第一专题阿米巴经营和自主经营体ppt课件.pptx

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1、,第一节 管理变革 第二节 管理创新 第三节 管理创新实践,专题一 企业管理变革与创新,2010年，77岁已是耄耋之年的稻盛和夫，受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。在与日本首相鸠山由纪夫会面之后，他向媒体表示，虽然我对航运产业一无所知，但我将会竭尽所能，做出我最大贡献。他坚信：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是阿米巴经营的一整套调节激励员工精神气的经营管理体系。 “令人吃惊的业绩”是：到2011月12月第三财季末资产负债率从2009年同期的91.8%减少到67.7%，下降了25.1%，2011.412月累计完成营业利润

2、1616亿日元（近130亿人民币），预计2011财年（2011年4月2012年3月）营业利润1800亿日元（折合150亿人民币），是“全日空”利润的三倍。比这个更让人吃惊的是，最令人关注的新社长人选由拥有35年飞行经历的飞行员，2年前在稻盛入主日航时才加入高管团队的执行董事植木艺晴担任。植木在谈到新角色时说：我对日航2010年之前的经营知之甚少，我相信只要将稻盛先生教给我们的东西坚持执行下去日航定会复兴。事实上这也是2年来稻盛带给日航最大的智慧，即“阿米巴经营”。,申请破产的日本航空公司，通过阿米巴模式2年回生,千亿规模企业如何破解增长难题？海尔给出了答案,2009年从全球来看，占全球1/4以

3、上且家电行业 10%以上增速的巨大潜力新兴市场中国，成为国际公司关注的重点。以“伊莱克斯”和“惠而浦”为代表的世界级家电公司加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点开始争夺中国市场。激烈的竞争态势下，一般性的简单创新已无法满足企业实现突破式发展的需要。如何破解增长的困难，这就是尔的张瑞敏用了十年打造的“自主经营体”管理模式。2009年经过“自主经营体”管理模式的复制与推广，全球销售收入增长约10%，利润达46.7亿元。2010年经过“自主经营体”管理模式的全面推广，实现全球营业额1357亿元人民币，实现利润62亿元人民币，利润增幅是收入增幅的 8倍。其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，

4、占总营业额的26%。2011年随着“自主经营体”管理的深入推进，海尔集团业绩再创新高，实现营业收入突破1509亿元，同比增长11%；实现利润65亿，同比增长21%。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。数据显示，海尔在世界白色家电品牌中再次蝉联全球第一。,张瑞敏的“自主经营体”管理模式稻盛和夫的 “阿米巴经营” 管理模式和有什么规律和奥妙吗？,管理理论与实践的思辨,一、“自主经营体”的基本原理,二、“阿米巴经营”的基本原理,主要内容,1998年海尔开始实施

5、流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是:“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）,这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。,“狮鹿哲学”理念,“自主经营体”的基本原理,“企业不是

6、看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”,竞争致胜关键，不是产业科技，不是战略，而是我们如何领导、组织、筹划一个企业，如何配置资源。管理和组织的创新，就像是科技的创新，需要变革，而最大困难在于：企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。,“企业说到家就是人，管理说到家就是借力”,自主经营体模式思想： 大公司做小，小单元做大！ 留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。,“自主经营体”的基本原理,一、自主经营体,“自主经营体”的基本原理,一、自主经营体,所谓的自主经营体就是： 自我创新、自我驱动、自我运转的自我组织，即“小企业家”团队。它与企业的关系表述为： 留足企业利润、挣够市

7、场费用、盈亏全归自己!,组织结构创新,自主经营体,海尔“倒金字塔”组织三类三级经营体结构示意图,“自主经营体”的基本原理,自主经营体类型,自创新、自驱动、自运转,“自主经营体”的基本原理,二、自主经营体构成,端到端,共同目标,“倒逼”体系,主经营体构成要素,从用户需求开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值！,整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的维度来承担分解的工作目标，协同运

8、作而不推诿！,自主经营体从满足用户需求出发，通过合同的形式倒逼到内部全流程的人员和单元互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。！,三、自主经营体的建立和运行,“自主经营体”的基本原理,亮单,明确有竞争力的目标,自主经营体要根据“人/区/客”（即员工/区域/客户资源）三要素，把所负责地区的用户需求开发出来。,自主经营体定目标要看这个地区人口总量、GDP增速、家电更新换代率及房地产开发等实际情况，根据这些测算出该地区的家电消费量，并根据当地的竞争情况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达到多高，这样定目标绝不是一个同比增长的概念，而是为了能够找出倍速发展的空间。目标确定之后自主经营体就会围绕竞争力目

