,1-1、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序,2006-3-11,5,1-2、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析,2006-3-11,6,二、企业管理面临的问题,2006-3-11,7,2-1、核心问题,如何让员工明确企业发展目标,并协调统一员工的意志行为,以共同努力实现企业发展目标?,2006-3-11,8,2-2、激励问题,如何把企业的发展目标或管理者的目标,转化为被管理者的目标,使之自主自觉地为实现
3、企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作?,2006-3-11,9,2-3、绩效考核问题三大问题,如何实现绩效考核标准量化?如何实现多项职责的综合平衡?如何实现不同岗位绩效水平的横向比较?,2006-3-11,10,2-4、企业创新问题,如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱,并推动企业获得市场竞争优势?,2006-3-11,11,2-5、团队建设问题,如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一,以实现1+12的团队整体业绩水平的提升?,2006-3-11,12,2-6、学习型组织建设问题,如何让企业组织作为一个有机整体,能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应,以抓住更多的市场机
4、遇,躲避市场危机,实现企业自身的稳定发展?,2006-3-11,13,2-7、授权问题,如何进行充分有效的授权,保证责权利平衡,以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性,并变这种积极性和创造性为企业现实的发展?,2006-3-11,14,2-8、沟通问题,如何及时有效地把握员工的意志想法,并实现对企业、员工意志利益的双重认同,以实现共赢基础上的共同发展?,2006-3-11,15,2-9、管理规范问题,如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度,以协调统一企业上下左右的意志行为,使之像一个统一的有机体一样行动?,2006-3-11,16,2-11、人际关系融合问题,如何消除企业上至董事长,下
5、至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾,使之休戚相关,荣辱以共,以消除组织内耗?,2006-3-11,17,第二章目标管理MBO(解决企业管理问题的“利器”),2006-3-11,18,MBO,Management By Objectives,Peter F. Drucker彼得.德魯克,2006-3-11,19,目标的重要性,1、哈佛的调查2、目标的作用,第一讲为何要进行“目标管理”?,2006-3-11,20,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人,调查结果如下:,2006-3-11,21,结果:,3%,10%,60
6、%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,2006-3-11,22,3%,10%,60%,27%,二十五年后:,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力,现在,他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士,他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是,那些短期目标不断被达成,生活状态稳步上升,成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面,他们能安稳地生活与工作,但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层,他们的生活都过得很不如意,常常失业。靠
7、社会救济,并且常常都在抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界,2006-3-11,23,案例分析:,1952年7月4日清晨,加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上,一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝.查德威克。 这一次如果成功了,她就是第一个游过这个卡塔林纳海峡的妇女,在此之前,她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。 那天早晨,雾很大,海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去,千千万万人在电视上看着。有几次,鲨鱼靠近她了,被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳,而是刺骨的水温。 15小时之
8、后,她又累,又冻得发麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了,叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不到。,2006-3-11,24,案例分析(续):,几十分钟之后-从她出发算起15个小时了零55分钟之后,人们把她拉上船。又过了几个钟头,她渐渐觉得暖和多了,这时却开始感到失败的打击,她不假思索地对记者说:说实在的,我不是为自己找借口,如果当时我看见陆地,也许我能坚持下来。 人们拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!后来她说,令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到
