管理培训 提高解决问题的能力ppt课件.ppt

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1、如何提升解决问题的能力,问题是生活的一部分,我们的生活每天都面临很多问题 作为管理者，我们每天都在做两件事： 处理日常工作和解决各种问题 通常情况下，给我们带来压力的都是问题，而不是工作 如果我们不能够高效的解决问题，我们的生活、工作将 会受到严重的影响。 解决问题的能力是成功人生最基本和最重要的能力 所以，为了我们生活幸福、工作顺利 我们必须成为“解决问题的高手”,解决问题的标准流程？,解决问题时最容易犯的错误,在问题还没有明显显露出来之前尤为突出所谓防患于未然！,解决问题时最容易犯的错误,大部分人习惯这样解决问题,短路,解决问题时最容易犯的错误,给问题“定位”是解决问题的开始，将引导后面的

2、行为,解决问题时最容易犯的错误,找到问题发生的原因是解决问题的基础！错误的原因会导致错误的解决方案引起更大的问题！,解决问题时最容易犯的错误,仅关注措施对问题的影响，没有评估可能带来其他新的问题,解决问题时最容易犯的错误,执行力问题！,解决问题时最容易犯的错误,执行力问题！仅看到问题的表象，没有检查是否从根本上解决,高效经理是如何解决问题的？,如果我们能够严格按照这个程序处理问题，同时避免出现错误，我们就能够成为一个高效的管理者,解决问题时最容易犯的错误,经验主义： 这个问题我以前遇到过，我知道是什么原因，也知道 用什么方法可以解决 还不清楚问题的性质，就急于采取措施： 最近客户投诉较多，还未

3、了解实情，就简单处罚品质部。 一提到成本高问题，就想到降低采购价格分析问题的原因时，没有客观、公正的心态和敢于承认 问题的原因可能就在自己身上的信念和勇气： 还没有详细调查，就匆匆给问题的原因下结论，然后收集“有利于” 证明自己是正确的“信息”以证明自己多么的能干 碰到可能是下级的问题，就简单粗暴的下结论，不给下级参 与寻求问题真正原因的机会 碰到可能是自己的原因就回避，首先想到是别人的问题 碰到是自己上司的问题，就不敢深究，绕开走 只愿意寻找一些表面的原因，不敢（不愿）分析深层次的原因,解决问题时最容易犯的错误,分析问题的原因时，急于求成，缺乏方法： 没有探究问题原因的方法，凭简单的经验，或

4、者以上级的意见为准 缺乏深入研究、调查的习惯 在还没有确认问题的成因前就过早出台措施（例如，还未调 查清楚原因是人为因素还是其他原因，就处罚当事人） 对多成因问题，仅仅看到一两个影响较小的因素就停止深入探究 措施不力： 头痛医头、脚痛医脚。 仅针对表面现象，没有针对问题的根本原因 如果是多因素成因，措施只针对某些成因 没有评估“措施”可能带来的其他问题 处理问题，没有分清轻重缓急： 在准备处理一个问题前，没有考虑“这个问题是否现在必须解决？” 往往将时间、精力、资源都用在处理并非重要的问题上面 而对可能引起严重后果的问题却失去了处理的最佳时机,与正常状况发生偏差 最近太太不理我 本月生产效率低

5、于过去的平均水平,什么是“问题”？,问题有两种表现形式：,与目标发生偏差 转向轴今天没有到货 本月业绩目标没有达成,正常水平,实际水平,实际水平,目标水平,问题是现状和标准的差异，所以，没有“标准”，就不会有问题，不了解现状，就不知道问题在那里，有多严重？能够及时察觉到问题的存在，是管理者最基本的能力！,问 题 的 特 点,无处不在、无时不有如果不采取措施，一般不会自行消失大多数问题都有向更加严重方向发展的倾向大多数严重的问题，最初都是由一个或者一些小问题引起问题有时会暂短消失，但如果出现问题的根 本原因没有消除，还会再次出现 6. 引起问题的根本原因，往往“隐藏”很深，难以直接找到 7. 有

