精益生产现场目视化管理提升改善PPT课件.ppt

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1、现场管理的3大基础工具,目视管理,管理看板,作业标准化,基准化管理基础,透明化降低难度,看板化增加精度,透明化、显现化、立即化,什么叫目视管理,标准化视觉化透明化,3原则,目视管理的理念,哲学促进走动管理的效果 目的塑造一目了然的工作场所管理者当力行走动管理之际，可藉助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力四种能力管理对象透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动。,对客户的影响提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性感受企业良好形象与卓越管理对企业的影响减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率

2、营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、6S、快速换线、预防性维护）对员工的影响提高员工的工作效率、安全性和士气,主要好处消除浪费促进改善为目标管理提供支持,目视管理的作用,目视管理的5个基本要求,目视管理,目视管理精益现场的典型应用,目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,

3、安 全库 存,用完后通知张三,6,6,6,目视管理评价目视管理要符合以下要求：-无论谁都能判明异常和好坏；-能迅速判断，且判断的准确程度高；-判断结果不会因人而异。,人员方面（作业员） 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“目视”。 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具

4、及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？ 润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。 金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,日常维护,材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量

5、，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,方法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领

6、（二）、目视管理工具的基本要素,测量 * 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。 * 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？ * 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、 质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短， 以及工业意外事故的降低。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,(六)、道具的标准化 将各种目视管理道具整理后，由推行委员会编成标准书，并公告周知，以使各相关人员有所遵循。但除了安全方面、法令

7、规定方面，标准书不必定得太细，好让各部门凸显自己的风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至于太过呆板。,目视管理常用工具及制作要领,1、提高工作环境的改善2、提高安全管理的措施3、提高品质管理的水准4、提高设备TPM的水准5、提高现物管理精度,通过彻底6S的实施安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善,目视管理5项直接效果及其常见措施,2、提高安全管理的措施,要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,管理方向,目视管理5项直接效果及其常见措施,3、提高品质管理的水准,有效防止“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。,管理方向

8、,目视管理5项直接效果及其常见措施,4、提高设备TPM的水准,以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。,管理目标,目视管理5项直接效果及其常见措施,5、提高现物管理精度,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等物品进行管理。,管理目标,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出、放入”。,目视管理5项直接效果及其常见措施,目视化工作现场,目视化业务3阶段及其达成水平,现场共用标准,信息分享,6S工作现场,在工作现场中创立标准,注意异常现象或事件,防止异常现象或事件,预防异常现象或事件,现

9、场组织和标准化,信息共享（目视显示）,预防缺陷和错误（目视控制）,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定目视控制需求识别每一个控制的需求种类确定控制装置的位置确定控制装置同其它人一起回顾计划,目视法解决系统问题案例,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定谁将要做什么使之目视控制在适当的位置进行目视控制,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,

10、制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,在流程中自己进行检查控制邀请另外一个团队审计目视控制邀请参与各方审计控制设备按要求休整目视控制设备,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定后续活动确定谁在什么时候将要做什么决定谁将得到信息及如何的到实施改进计划,目视工作现场的建立,实例介绍注意事项,必须取得高层领导的支持,要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑,要坚持用同一个标准,在实施前得到相关方面的认同,目

11、视工作现场的建立,讨论目视化工作现场的建立,现在有哪些目视管理,识别哪些地方需要建立目视管理,讨论确定如何和怎样去建立目视管理,实施和跟踪,6S 基本 TPM IE TQM JIT 6 LP 精益之路,实战内容,看板是如何提升管理的精度？,1,看板有哪些，如何确定?,2,围绕看板，构建目标管理运作平台,3,看板是如何提高管理精度的？,管理人员同样也需要一个仪表盘来进行更有效精准的管理,管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,管理看板的定义,谁希

12、望？,管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,管理看板的定义,谁希望？,管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,管理看板的定义,客户和员工都愿意看到希望！,管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业

13、内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,管理看板的定义,客户和员工都愿意看到希望！,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。,管理看板的作用,1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；2、营造竞争的氛围；3、营造现场活力的强有力手段；4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工