9、标，聚焦到怎样才能获取更多的用户资源，与市场博弈，与自己的能力博弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实现企业和员工的双赢。,抢单,通过目标承诺竞聘加入经营体，组建团队,全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经营体中，充分展现个人的工作能力和激情。也可以通过“官兵互选”的方式来优化团队。同时，经营体成员是动态的，在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平的薪酬。,只要有能力拿出完成目标的预算、预案都可以来参加竞聘，这个竞聘的过程在海尔被称作“抢单”或“抢大目

10、标”。,阶段推进,分阶段推进经营体的建设,为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，把推进过程分为三个阶段，树立样板，做透样板和复制样板。,树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线)开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司。复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复

11、制到其他经营体以及整个体系。确保步步为营，有序发展，同时保证组建的过程中不偏离战略方向。,“自主经营体”的基本原理,四、自主经营体核算体系,战略损益表,以“战略损益表、日清表、人单酬表”三表为核心的人单合一双赢模式。,传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”与传统财务报表的收入项相同，“益”（收益），指的是通过做自主经营体，为用户创造价值而获得的收入，前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值；“成本”是自主经营体运营所必须的投入，是价值创造的条件，包括固定资产分担、人事费用等；“损”也可以说就是当前工作的预实差距。

12、 关闭差距的主要措施就是每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。,日清表的任务是关闭业务执行中的差距，通过创新平台、创新流程、创新机制，把这些关闭差距的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清的平台，每天的预算、产生的收益和差距会以短信日清的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析与关差建议的服务支持，帮助员工进行日清总结提升，保证每一个人都可以最终顺利完成目标。日清表上接战略损益表，下接人单酬表。,日清表,人单酬表,人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。,三表体系中，战

13、略损益表是纲，决定了战略方向，日清表是对战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是对自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。通过这三张表，企业整体经营的资产负债表、现金流量表、收入利润表才有了保障。人单合一的双赢模式，体现了自主经营体通过创造客户价值实现自身价值并分享增值的模式和能力。,“自主经营体”的基本原理,与企业的关系 留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!,销售佣金,留存利润 C,销售费用F,人员工资G,创造利润E,运营资本投入,4,6,可支配,不可支配,四、自主经营体核算体系,经营体间的拆账关系示意图,“自主经营体”的基本原理,自主经营体子母卡关系示意图,“自主经营体”的基本原理,创造用

14、户价值战略目标,自主经营体承接载体,倒三角组织体系,经营人实现组织目标,五、以“自主经营体”为基础的人单合一管理模式,“自主经营体”的基本原理,海尔推行人单合一管理模式的原理是： “人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。 总体指导思想：对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进行管理创新； 对内以人为本，在企业内部建立起一种公平高效的机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享”的自我实现平台。 具体可分为战略、组织、流程和文化四个层面。,人单合一

15、双赢模式,战略上，从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品。组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组织架构。流程上，从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。,“七个我做主”关系图,“自主经营体”的基本原理,要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“创造资源，美誉全球”的企业精神。同心干、不分你我；比贡献、不惟文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪

16、就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。 海尔是海。 （海尔集团首席执行官 张瑞敏）,我的用户我创造， 我的增值我分享！,海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地

17、凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息、赖以生存的环境和条件。海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。,一、“自

18、主经营体”的基本原理,二、“阿米巴经营”的基本原理,主要内容,这样的思考，让稻盛和夫联想到大学课程中的阿米巴虫。这种生物具有极强的生命力和多变性，躯体可任意伸缩，环境有利就长出伪足或者鞭毛快速行动，环境不利就变成可以长期存活而且抵抗力很强的包囊。阿米巴最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。几个因素的综合，使得稻盛和夫突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员也能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理的模式。,阿米巴经营的起源,稻盛和夫

19、有一次读中国的西游记，孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹，每一个现场都是一个孙悟空在应付。让他受到了启发：就想，我做企业老板，能不能在遇到困难时，拔出一把毫毛来 一吹，然后公司每个现场都是我稻盛和夫呢？,“阿米巴经营”的基本原理,稻盛和夫,四大经营之圣之一企业家、哲学家是京瓷、KDDI 两家世界500强企业的创始人。,道：敬天爱人！敬畏天道，博爱众生。 创造力 = 能力热情思维方式干法 、活法 、敬爱天人等术：阿米巴经营,（1932年1月30日）,“阿米巴经营”的基本原理,许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果

20、每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。稻盛和夫,阿米巴经营的思想,稻盛指出：“所谓的阿米巴经营,核心是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。” 按他自己的说法：假设有一家小商店，把主食、蔬菜、肉类、酒水等放在一起销售，店主打烊后计算出销售总额，扣除成本后就是一天的利润。这只能是一笔糊涂账，因为店主并不清楚哪类商品赚钱（回报率）。如果，他，