6、“因”就有“果”，有“果”必有“因”,我们无时不在与“问题”打交道，无论是生活、身体还是工作。 可以说，我们就是生活在“问题中” “问题”打破了我们的平衡，是我们生活、工作压力的“元凶”,第一个步骤：意识到问题存在,地球人都知道,有经验的管理者能够意识到,高水平的管理者能够意识到,听说该供应商准备转产或者迁移,所谓“千里之堤 溃于蚁穴”,第二步：确定问题的性质,急迫性,重要性,紧急且重要,重要但不急,不重要亦不急,紧急但不重要,影响客户：不能按时交货，质量投诉,培训、新产品开发、质量隐患,给新入职人员发放工卡,小张没有交本周的工作日志,第二步：确定问题的性质问题是什么？,当你感觉到存在问题时，

7、首先要判断其“重要性、急迫性” 并决定是否有必要立即需要采取措施。2. 如果你决定需要解决这个问题，就需要运用4WH方法， 对问题进行“定性” WHAT: 什么事？ WHO: 什么人？ WHERE: 什么地方？ WHEN: 什么时间？ HOW： 程度如何？,这一步是我们大多数经理容易忽略的，也是大多数人容易犯的错误：还没有搞清楚问题是什么就匆匆给问题的原因下结论，甚至直接提供解决方案,给问题予清晰的定位，可以引导我们向正确的方向前进！清晰的描述问题，等于解决问题的一半！,我们容易犯的错误？,我们经常听到下列报告：Q1: 最近身体不舒服Q2：上月退货问题严重Q3：上月成本增加Q4：小王最近表现不

8、好Q5：上月客户投诉严重Q6：采购部欠料严重,如果我们没有确认问题，就匆匆作出决定，下列错误就容易发生：第一：武断评定原因第二：直接给出解决方案A1：多休息休息（直接给出解决方案） （实际上是胃病犯了）A2：品质部为什么不能够检验出来（武断评定原因） （实际上是一个客户更改订单)A3：采购部怎么搞得，李经理必须采取措施（武断评定原因） （实际上是市场部集中高搞了几个推广活动）A4：应该给她培训（直接给出解决方案） （实际上，小王是因为最近经常迟到）A5：售后服务部需要检讨，改善工作，加快响应速度 （直接给出解决方案） （实际上是因为最近品质不稳定）A6：要找小曾好好谈谈，看看是什么原因 （武断

9、评定原因） 实际上是小刘采购的物料欠料严重,如果我们对问题的认识停留在这一个阶段，我们将无从下手！,第三步：分析问题的起因,一般管理人员能够发现,有经验的管理者能够发现,高水平的管理者能够发现,问题：今天小曾迟到原因：遇上塞车,问题：800A换向轴缺料原因：库存不合理、下订单晚了、跟催不力、客户不重视、,问题：退货率高于 3%原因：设计问题、采购质量问题、生产问题、品质检验问题、仪器问题、客户使用问题,分析问题原因时容易犯的错误,根据以往的经验，直接作出判断 以前因为跟催不及时，导致某供应商货期延误，这次又出现延误， 一定又是跟催不力。 实际上，供应商最近接到一个大订单，我司的订单无法按时完成

10、。2. 没有查明原因，就直接采取措施 生产部最近总是不能够按时交货，需要加班 实际上不能够按时交货的原因是物料供应问题3. 多因素问题，仅仅找简单和影响小的原因，不能够全面的分析 小王业绩不好，就是因为不勤奋 勤奋固然是影响业绩关键原因之一，但经验、技巧、产品知识、公司 的策略、公司市场部的支持等等都会影响到小王的业绩，要综合分析4. 一些问题，还需要找“原因的原因”。不深挖根本的原因，只停留 在表面的原因就停止探究。 问题：小王负责的物料，6月货期延误问题最为严重 原因一：遗漏下单、跟催不力（为什么） 原因二：6月项目太多，临时性的任务多，忙不过来（这是原因吗？） 原因三：小王工作条理性差、