14、作的推进；5、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）；6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。,某集团现场管理看板确定之案例,管理看板如何确定？,公司级,班组级,部门级,管理看板目标识别,建 议,亮剑精神 管理看板是最简单、直观反应管理状态，打造直指目标的高效管理氛围，是塑造管理创新文化的重要手段。,管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。,2.1 现场管理三大工具之一：标准化2.2 现场管理三大工具之二：目视化2.3 现场管理三大工具之三：看板化2.4 6S打造具有自律神经的现场,5S 基本 TPM IE TQ

15、M JIT 6 LP 精益之路,实战内容,准时化,自働化,在库削减,少人化,不良扑灭,设备,（品）质,结果管理,T/T生产,单件流,小批化,U型流水线,（物）置场定位,生产平准化,看板 （物）,标准作业（人）,平均化生产,导入手顺,6S,准时管理工具,小集团改善活动,多样化对应,高品质,基本.3 - 体系图,L/T短缩 浪费彻底排除,原价低减,国际竞争 利益确保,发挥人的作用，尊重员工,不断暴露问题，持续改善,品质保证体系,持续就是长久坚持不间断的改善！改善！再改善！,企业基磐,战略拉动,管理实践,战略突破性项目,定位 - 错，结果错,国内企业：整洁、清爽是卫生问题。 日本企业：,方法 - 错

16、，结果错,国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂 的运动，没有结合日常工作的具体做法， 对提升人的品质几乎没有任何帮助。日本企业：,6S现场工具,某集团5S案例,6S是打造细节执行力，提高现场管理能力的唯一最有效的管理方法,现场管理的3大工具6S是活用3大工具，进行现场管理的有效方法,目视管理,管理看板,作业标准化,基准化管理基础,透明化降低难度,看板化增加精度,6S-企业所有活动的原点,（整备职场环境，提升安全、品质、生产性）,(PART2),(PART3),通路一脏，就有要改善的了！厕所有异味，群体工作氛围是不会高涨的！脏污的工衣是无法做出好的产品的!,快速着眼点,教养：规定了的事情

17、，大家都按要求遵守执行， 并且成为一种习惯,清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、 制度化,管理差,士气低,产品劣,6S无法持续问责,形式化,行事化,习惯化,习惯：形成良好习惯。OR + 安全,6S的作用,精益绝不是、也不能一蹴而就,6S活动的一级水平：职场活性化 “管理现状显在化”的手段清洁化活动与环境的“感官改善”“清洁化”心态、意识的树立标准化活动“既定事项全员严守”,6S活动的二级水平：生产性改善IE活动与消除浪费、提升效率TMP活动库存低减活动标准化的执行活动人员综合素质提升活动,6S活动的三级水平：经营与事业改革生产方式改革JIT绿色企业习惯化企业文化的营造,6S角色最佳推

18、销员 节约能手 安全专家 标准推进者 士气增强者 效率提高者,你愿意买那家造的产品？,6S能做成什么样子的？形似： 通路 货场 现场 工场,从通路开始，想致富先修路！,搜4张图片,事事都按标准办大家都来做改善,6S神似是什么样子 ？,通过6S，为员工创造一个清洁化、人性化 的工作场所和空间环境，进而育成员工良好职业习惯，提升员工素质。通过6S实现现场物的安定化，以物作为媒介，反应正常和异常，快速采取行动，使现场管理做到 透明化、显现化、立即化的境界。,没有哪个企业不愿意,6S 基本 TPM IE TQM JIT 6 LP 精益之路,实战内容,引言 现场定位,1,现场管理 三大基础工具,2,精益

19、现场管理的核心,3,持续改善是精益管理的灵魂,4,我们在这！,1实绩管理,1实绩管理,目视管理的道具，为确保每日或每时的生产量，以降低成本为目标，把握工时，异常发生时迅速采取对策，以维持生产的安定状态。2张表 实绩管理表-以周为单位，记录工时与目标对照； 实绩推移表-以月为单位，将每日的工时图表化与目标对照。目的：发现阻碍要因，并采取行动。记入必要项目，在LINE最终工序揭示；每日监督者负责在每小时记入（或电子计数）数据；监督者每日第一时间确认达标率低于95%的要填写原因和时间；每日作业完成监督者进行实绩合计、人员、工时等内容；监督者的上司每日4次以上确认实绩状况，异常时组织采取对策。,要 点