21、将每类商品分类核算，他就能清楚地了解每类商品的收益情况，并根据这一信息调整经营。店主还可以进而给店员分工，让他们每人负责一个品类，并采取相应的激励措施，这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱，思考更为重大长远的问题。,阿米巴经营的思想,划分阿米巴,培养负责人,制定核算模式,阿米巴运行,根据情况变化,“阿米巴经营”的基本原理,阿米巴经营的模式,经营会计是稻盛和夫持续成功的第三大法宝,“企业家如何一目了然的掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”,“阿米巴经营”的基本原理,一、划分阿米巴,所谓阿米巴就是根据产品、工序、客户或地区等的不同将组织细分成许多独立经营、核算的小集体，但阿米

22、巴并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心，而是对其进行了扬弃。阿米巴的设计思路在于：直接与市场挂钩，迅速应对市场变化，推动自主创新以产生附加值。这是一种面向现场的小组织，是一种务必随市场变化而进化的组织。,“阿米巴经营”的基本原理,一、划分阿米巴,京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分，各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系，人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心，不作为利润中心对待。,阿米巴领导每月列清单，掌握每个员工的工作进展，随时对组织进行变革，摒弃传统“因职设岗”而是本源性的“因事，因市场”而设岗！同时拥有一致的战略和绩效考核指标对各组织进行横向控制。这种直接面向现场的阿米巴，有着简

23、单朴素的经营思路，借用稻盛和夫的话：“销售额最大化，经费最小化”.这句话与管理大师彼德德鲁克（Peter F.Drucker）的“企业经营者只需做两件事，第一是扩大销售渠道，增加收入来源；第二是砍掉不必要的花费，控制成本”的思想不谋而合。,一、划分阿米巴,阿米巴经营人人可以是阿米巴,“阿米巴经营”的基本原理,两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价,定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格,一、划分阿米巴,三个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断,根据市场的变化和对手的动态,并非越细越

24、好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。,“阿米巴经营”的基本原理,“阿米巴经营”的基本原理,二、培养具有经营意识的负责人,培养能共同经营的领导人（孙悟空）把组织划分成若干的小单位，采取独立核算，该小单位的领导可以准确的掌握本单位的情况。下放经营权，培养独立经营意识，从而诞生了许多具有共同经营者意识的领导人。实现全体员工共同参与的经营（每一个现场都有孙悟空）用经营哲学和共享成果提高员工的经营者意识（整体认同）全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感（张瑞敏的经营点）,“阿米巴经营”的基本原理,“阿米巴经营”的基本原理,成本费用中心模式,“阿米巴经营”的基本原理,销售成本,销售

25、毛利润,制造成本,采购成本,可控部分,销售收入,可控部分,转账金额,采购费用,转账金额,可控部分,营销中心,制造中心,采购中心,传统核算模式,坏账损失,税金及附加,销售费用,产品报损,直接人工,制造费用,挤压,阿米巴定价模式,“阿米巴经营”的基本原理,销售成本,利润 C,资金成本F1,制造成本,利润 M,制造费用F2,采购成本,可控部分,接单金额(销售收入),可控部分,接单金额,(协定部分),资金成本I1,采购佣金J,采购费用I2,接单金额,(协定部分),可控部分,销售阿米巴,制造阿米巴,采购阿米巴,附加值M=E-F1-F2,三、制定核算模式,设控部分,设控部分,资金成本A1,销售佣金B,销售

26、费用A2,附加值C=B-A1-A2,附加值K=J-I1-I2,生产佣金E,利润 K,主要有三个原则:1、掌握收入的原则收入与市场价格挂钩，倒逼成本；内部销售与市场价格挂钩，形成内部资源调节市场。,“阿米巴经营”的基本原理,三、制定核算模式,2、掌握费用的原则精细量化公司内部所有资源构筑内部市场化价格体系，由直接部门来负担间接部门的公共费用。,3、掌握时间的原则关注总的时间，总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间 关注单位时间的附加值， 小组劳动贡献 = 每小时附加价值/小时工资 总的时间在阿米巴之间可以调整，阿米巴之间可以调拨人员互相支持。,售价还原成本法,成本=售

27、价 - 边际利润传统的“成本+边际利润=售价” 中的成本一般为企业标准成本的堆砌，不会考虑市场的竞争因素，基本是企业在自娱自乐。售价还原成本法其体现的是完全竞争的商业环境中企业的经营策略。竞争性市场中，目标市场价格竞争非常激烈，市价波动很大，但社会平均的报酬率却相对稳定，即边际利润的变动不会很大，因此企业唯一可以控制的就是公式左侧的成本，而这个成本也就是售价还原成本。如果一个企业的售价还原成本低于业界的平均水平，那么这个企业就有可能取得高于行业平均的报酬率，因此也才会更有竞争力。,“阿米巴经营”的基本原理,阿米巴经营单位时间核算价格公式：,总附加价值 = 总收入（人工费以外的）总费用,每小时贡