11、计划性差,第三步：分析问题的原因,方法一：经验法，根据以往的经验，对可能的 原因作出判断 优点：速度快 容易找到问题表面的原因 缺点：受制于经验的限制，不容易找到深层次和多因素 的原因,因为简单，所以，大部分人习惯用经验判断的方法！对一些紧急的问题，没有时间分析原因，或者寻找原因的信息难以收集，通常只能够采用经验方法。这就是有经验管理者的价值。,第三步：分析问题的原因,方法二：分析法：将可能的成因一一列出，逐一分析优点：这是一种将经验变成标准流程的方式，容易掌握， 不容易遗漏原因，在大多数情况下十分有效缺点：略显僵化 耗时 容易陷入务虚的陷阱 对“标准 原因”以外的原因容易忽略并容易过早下结论

12、典型案例：在分析品质问题时，从“人 机 料 法 环”每一个方面对 问题的影响进行逐一详细分析。在分析业务员业绩欠佳时，逐一分析“勤奋度、产品知识 识、沟通能力、销售技巧、公司支持”等方面,第三步：分析问题的原因,方法三：对比法：将4WH进行逐一分析，发现引起变化的差异，通过 对比发现问题的真正原因优点：直指问题的根源，速度快，客观公正缺点：需要较高的分析技巧技巧：可以用这个方法对用其他方法猜测的原因进行深度 分析确认典型案例：如果认为某采购员负责的货期延误严重是因为缺乏责任心， 就一定会出现她的货期延误最严重，而且不分品种，不分 供应商如果认为某员工最近工作效率低下是因为最近身体不适， 那么，

13、在他身体好的时候，效率应该较高,第三步：分析问题的起因,问题：货期延误80% 是小王的责任,表面原因：工作量增加、常常忘记按时下单，跟催不力、效率低,深层原因：她的专业知识、经验、责任心和进取心都达不到公司的要求,深层原因：因为公司采购政策、流程、制度、薪酬、文化、管理等原因，导致难以按时采购,分析问题原因常犯的错误,停止于表面原因，没有找到深层次原因 就采取行动：案例： 小曾6月采购货期严重，表面原因是6月采购任务 增加。如果不进行深入分析，就简单将她的部分 工作交给别人，或者向公司申请增加人员。陷入“因果死循环”案例： 小王最近工作效率低 原因：工作压力大 小王最近工作压力大 原因：效率低

14、,因果“链”,有果必有因：现在是过去活动的“结果”有因必有果：现在的活动，在未来一定 会产生“ 注定的结果”,案例：工作效率低是工作质量下降的原因又是身体不适的结果,分析问题的成因要“适可而止”,因果链循环的自然真理，说明没有一个“因”的 源头，也没有一个”果”的结束。我们可以无休 止的分析“原因的原因”，也可以无休止的 预测“结果的结果”。那么，我们何时“停止” 分析和预测？,基本原则：问题的成因要分析到自己可以施加影响 的层面,案 例,效率低,培训不足,能力不够,没有培训制度,人事部没有规定,公司没有要求,截至到这一步,你能够做的是：教她一些提高 效率的方法给她培训提高 她的能力,分析问题

15、成因要遵守的法则,“无论是凭经验，还是逻辑，原因都必须能够解释结果”这是分析问题成因的法则！无论用什么方法寻找到的原因，都必须经过仔细的分析检验。确认原因和结果的因果关系,第四步：拟定解决方案,当我们对问题有了一个清晰的认识，同时对问题的原因进行了深入的分析，我们下一步就可以 “提供解决方案”在提供解决方案之前，我们首先要仔细分析每一种原因对结果的影响方式、程度、时间，然后针对原因提出应对措施。解决方案有下列原则：1. 针对表面原因的措施，效果快，成本低。但问题会重复出现2. 针对深层次原因采取的措施，通常需要较长的时间才能够发 挥效果，但其效果是深远的3. 针对深层次原因的措施，通常更加复杂