20、,实施手顺,2监督者,2监督者,监督者、作业者与结果管理监督者要下达其准确指令，1小时做几个？监督者与作业者每日要就生产实绩做交流，未达成先找自己的责任，一起采取措施，确保要求数的达成；不断的练习，提高生产实绩，减低加班；要保持成本意识，目标用金额显示（以箱为单位，计算LINE产值）目标达成，全体喜悦，向新的目标迈进。,要 点,1品质,品质是原材料、零件以及加工、组装的结果；如果没有管理、监督者的质，产线、设备的质，信息的质，作业方法的质的改善，是无法提高产品品质的。所有生产活动的质、等级都在产品上得到集中反应，结果是客户是否满意,反 馈,设 备 的 质,方 法 的 质,信 息 的 质,工具设

21、备产线,单件流小批量标准作业,看板平均、平准化销售计划,素养基础教育多能工,作业者监督者管理者、文职,人 的 质,物 料 的 质,原材料在制成品,源流管理,防错装置化TPM之设备保全,生产同步化作业标准化,目视管理（看板等）,1品质,品质保证的5要素,要 点,2品质保证,2品质保证,产品品质保证是企业最优先的大前提；企业所有的业务活动都是围绕满足客户要求的品质保证所进行的改善、管理！,要 点,三不政策,不制造不良品不传递不良品不流出不良品,不放过任何一件不良和不符合是企业品质保证的作风，找真因、找对策，防止再发是品质保证的行动！,着眼点,3 零不良的原则,3 零不良的原则,零不良,简单方法,让

22、不良品表面化 问题简单化-5S、TPM、目视管理 发现异常状况要停机 自働化实现操作者的100%自检充分使用防错装置生产和作业的平准化执行标准化作业, 全数检查的原则 在制程内检查的原则 n=2的检查原则 停线的原则 责任的原则 防错装置的原则 单件流动原则 目视管理的原则 逮捕“现行犯”原则 彻底实际标准作业的原则,案例：丰田质量控制技法,4 防呆装置,4 防呆装置,为防止，实施了全数检查、自检，仍会出现的作业遗漏或错误，采用治具、机械等自动防错的装置（检查自働化）具体：如作业遗漏或错误，制品无法放到治具上；如作业遗漏或错误，机械无法开动；如作业遗漏或错误，产品无法流到下工序；如作业遗漏，警

23、报灯点亮，报警器蜂鸣；运用目视管理的方式，根据色别、形状、长度、重量下功夫。设置防呆，活用传感器（光电传感器、行程开关等）；每早必须确认1次防呆装置；最求简单和有效；设置在有效、损失最少的地方；以追求“0”不良为目的，切勿防“人”。,要 点,着眼点,丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo） - POKA-YOKE,排除化：剔除会造成错误的要因。 替代化：利用更确实的方法来代替。 容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。 异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。 缓和影响：

24、作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。,基本原理,(1)以“浮力”控制的方式-抽水马桶水箱内之浮球(2)以“重量”控制的方式-电梯超载时，门关不上，警告钟也鸣起(3)以“光线”控制的方式-电脑光感应调节自动亮度(4)以“时间”控制的方式-洗手间内的“烘手机”(5)以“方向”控制的方式-超级市场内进口及出口之单向栏栅(6)以“电流”用量的方式-家庭的电源开关皆装置保险丝(7)以“温度”控制的方式-家庭内冷气机之温度控制(8)以“压力”控制的方式-压力锅液压阀 (9)以“计数”控制的方式- ？,以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生

25、。非常普遍，简易的“自动化”。,自动原理,3,银行保险箱须以顾客与银行之钥匙，同时插入钥匙孔,才能打开。操作冲床，双触点开关以防操作人员夹伤手,借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作,保险原理,2,录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。,从根本上排除掉错误的原因，使绝不发生错误,断根原理,1,例子,内容,原理,触类旁通 活学活用,借分隔不同区域的方式来达到,隔离原理,6,(1)以“复印”控制的方式-复写纸、复印机(2)以“复诵”控制的方式-军队作战时，上级长官下达命令后，必须由属下复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发