9、底。 两个月之后,她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性,而且比男子的记录还快了大约两个钟头。 查德威克虽然是个游泳好手,但也需要看见目标,才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。,2006-3-11,25,目标的作用,给人的行为设定明确的方向,使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情,有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果,稳定心情,从而产生持续的信心、热情与动力,2006-3-11,26,订目标的功能1. 目标能促进向前推进的管理2. 目标能带来达成干劲、导向重点、 集中精力的效果3. 目标使解决
10、问题成为可能4. 目标能培养能干的人5. 目标能把人与人之关系,以连带 感连结,2006-3-11,27,19世纪美国哲学家、诗人爱默生说:“一心向着自己目标前进的人,整个世界都为他让路!”,2006-3-11,28,为什么要达到这个目标,目的与目标的区别目标:将来完成事情的标准,既做什么、做多少、做到什么程度目的:为什么要做,代表一种追求的意义,是精神价值的追求行为研究结论表明,人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,2006-3-11,29,目标:期望达成的重要成果项目量度:衡量成果的指标 包括数量、品质、时间、成本等达成基准:用以评价目标的达成尺度NOTE:有时一个目标需将近四项
11、指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项,重要术语,重要术语解释,2006-3-11,30,如何设置目标,目标的选取明确设立目标的目的目标的要求设立目标的误区,2006-3-11,31,好的目標管理,1.把從業人員當獨立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權力任他工作。4.根據業績決定待遇。5.公開評價公開競爭。,2006-3-11,32,好目标应具备的条件,1. 问题导向型2. 具体化 做何事、从何项做起、做多少(量化)如何做、 何时做好, 与何人做3. 多元化 目标单位 : 个人目标、小组目标、单位目标 目标领域: 业务目标、培植部属目标、自我启发目标 目标分
12、类: 维持目标、改善目标、革新目标4. 系统化各级目标(上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属的目标)应像齿轮一样密切衔接,目标内容虽有不同,但保持方向一致,好目标应具备的条件,2006-3-11,33,好目标的条件,1. 问题导向型目标看得见的问题、待发掘的问题,及要创造的问题意识问题、 界定问题, 解决问题战略目标、 战术目标, 战斗目标如何提高问题意识?,2006-3-11,34,不是问题的问题e g. 机器发生故障 库存品越来越多 客户抱怨增加 预期水平明确,只要把脱离常轨的现象 当作问题处理就是。,看得见的问题 戰鬥層次,看得见的问题,2006-3-11,35,待发掘的问题 戰術層
13、次,如果不用眼力去观察, 是无法洞悉问题的症结,e g. 已采取某种措施,成本仍未降低 已采取奖励办法,而新品开发效率未见提高 大家都在全力工作,而效率却未见提高,待发掘的问题,2006-3-11,36,需要创造的问题 戰略層次,e g. A产品仍有利润,但已进入成熟期,应否着手研究开 发替代的新产品? 以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策, 今后是否应将重点放在省力设备的投资方面? 依目前情况,虽无迫切需要,是否应趁此机会,大量 培养产品设计开发的技术人才?,目前不成问题,但在若干时日后 (三 五年或十年)可能成为问题,需要创造的问题,2006-3-11,37,具体化(量化),做何事
14、、从何项做起 (优先顺序)、做多少(量化) 如何做、 何时做好、与何人做,预算达成率 销货量、生产量、利润实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、 新客户数量( A、B级各多少)节 约 率 人员、人事费用、差旅费、材料费、 运输费、外包加工费、动力费、广告费顾客满意度 交期准确率、交货前置时间工 时 效 率 设备稼动率、标准工时、加班时数安 卫 指 标 工伤次数改 进 成 绩 制程技术、新产品开发/投入数、机器设备 事务管理、电脑化,目标量化,2006-3-11,38,2、目標訂定的Smart原則,Specific 清楚地說明要達成哪些成果以及 實現的程度,即目標Measurable 可
15、進行質量和數量的衡量Achievable 目標具有挑戰性但能夠實現Relevant 與部門和主管經理的KRA相聯繫Time framed 規定達成目標的時間,2006-3-11,39,目标的分解,1。剥洋葱法 像剥洋葱一样,将大目标分解成若干个小目标,再将每个小目标分解成若干个更小的目标,一直分解下去,直到知道现在该干什么,2006-3-11,40,生涯规划系统的剥洋葱图,总体目标( 人生核心轴),终极目标(人生真谛),长期目标( 5-10年),中期目标( 2-3年),短期目标( 5-1年),0,.,近期目标( 月、周、日、即时等),2006-3-11,41,2.多杈树法,树干代表大目标每一根
16、树枝代表小目标叶子代表即时的目标,即现在要去做的每一件事,2006-3-11,42,目标分解的原则,小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和,一定是大目标的实现,2006-3-11,43,多杈树的画法,1。写下一个大目标2。写出实现该目标所有的必要条件及充分条件,作为小目标,即第一层树杈3。写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件,变成第二层树杈4。如此类推,直到画出所有的树叶-即时目标为止,才算完成该目标多杈树的分解5。检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干,不断检查如果小目标均达成,大目标是否一定会达成,如是则表示分解已完成;如不是则表明所列的条件还不够充分,
17、继续补充被忽略的树枝,2006-3-11,44,目标可行性评估,在目标管理课程上,有个同学举手问老师:老师,我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢? 老师便问他:“你相不相信你能达成?”他说:“我相信!”老师又问:“那你知不知道要通过哪个行业来达成?”他说:“我现在从事保险行业。”老师接着又问他:你认为保险业能不能帮你达成这个目标?他说:只要我努力,就一定能达成。“我们来看看,你要为自己的目标做出多大的努力: 根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。 一年:300万业绩;一个月:25万业绩;每一天:8300元业绩。“老师问:每一天8300元业绩,大概要拜