16、，成本更高4. 对多因素问题，不能够出现有的因素没有施加影响的错误,一个有效的策略： 先直接对表面原因施加影响，控制事态不要在继续恶化，再考虑采取影响深层次原因的行动。,第四步：拟定解决方案案例,问题：采购部小曾负责的物料货期延误严重表面原因：小曾工作效率低深层原因：方法不当、能力不足、专业知识不够根本原因：小曾个人并不想长期从事采购工作、公司也没有合适 的激励制度鼓励她做好这份工作解决方案：严格公司采购管理流程，令小曾重视，看其是否能够“自行解决问题”告诉她一些提高工作效率的方法并教会她熟练运用这些办法给她拟定一个培训的计划，要求/帮助她提升专业知识和综合能力经理经常与她交流，激发她成长的动

17、力，对她的进步不断给予鼓励， 建议公司提供更好的激励政策。在本部门形成一种良好的工作氛围,越高级的解决方案，对管理者的能力、责任心、经验要求越高。,解决措施的一般原则,将原因分成：表面原因 深层次原因和根本原因立即针对表面原因采取“立竿见影”的措施， 制止（减缓）事态进一步向严重的方向发展（该项 措施一般在问题成因清楚之后三天内实施）针对深层次的原因，采取一个系统和持续的改进、 措施，一般计划1-3个月完成针对根本原因，需要上进管理人员参与，在拟定 措施时，需要评估措施可能带来的负面效应。 针对根本原因的措施，一般在上述第二项措施实 施并评估效果之后采取，实施时间可能超过6个月,第五步：实施,

18、解决问题，需要采取措施，扫帚不到，灰尘不会自己跑掉不采取措施，问题不会自行消失根据解决问题方案的复杂程度，拟定一个解决的措施计划并实行。解决问题需要的就是“执行力”,第六步：评估,忘记这一步，就会前功尽弃！要随时评估措施的效果，特别要关注措施的实施细节和过程，评估问题发展的“趋势”对方案随时给予评估。制定一个措施后，一定要文自己一个问题：我如何才能够知道效果？有什么“证据”能够说明效果？,案例分析,问题点：.各采购人员对PMC要求的欠料跟催不力，不能及时到位，并有形成恶性循环之象。举例陈述 部门内PMC要求CV型控制器中的欧姆龙继电器的交期回复，需求计划是在5月中旬下的，一般欧姆龙的这款继电器

19、的交期要在4周以上，如果国外没有现货要生产的话，则时间更长。在这种情况下，采购人员回复不了明确的日期。后来，客户订单的交货期有所延缓，PMC的要货紧急度下降，则跟催力自然减弱，再加上采购人员其它的事也多，这样将此物料的交期一事就完全抛诸脑后了。直到PMC再次跟催要料时，才想起欧姆龙的交期还没有回复和定下来。,案例分析,原因分析1. 首先，各责任人对事项执行不力，对重要不紧急事项重视 不够、处理力度不到位。PMC的需求计划在采购员没有回复的情况下，没有一推到底， 在遇到困难时没有想办法去落实或完成它，而且也重视不够， 导致后续将此事完全忘记或忽略；3. 当事采购人员对PMC所需物料的紧急程度关注

20、不够， 分不清重要事项和非重要事项，最为严重的是对自己本该完 成的职责没有履行下去，导致完全脱节，最终事情无法弥补。4. 部门内已定的操作流程执行紊乱，形成无章无度的忙乱状态， 即头痛医头，脚痛医脚，最后只感觉到自己很忙，却效率不高。 结论：部门内流程操作监管不力，对违规操作的现象重 视不够，导致放任自流，出现不执行的现象。,案例分析,措施1. 紧急召开部门会议，并邀请更高一级领导参加，增加权威性； 将存在的问题在会上当众剖析，并再一次明确责任，重复流程不得 再违反。如，所有采购人员在接到PMC的物料需求后必须在三个工 作内将所有物料交期回复给PMC，五个工作日内将所有物料订单下 完；PMC跟