26、生。,同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式,复制原理,7,(1)以“形状”控制的方式-回函条请沿虚线之位置撕下 (2)以“颜色”控制的方式-红色：紧急文件，白色正常，黄色机密,为避免将不同工作做错，而设法加以区别,层别原理,8,车子速度过高时，警告灯就亮了，发出警告声音,如有不正常的现象发生，以声光或其它方式显示 “警告”,警告原理,9,鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤汽车之安全带，骑摩托车戴安全帽,以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害,缓和原理,10,(1)以“编号”控制的方式-流程单之工作顺序，依数字顺序编列(2)以“斜线 ”控制的方式-档案归档斜线标志,避免顺序前后倒置

27、，依编号顺序,顺序原理,5,(1)以“形状”控制的方式-个人计算机连接线、加油枪(2)以“数学”控制的方式-密码(3)以“发音”控制的方式-(4)以“数量”控制的方式- 手术后点手术刀,借用检核是否相符合的动作，来防止错误,相符原理,4,例子,内容,原理,可动率100,1 设备保全,1 设备保全,1 设备保全,可动率,运转率,生产时间,%设备可以有效运转（有效产出）的时间,设备有效运转（有效产出）时间,%设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,精益需要设备随开随用,开机准备的损失,设备故障的损失,转换调整的损失,瞬间停机的损失,不良返工的损失,速度低下的损失,认识设

28、备的六大损失,自主保全从认识并扑灭设备损失,“设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良”,通常引起设备故障的原因,设备6大损失与设备综合效率的关系,设备,6大损失,负荷时间,稼动时间,停止损失,性能损失,净稼动时间,不良损失,价值稼动时间,（1）设备故障,（2）转换切换,（3）开机准备,（4）瞬时停机,（5）速度低下,（6）不良返工,设备管理指标,作业时间,计划维持,设备综合效率=时间稼动率X性能稼动率X合格率X100%,时 间 加 动 率, 100,性能加动率, 100,良 品 率, 100,稼动时间负荷时间,理论C/T 生产量稼动时间,良品数量投入数量,TPM活动的核心,操作者进行的保全活

29、动“全员参与的自主保全活动”,自己的设备自己保养、维护,成为熟悉设备并能处理异常的操作者,意 义,员工能力的提升,自主保全自行解决领域,专业保全领域保全技术的研究,开发和保全标准的设定保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑故障解释手法的研究,重大故障复发防止活动的实践设备设计,开发部门的协助(MP设计,初期管理活动)预备品,器工具,技术资料的管理,100%,7080%,1年,2年,3年,4年,自主保全和专业保全作用的分担变化,企业体质不断向上,3STEP润滑注油基准制定及点检,4STEP设备的总点检管理,5STEP自主点检管理,6STEP整理、整顿活动展开,7STEP自主管理,2

30、STEP 发生源、污染源的改善,1STEP初期清扫,0STEP 彻底的5S 活动（自主保全的基础）以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。,人、设备、企业的体制最大的改善！,自主保全的活动体系图,自主保全活动体系展开例,案例：某集团实施TPM,一句话：精益设备管理体系 以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防保全系统为载体，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的全面提升生产力的体制。,6 看板系统,看板系统 Kanban System,看板.是生产管理系统 是制造系统,外购企业,粗材仓库,缓冲库,（部品加工线）,（部品缓冲库）,（组装线）,制品缓冲库,出货场,客 户,出货看

31、板,制品领取看板,组装看板,部品领取看板,部品加工看板,仕掛信号看板,缓冲库,外协制品库,部品购入看板,外协企业,外协完材、加工部品、部组,看 板 箱,开工看 板 箱,红 箱,2看板的作用,3 设备能力,3 设备能力,3 设备能力,看板的3大作用：作业指示、现品管理、改善工具,2看板的作用,5自働化,生产指示看板记载的信息包括：生产品名、品号、量、时间、方法、顺 序、置场、容器等；搬运指示看板记载的信息包括：（工序间、工厂间）品名、品号、时间、 置场所、搬运地址、容器等；看板是自动指示装置看板的张数限制 - = 多余的生产和搬运看板回转顺序 - = 决定生产、搬运的优先顺序根据客户（后工序）的

