五大管理工具精讲ppt课件.ppt
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1、2015年6月20日,五大管理工具精讲,工欲善其事必先利其器,磨刀不误砍柴工,好的方法好的工具会让你的工作更轻松,目的,问题,方法,?,WHy,HOw,准确,有效,恰当,真实,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,正确,先学后用、学会再用、学以致用,我们是怎么做的?应该怎么做?,工具选择要注意!,目 录,一、认识管理工具,五、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,六、8 D,二、目标管理,一、正确认识管理工具,(2)管理者所使用的管理工具,包括管理循环PDCA,5W1H、QC七大手 法、8D, 就像木匠工具箱中的锯子(
2、锯木头)、刨子(刨木头)、墨 线盒(拉直线)等一样;各种工具有它自自己的特性与功能,在解 决问题上要根据问题的性质,选对工具,采取全部或部分不同功能 的工具,问题会迎刃而解,事半功倍。,(1)管理各项工具,是世界各先进工业国已推行多年的管理方法,但由 于每一 个国家因国情的不同或企业经营环境的差异,各采用管理工 具也不同。如今 管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接, 不能全部采用。 一般原则是寻找最适用企业本身的需求,应该优先考虑。,1、序言,一、正确认识管理工具,(3)管理的各项工具,是教我们如何(How)做事的方法,它的目的 (What)是解决问题,无论问题的大小或如何复杂性,所使用的
3、方 法不同,而每各种方法各有专精。,(4)要“灵活”应用管理工具,如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。,2、管理工具相关图与8D活动步骤,8D活动步骤,建立小组,临时对策,原因分析,长期对策,预防再发对策,恭贺小组,一、正确认识管理工具,问题描述,效果确认及标准化,3、管理工具相关图,二、目标管理 - SMART,(Specific) (Measurable) (Attainable) (Relevant) (Time-based),目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作管理实践(The Practice of Management)一书中,该书于1
4、954年出版。 根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。 由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。,二、目标管理 - SMART,管理学上,MBO,management by object即目标管理法,是以目标为导向,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现
5、代管理方法。 MBO(Management Buy-Outs)即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是,目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买,以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变,实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司,进而获得产权预期收益的一种收购行为。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用,因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。,二、目标管理 - SMART,二、目标管理 - SMART,SMART目标管理是使一个人的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不
6、但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。,二、目标管理 - SMART,制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则,即是: 1. 目标必须是具体的(Specific) 2. 目标必须是可以衡量的(Measurable) 3. 目标必须是可以达到的(Attainable) 4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) 5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-bas
7、ed) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。,二、目标管理 - SMART,SMART原则详解 SMART原则一 S(Specific)明确性 SMART原则二 M(Measurable)衡量性 SMART原则三 A(Attainable)可实现性 SMART原则四 R(Relevant)相关性 SMART原则五 T(Time-based)时限性,二、目标管理 - SMART,SMART原则一 S(Specific)明确性所谓明确就是要用具体的语言
8、清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是,现在把它减低到或者。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分
9、时段来确定标准。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。,二、目标管理 - SMART,SMART原则二 M(Measurable)衡量性衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡
10、量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。 实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。,二、目标管理 - SMART,SMART原则三 A(Attainable)可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的,如果上司利用
11、一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。 定目标成长,就先不要想达成的困难,
12、不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,二、目标管理 - SMART,SMART原则四 R(Relevant)相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接
13、电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。,二、目标管理 - SMART,SMART原则五 T(Time-based)时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。 实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定
14、期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。,二、目标管理 - SMART,SMART原则说明1.关于“量化” 有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指 标,做到了就是做到了,没有做到就是没有做到。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”,做到怎么样才算 礼貌专业呢?有些员工反映,前
15、台接待不够礼貌,有时候来访者在前 台站了好几分钟也没有人招呼但是前台又觉得尽力了,这个怎么 考核呢? 前台有时候非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电 话,送快件的又来让她签收,这时候旁边站着的来访者可能就会出现 等了几分钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续 处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。,二、目标管理 - SMART,2.关于“具体” 前台的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务? 很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响 应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机
16、瘫 痪等。 如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。,二、目标管理 - SMART,3.关于“可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生,在一年内达到英语四 级水平,这个就不太现实了,这样的目标是没有意义的;但是你让他 在一年内把新概念一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来后 能够到的果子,才是意义所在。 .,二、目标管理 - SMART,4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如 一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,你让 她去学习程序编程,就比较跑题了。,二、目标管理 - SMART,5.关于时间限制 比如你和你的下属都同意,他
17、应该让自己的英语达到四级。你平时问他,有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有意思了。一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。,三、5W1H,(what) (why) (where) (when) (who) (how) 对象 目的 地点 时间 人物 方法,1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H,即增加HOW MUCH,做到什么程度,对1H进行量化,另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是:何
18、时、何地、谁、何事、为何、如何 -纪伯伦,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什
19、么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)
20、? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,三、5 W 1 H,7. HOW MUCH问题发生的程度、量,在原有的5W1H基础上增加的2H,三、5 W 1 H,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来,类似我们的“打破砂锅问
21、到底”之精神。,例1:一台机器突然停了下来,那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问: 问:“机器为什么不转了?” 答:“因为保险丝断了。” 问:“为什么保险丝会断呢?” 答:“因为超负荷而造成电流太大。” 问:“为什么会超负荷呢?” 答:“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,如果原有没有过滤器,对未安装过滤器进行改善,它就是最高层级
22、,即鱼骨图的小骨,是解决问题的根本。可能有些时候,why会问不下去了,转变一下思路,针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本,制定治本的对策。,三、5 W 1 H,3、提问技巧,三、5 W 1 H,IE故事 老李的家人在看足球现场直播,正看得津津有味,突然电视机坏了,只好请维修中心的人來修理,修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了,于是换个新的,可是没过多久电视机又再次故障了,只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了,老李当时没去想多,又换了个新的!但是好景不長,这个电视机隔不久又再坏了,老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好,不知真
23、正问题所在,所以要求修护中心另派高手前來修理,修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象,所以显然,问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量,终于解决了问题。,所以我们在用5W1H质问时,最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实,並且经常对之抱持独自的深入思考,以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题,而发现问题则全待于怀疑的态度。因此,怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維,应该是有系统的,循序渐进的,有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后,可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和
24、简化原则构思新的工作方法。,三、5 W 1 H,4、 5W1H分析法应用(ECRS)(流程分析),取消(E),三、5 W 1 H,合并(C),重组(R),简化(S),首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度,这便是最有效果的改善。例如,不必要的工序、搬运、检验等,都应予以取消,特别要注意那些工作量大的装配作业;如果不能全部取消,可考虑部分地取消。例如,由本厂自行制造变为外购,这实际上也是一种取消和改善。,4、 5W1H分析法应用(ECRS)(流程分析),如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:,结果:节省了一个作
25、业步骤,提高了工作效率。,取消(E),三、5 W 1 H,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲不均时,就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并(C),高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,三、5 W 1 H,重组(R),重组也称为替换。就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。例如,前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐,
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