21、踪。2. 部门经理抽查；所有事项纳入当月绩效考核；如出现问题瞒报的， 一经发现，加倍处罚。如果采购人员碰到难题解决不了的，及时 上报部门经理，部门经理必须在三个工作内解决，解决不了的上 报高一级领导裁定，绝对不能超过五个工作日，即在五个工作日 内必须有处理结果。3. PMC在每周必须以书面形式提供两次欠料表，将一周内的欠料进行 预测，并在欠料表发放时要求采购人员回复具体到料日期。如，上 午发的欠料表，必须在下午回复交期；下午发的欠料表，在第二天 上午必须回复；哪个位置的人没做到，当事人当月绩效考核扣5分， 当月发生几次，就扣几个5分（总扣分数不超过20分）。,案例分析意识到问题存在,原文：举例

22、陈述 部门内PMC要求CV型控制器中的欧姆龙继电器的交期回复，需求计划是在5月中旬下的，一般欧姆龙的这款继电器的交期要在4周以上，如果国外没有现货要生产的话，则时间更长。在这种情况下，采购人员回复不了明确的日期。后来，客户订单的交货期有所延缓，PMC的要货紧急度下降，则跟催力自然减弱，再加上采购人员其它的事也多，这样将此物料的交期一事就完全抛诸脑后了。直到PMC再次跟催要料时，才想起欧姆龙的交期还没有回复和定下来。1. 意识到问题的存在，对问题的严重性、急迫性作出初步的判断 是否仅仅是一个电子料出现交期延误，其他物料状况如何？ 如果仅仅是欧姆龙继电器一个产品有这个问题，找负责人小曾谈 谈就可以

23、了。 如果货期延误是普遍的现象，就需要详细的了解，作为一个严重 而紧急的事情来对待。 确定将货期延误作为一个需要解决问题来对待！,案例分析给问题定性,原文：问题点：.各采购人员对PMC要求的欠料跟催不力，不能及时到位，并有形成恶性循环之象。问题表述：各种物料都存在欠料现象，机加工料严重一些，新产品打样问题更加突出，如果出现产品质量问题就更加严重 三位采购都有欠料现象，小曾、小桂问题严重一些 辉腾、双乐两家供应商货期延误最严重 5, 6月份问题更加严重 PMC报告：货期延误有时影响生产和新产品开发，但还未对出货造成影响 生产部报告：存在因为缺料导致影响出货，而物料质量 的影响更加严重 新的问题：

24、PMC没有一个统计的数据，能够准确反映 货期延误（包括采购延误和影响生产）的详细情况,WHO,WHAT,WHERE,WHEN,HOW,案例分析原因分析,原文：原因分析1. 首先，各责任人对事项执行不力，对重要不紧急事项重视 不够、处理力度不到位。PMC的需求计划在采购员没有回复的情况下，没有一推到底， 在遇到困难时没有想办法去落实或完成它，而且也重视不够， 导致后续将此事完全忘记或忽略；3. 当事采购人员对PMC所需物料的紧急程度关注不够， 分不清重要事项和非重要事项，最为严重的是对自己本该完 成的职责没有履行下去，导致完全脱节，最终事情无法弥补。4. 部门内已定的操作流程执行紊乱，形成无章无

25、度的忙乱状态， 即头痛医头，脚痛医脚，最后只感觉到自己很忙，却效率不高。 结论：部门内流程操作监管不力，对违规操作的现象重 视不够，导致放任自流，出现不执行的现象。,案例分析,第三步：寻找问题的原因（需要详细的搜寻、分析）？表面原因：没有按时下订单（很少出现），不足10%没有及时跟催（事情一多就忘记，PMC不催就忘记，而等到PMC 跟催时，已经来不及，导致货期延误）超过90%采购员自己报告的其他原因：小曾：项目太多、工作量大、非计划性工作太多小刘：供应商抱怨需求不稳定，考虑采购成本（拖延下单，集中采购 更换供应商，供应商提价），资料不全（其他部门配合）， 订单小。供应商不重视。小桂：打样品，品