32、生产变动 - = 微调整的手段,作业指示,5自働化,所有物品都附有看板，一起流动，使物流和信息流一体化，容易管理物品必须添付看板在固定的置场放置-=易取，利于流动；后工序的紧急度（优先顺序）明确-=欠品防止、预知对策,现品管理,5自働化,在现场用目视管理，易于发现问题并进行改善标准作业（生产、搬运）的实施状况的确认-=作业改善自工序作业量（负荷）的把握-=工序时间短缩、能力提高自工序在库状况已知-=减少在制品自工序人员配置的适合化-=少人化够工序的进度状况及紧急度-=防止过量、小批化,改善工具,6S 基本 TPM IE TQM JIT 6 LP 精益之路,实战内容,引言 现场定位,1,现场管理

33、 三大基础工具,2,精益现场管理的核心,3,持续改善是精益管理的灵魂,4,我们在这！,改善,创意功夫（个人）主题：安全、品质、成本等,QC（集体） 主题：品质,TPS（整体）主题：彻底杜绝浪费 最终：生产方式的变革,人才育成,变革文化,促进现场改善活动,“7 + 1” 种 浪费, 动作的浪费 =不必要的移动，无附加价 值的移动，延误的移动, 等待的浪费 =材料等待等，即使想推进 工作也无法如愿的状态， 也含监视作业, 加工本身的浪费 =在认为最佳、正在做的事 情之中，含有浪费的状态, 搬运的浪费 =物品的移动、摆放、处理 等, 库存的浪费 =材料、配件等成为停止保 管的状态, 过量生产的浪费

34、=在不必要的时间生产过多 的物品, 不良品浪费 =导致返工返修的劳务费、 不良品的材料费、抱怨处 理的劳务费,浪费与说明,教育训练不足标准化欠缺动作原则不彻底,计划不良设备配置差能力的不平衡,设计图、作业内容的检讨不足使用状态的把握不足不必要的工程却认为必要,设备配置不良批量生产活性指数低,设备配置不良大批量生产先行生产,大批量生产过剩人员、过剩设备不断制造的体系,单件流动标准化连续化生产平准化生产U字LINE防呆装置自働化看板切换拥有多工程动作经济原则活性指数的提高设计图的重新评估作业内容的重新评估价值工程、DFA/M全数检查品质保证体制多能工化,后工序检查体系即时发生不良、亦不易发觉的体系

35、标准化、标准化作业的欠缺,改善对策,主要原因,“7 ” 种 浪费,IE,全面改善布局,五现主义-现场管理的金科玉律,现物,原则,原理,现实,遵循科学规律活用3大技术分析问题成因-工艺技术-产品技术-管理技术,直面事实不掩耳盗铃，自欺欺人,做事情讲原则、讲方法避免歪门邪道,确认实物眼见为实，耳听为虚,5 G,现场,深入现场发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场,标准作业与改善工具,工业工程与改善,工业工程（Industrial Engineering）为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高品质的产品，更好为客户提供服务的手法。方法改善典型手法：工程

36、分析、动作分析、搬运和规划作业测定典型手法：时间分析,IE方法研究的分类,动作经济原则,工程分析,现场是宝山,积土成山聚沙成塔改善是永恒的改善无止境的,一、改善的基本原则,现场改善的基本原则,1.抛弃固有的传统观念2.思考如何做,而不是为何不能做3.不找借口,从否定现有的做法开始4.不求完美,马上去做5.立即改正错误6.从不花钱的项目开始改善7.遇难而进,凡事总有办法8.问5次”为什么?”,找出根本原因9.众人拾柴火焰高10.多多鼓励提建议，绝不批评和打击,孙子兵法兵势篇:故善战者,求之于势,不贵于人,故能择人任势.营造企业文化,塑造全员改善的意识,连老天都会帮你.,第一阶段：作业分解 -全部

37、操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,动作及其项目尽可能细化， 明细要具体、简洁的书写 摘要难易轻重,改善的基础(3S) 1).单纯化(simplification) 将复杂的方法简单化,将数量减少.2).标准化(standardization) 将规格,尺寸标准化3).专门化(specialization) 将种类,工作等专门化.,第二阶段：对每个项目明细化 进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,除去不要的项目明细（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）,RCSE半朵玫瑰,第四阶段：新方法的实施, 使