18、访多少客户?他说:“大概要50个人”,那么一天要50人:一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。这时老师又问他:“请问你现在有没有18000个A类客户?”他说没有。“如果没有的话,就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢?”他说:“至少20分钟。”老师说“每个人要谈20分钟,一天要谈50个人,也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上,还不算路途时间。请问你能不能做到?”他说:“不能。老师,我懂了。这个目标不是凭空想象的,是需要凭着一个能达成的计划而定的。的确,计划是目标的度量仪。,2006-3-11,45,避免订立目标时陷入误区,不要将没有量化、没有时间限的想法当成是目
19、标要依据自已现有的能力确定目标;,2006-3-11,46,目標管理的缺失,如果經營環境不佳時,部門經理為了追求短期目標的 達成,而犧牲了長遠的目標。,(2) 各部門為了追求自己目標的達成,經常會有本位主義的 情況發生。,(3) 公司的資源未能做最佳的分配。,2006-3-11,47,组织目标的功能健全的组织及个人必须有合理的奋斗目标!,目标指示努力的正确方向 依目标拟订计划 依计划内容分派成员的职掌与事权 对成员定责任,限成效(绩效标准); 使个人努力有目标,工作有规范 凝聚共识,齐心一德,以 消除本位主义与个人主义 促成团结与协调 避免冲突与矛盾,目标的功能,2006-3-11,48,一个
20、人对自己的工作不会认为是 有兴趣的、有意的,除非使他的 工作和一个伟大的目标相结合,箴 言,2006-3-11,49,目标管理不是计划管理 (Management by planning);目标管理不是对目标的管理(Not management of objective);目标管理是通过目标实现管理(Management by objective);目标管理是管理者通过激励机制的作用,把企业组织或管理者的目标,转化成被管理者的目标,以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术;目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。,什么是目标管理?,2006-3-11,50,目标管理 目标管理乃是一种管
21、理发展的方法,用以改进经营方法,提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理,在组织内主管与部属之间采用会商的方式,共同研究商订工作方针与目标,订定成果评价标准,启发各级人员,以达到改进经营绩效的目的。,2006-3-11,51,关系平等的目标拉式管理,等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型,2006-3-11,52,人生游戏,2006-3-11,53,經理人的類型,半個經理人:獨裁型的(指揮式領導作風) 儘管表面上績效良好,卻不得人心 民主型(授權式領導作風) 雖然深受屬下愛戴,卻績效表現無 法令上司滿意。有效的經理人:善於促進員工對工作的滿足感與 成就感,透過部屬達成良好的績效。,2
22、006-3-11,54,有效經理人的管理 ABC,活化劑( Activators) 就是在期望員工完成一項目標以前,管理人員必須先做的一些事情行為(Behavior) 就是員工在工作上的所作所為結果 ( Consequence) 也就是管理人員對員工行為表現所採取的反應或回饋 ACB要訣: 知道如何適時提出他的活化劑(A)及結果 (C),以獲得更有效率的員工行為表現(B),2006-3-11,55,管理的目標,生產力 組織績效,流動率 缺勤率,支持要素員工能力敬業態度,行為表徵 活化劑(管理手段) 曠職率 設定目標 流動率 讚賞 懲戒,2006-3-11,56,管理ABC摘要,活化劑,行 為,
23、結 果,管理過程,代表的意義,管理人員在員工行為表現之前所做的事,員工在工作上的所作所為,管理人員對員工的行為表現所採取的反應,事例,目標設定職責範圍績效標準指示,撰寫報告銷售產品準時上班延誤進度犯錯誤如期交貨,一分鐘讚賞立即具體而明確分享感受一分鐘懲戒立即具體而明確分享感受對個人表示支持重新指導沒有反應,2006-3-11,57,目標管理的精神,員工的行為結果,好的,不好的,該做的,不該做的,目標管理的重心,以明確的目標導引員工預期的行為結果, 讓所有員工都參與組織績效的改進,2006-3-11,58,目標管理的過程,設定目標,追蹤評估工作表現,引導行為,引導行為,回饋/反應,2006-3-
24、11,59,目標管理成功的關鍵,信賞必罰 做錯時(距離目標越來越遠) 一分鐘懲戒 做對的事(朝正確的目標努力) 一分鐘讚賞,2006-3-11,60,忌諱:很多管理人員常常依自己當天的 情緒心情來賞罰,完全不顧員工 的實際表現 結果:賞罰無一定的標準,在員工面前 必然威信掃地,2006-3-11,61,第二讲如何展开“目标管理”?,2006-3-11,62,戰略思考四問,我們公司可以提供的產品或服務是什麼?我們主要的客戶是誰?我們的專長或核心能力是什麼?公司現在和未來的的目標是什麼?,2006-3-11,63,企業核心能力,能 力Know-How彈性生產對應供應鍊管理客戶關係管理新產品開發製程
25、經營模式作業流程客戶資料企業文化價值觀經營理念組織文化,資 產 有形資金 廠房 設備無形商譽 品牌專利商標開發設計數據庫特許執照著作權人脈,2006-3-11,64,事業/產品關鍵成功要素,掌握稀有原材料資源標準化產品生產成本最低彈性生產製程能力全球化的經營規模對客戶最了解創作新能力設計能力專利權品牌掌握通路 長期競爭優勢必須透過上述能力組合轉換以創造出策略性價, 即核心競爭能力,卓越的服務特殊客戶關係/客戶群特殊經營模式市場反應能力最快捷促銷能力強大的銷售人力有效的流程商品化管理能力資金取得優勢事業績效經營團隊產業群集優勢,2006-3-11,65,強化企業的無形資產,軟性競爭力開發員工的潛

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