26、质、成本控制严格、资料不完善，供应商 商不重视。,对当事人报告的原因，务必关注！,案例分析,深层次原因： 供应商和采购员缺乏时间观念，拖期成为习惯性行为（不催不急） 流程不完善且流于形式（要求不清晰、采购员不了解流程的要求） 供应商选择不合适 采购员对供应商了解不多 采购质量问题会导致更加严重的货期延误根本原因： 没有严格的制度，令采购员认识到“按时、按质、按量” 采购到货是他的职责，必须完成，没有借口。 没有明确的采购战略，在直接采购成本、质量、采购量三方面 还没有达到较高的平衡阶段。对直接采购成本关注较多，而对 质量问题带来的潜在负面影响和损失估计不足 采购员的专业、经验和能力都有待于提高

27、,案例分析,原文：措施1. 紧急召开部门会议，并邀请更高一级领导参加，增加权威性； 将存在的问题在会上当众剖析，并再一次明确责任，重复流程不得 再违反。如，所有采购人员在接到PMC的物料需求后必须在三个工 作内将所有物料交期回复给PMC，五个工作日内将所有物料订单下 完；PMC跟踪。2. 部门经理抽查；所有事项纳入当月绩效考核；如出现问题瞒报的， 一经发现，加倍处罚。如果采购人员碰到难题解决不了的，及时 上报部门经理，部门经理必须在三个工作内解决，解决不了的上 报高一级领导裁定，绝对不能超过五个工作日，即在五个工作日 内必须有处理结果。3. PMC在每周必须以书面形式提供两次欠料表，将一周内的

28、欠料进行 预测，并在欠料表发放时要求采购人员回复具体到料日期。如，上 午发的欠料表，必须在下午回复交期；下午发的欠料表，在第二天 上午必须回复；哪个位置的人没做到，当事人当月绩效考核扣5分， 当月发生几次，就扣几个5分（总扣分数不超过20分）。,案例分析措施,针对跟催不力： 在考核制度中，将货期延误作为月度考核的内容，因为采购 员的责任造成的延误，就要受到处罚，自己的任务自己负 责，无须PMC跟催（这样会养成一个不良的习惯） PMC有一个检查表，随时可以统计货期延误情况 每一个采购员都需要编制一个报表，显示PMC下单时间、 采购下单时间、电话跟催纪录等等，防止忘记下单和跟催2. 针对小曾： 了

29、解其工作量是否确实大，重新分配工作，让各个采购员的 工作量基本平衡3. 针对小桂、小刘提到的资料不全，由经理出面协同相关部门 解决，采购员也需要专业水平，能够发现资料不全，及时提 醒相关部门提供，不要等到供应商发现。4. 针对采购员和供应商对货期缺乏时间观念，首先要求以上第 一条解决方案之外，在合同中要严格货期要求，延误交货 要罚款。,案例分析,5. 针对流程问题：修改流程，使之更加具备操作和可检查性培训学习，每一个采购员都必须熟悉流程6. 针对供应商不重视：选择合适的供应商而不是成本最低的供应商（这需要公司明确 供应商的标准，需要采购员的专业、经验、能力）采购员要与供应商建立良好的关系，要了

30、解供应商（定期拜访）对特别紧急需要提前交货的订单，必要时增加提前供货奖励采购员要随时了解供应商的生产状况，对货期进行预测新产品打样，如果不涉及模具，不应当将价格放在第一位对货期延误严重的供应商，经理要直接了解详情，与供应商沟通严重货期延误，同时有难以改善的供应商，可以考虑更换,案例分析,7. 针对采购战略： 高级管理人员需要综合评估直接采购成本、质量、供货期三者 的关系，制定合适的战略和原则8. 针对采购员的能力问题每一个采购员，都必须有一个专业水平的要求。限期达不到 要求者，将被告知面临辞退的结果要定期检查、考核采购人员的专业知识请公司专业人员定期培训（结合自学）如何选择合适的供应商、议价技