38、上司理解新方法； 使部下理解新方法； 要征求到安全、品质、产量、价格的 相关者的认可； 推进新方法工作，比较改善前后效果， 一直使用到下一次的改善； 承认他人的功绩。,案例：IE技术应用改善,解决问题的思维原则,外部出了问题，从内部找起；部属出了问题，从上司找起；工作出了问题，从自身找起；今天出了问题，从昨天找起。,顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风,发生问题，没有找到原因不放过,发生问题，没有找到责任人不放过,发生问题，没有整改措施不放过,对待任何问题秉持三不放过,实战案例解析改善氛围的营造,创意提案活动的运作方法,数量与质量份内与份外活动的持续开展奖励机制的合理运用结论的公正性,解决认识问

39、题,营造一种良好的改善气氛员工从中体验到成就感提供相互学习和借鉴的园地营造全面改善的公司面貌，展示 企业积极向上的文化,氛围与宣传,全员参与，领导率先现场指导计划跟踪，验证及时奖励,突出行动意识,组织保证（创意提案委员会）原则上不拒绝任何提案激励措施及时兑现根据各阶段情况进行具体指导不断提高整体水平,激活与原则,小集团活动如何使用QC手法解决问题全面解码,QC手法解决问题的电话号码是：4728515,5W 1H,5 要素：4 M 1 E,解,码,4 7 2 8 5 1 5,意识构造,高层支持,推进方式,推行策划,评价激励,3个面向：改善品质、节约成本、培育人才基本理念：自动自发、全员参与 自我

40、启发、相互启发,教 育 训 练,IE手 法,VA/VE手 法,QC手 法,工 作 职 场,改 善 提 案,标 准 化,P,D,C,A,意识构造,高层支持,推进方式,推行策划,评价激励,十重精神,孰重孰轻？,1,2,3,4,5,公司目标,部门目标,日常业务展开,发现问题,问题解决,合理化建议,问题解决,合理化建议,标准化,持续改善,改善报告系统,改善建议系统,个人改善,团体改善,优秀获奖QCC案例分享,老方法解决老问题是维持老方法解决新问题是保守新办法解决老问题是改善新方法解决新问题是什么,创 新,做好推移管理,会总结，就会进步问题比答案更关键,推移管理： 项目细化+数字化推移,站在战略高度上

41、推行精益（整体改善）,资本周转加快 成本低减 销售额增加,- 价值流分析- 全员参加的6S活动- 设备布局使工序流畅化- 适合现场的U型线- 工程间连续流制造- 实现一个流生产 生产的平均化和平准化- 培养多能工(一人多序)- 实施标准作业- 少人化改善- TPM和自主保全活动- 看板运行(拉动式生产) 品质保证（自働化、防 错）等,制造周期缩短 在库、在制品减少 产能提升 平均恢复时间MTTR下降 平均故障间隔时间MTBF提升 不良率下降,方针展开：关键目标和指标控制,工具性支撑,士气性支撑,全员参与的创意改 善提案活动全员参与的QC 质量小组活动- OJT职场教育- 多能工训练- 课题的改

42、善团队- 精益道场的设置 岗位轮换制等,尊重员工 持续改善,精益生产评价体系版图,精益意识远比工具更重要现场管理实践的成功是关键,结束语,精益意识远比工具重要,精益不仅是一种用于生产和品质的工厂管理系统，它是集成市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一：脱离市场信息，我们都是瞎子！为什么众多公司导入失败，或停滞不前？精益从一开始注重的是意识，而非几个管理工具；精益生产是在3无状态下，整合超市运作理念，产生的一种无浪费的流程假设；最初实施遇到很大的阻碍，一把手的强力支持，才没有夭折；管理层逐渐接受，73年的成就，才使得真正接受。于是消除七大浪费的活动在全公司展开，之后便出现了各种整合管理工具。只重工具，忽视意识。事实证明这样做，必败！,工具矩阵,精益成功实施的意识构造：,精益意识远比工具重要,全员持续改善,帮助员工拥抱变革小改善也是大智慧,我们必须把旧的习惯 旧的传统抛去使我们可以重新飞翔！,精益要颠覆一切！,带着自信，我们开始行动吧！,预祝活动成功！谢谢！,