31、巧、跟催技巧等采购技巧要 统一定期培训,案例分析,结论：改善措施分三个阶段：短期措施：经理参与严格检查，增加一些管理表格，随时可 以知道所有拟采购物料的状况（是否下单、供应商承诺货期、 跟催情况）让采购员不犯忘记及时下单和跟催的低级错误。 凡是出现延误，在当月的考核中体现。长期措施: 修改流程（要明确采购前期、采购中和采购后其采 购员需要做的事），提高流程的执行力。增加奖励和处罚相 关制度，对缩短供货期，保证采购质量、降低采购成本的采购 员要进行奖励根本措施：公司高层要清晰平衡直接采购成本、货期和质量 的平衡，在决策时不能够过分偏向某一个要素。 采购员的专业知识（产品知识、供应商选择），能力需

32、要长期 的培训，但每一个采购员都必须有独自的培训计划，要鼓励 积极上进的采购员,总 结,解决问题就如同医生给病人治病，但法律规 定医生必须有行医“执照”，需要经过资格考 试，没有通过考试、没有执照的人是不能给 人看病的。我们作为“以解决问题为生”的经理，是否通 过考试？是否具备“资格”？,总 结,如果你去看病，刚刚说“大夫，我感觉不舒服”，这 位大夫就要给你做胃切除手术。实际上你是头疼。 如果真切开了你的胃后才发现不对，你会起诉这个 医生。什么病还没有搞清楚就出治疗方案！ 你是否也经常犯“问题是什么还没有搞清楚就采取 措施的错误”医生看病，首先会详细的询问、观察你的症状， 作出基础的判断，如果

33、是感冒发烧，可以先开 几服对应的药,总 结,你每天都要面对无数的问题需要解决，但， 你的时间，精力，资源都是有限的，需要 首先确定那些是你需要立即解决的问题核心的方法就是： 对问题可能带来的后果和时间作出一个初步 的判断（用“轻重缓急”的原则进行分类）,总 结,请记住这张图,总 结,对你开始着手解决问题时，一定要用4WH方法，对问题给予定性这个步骤需要注意的是：一定要抑制住立即给出原因的冲动要用冷静、全面、客观的态度，尽可能收集能够说 明问题的“事实和证据”。要知道“谁”最清楚的了解问题，从那里能够获得说 明问题的信息,象记住自己的名字一样，记住：WHAT WHO WHEN WHERE HOW

34、,总 结,给问题清晰定位以后，你就可以着手寻找问题的原因：这个步骤需要注意的是：要从骨子里面相信，问题的原因是固有的、是客观存在的事实， 不是想出来的要抑制立即下结论的冲动，即使抑制不住立即下结论的冲动， 也必须用事实和逻辑验证原因是否正确在了解原因时，要注意不同责任人态度的差异（当你开始调查时， 当事人往往容易回避自己的问题，大谈其他的原因）根据问题的复杂性和涉及范围，确定从那些部门、那些人那里了 解，多听他们的意见必须真诚、抱着解决问题而不是追究责任的态度寻求问题的成因 同时注意沟通的方法，令当事人愿意与你充分的交流,保持客观、务实的工作态度；敢于否定自己，敢于得罪上级的勇气；良好的逻辑推理、深度分析能力,总 结,当你对问题的成因了如指掌以后，解决问题的方案就很容易制定这个步骤需要注意的是：要按照问题的大小行业涉及的范围，拟定一个从解决 表面原因到根本原因的计划，针对表面原因的计划要 立即实施越是针对深层次或者根本原因的解决方案，涉及的范 围和影响面也会更加广，要注意资源、条件和潜在的 负面影响,总 结,下级为上级的原因,治标止痛,治根提高身体素质增加抵抗能力,治本消炎,