28、献价值 = 总附加价值/总劳动时间,小组劳动贡献 = 每小时附加价值/小时工资,“阿米巴经营”的基本原理,总时间=（员工正常工作时间+加班时间） +部内公共时间+间接公共时间,从： “经营循环时间= 生产过程时间+ 检查时间+ 搬运时间+ 贮存时间”优化为： “经营循环时间= 增加价值的时间+ 不增加价值的时间”，,在管理上有一个公认的说法：企业评价什么，就得到什么！意思是说企业设定评价标准，那么员工就会努力地实现标准。,阿米巴的单位时间核算正是这样一种业绩评价制度。一句话： 单位时间核算制度不仅让阿米巴追求销售额的最大化、成本最小化，还追求单位时间附加值的最大化，同时单位时间核算制还提供了一

29、目了然的损益平衡点，即员工的小时工资。,时间管理的公式,单位时间附加价值= 总附加价值/ 总时间,从扣除额中可以看到一个奇怪的现象：扣除额包括临时工的劳务费却未包括正式员工的工资等费用。其原因在于：第一，为了体现阿米巴的经营哲学：“追求正确的做人准则”，“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用，因此为了正确地体现这种经营哲学和理念，也为了均衡企业各方的利益，有必要在扣除费用额中不含正式员工的费用。,第二，为了防止阿米巴成员将焦点放在劳务费的大小上，因为过大的劳务费如果放在扣除额里，显然会影响最终阿米巴的单位时间附

30、加值,表二：内部购销问题解决方案,内部购销问题解决方案,3、实施“阿米巴经营”的管理时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩 证关系，需要“作为人，何谓正确”的哲学。,1、在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不 是成 本 而 是 销售 量 和 附 加 值 。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。,“阿米巴经营”的基本原理,4、只有管理者抓经营并不够，还需要所有的员工参与到经营当中，这样员工才能分担企业经营的责任。,2、阿米巴经营就是尽量增大附加值，附加值是一个经营和激励相结合的制度。因为每个人都 想追求个人利益的最大化，

31、但是先要实现企业利益最大化。,三、制定核算模式的意义,“阿米巴经营”的基本原理,“阿米巴经营”的基本原理,四、阿米巴运行,1、在阿米巴内拥有同一个目标 (清晰可见理解一致)制定年度计划。自上而下制定，按月度制定。范围涵盖：销 售额、附加值、单位时间、运营资本、人员等；2、整体认同上下反复沟通3、紧扣年度计划按月度进行滚动核算管理4、全体成员掌握每天的进展情况5、坚强的意志阿米巴领导必须具备燃烧般的强烈愿望。,-打造激情四射的集体,（一）用意志来制作核算,（二）经营哲学定价为经营之本销售定价与降低成本联动领导的强烈使命感用将来时看待能力兼顾单位时间核算和结算销售比率销售部门与制造部门携手共赢不断

32、创新确立具体目标强化每一个阿米巴单位整体意识、大局观念领导身先士卒，不能完全放手,销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格,“阿米巴经营”的基本原理,四、阿米巴运行,-打造激情四射的集体,追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。,阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动。,“阿米巴经营”的基本原理,“阿米巴经营”的目的,人生工作的结果 = 思考方式热情能力,按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构神户大学的教授三矢裕在创造高收益的阿米巴模式中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透

33、明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！,“阿米巴经营”的基本原理,“阿米巴经营”的目的,实现阿米巴模式的基本条件,第一个条件是企业内部的信任关系作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营

34、者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。,实现阿米巴模式的基本条件,第二个条件是数据的严谨如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究

35、到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。,实现阿米巴模式的基本条件,第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。,第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）现代

36、企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。,实现阿米巴模式的基本条件,第五个条件是员工教育员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管

37、，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。 。,管理创新,经营理念,以人为核心要素,企业哲学管理者作用,个人发展有意义的工作心理,对社会承担责任,以核算模式为基础,以客户为中心,以终为始！,“自主经营体”的基本原理,二、自主经营体类型,2008年在没有组建农村经营体前，海尔冰箱进入“家电下乡”的型号只有15个左右，农村市场占有率很低。负责人每天清指标，会扯着脖子追问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划？”2009年，海尔冰箱农村自主经营体成立，确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。而为了给客户送去最满意的产品方案，

38、这个农村经营体一组建就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此重新设计产品方案，倒逼二线经营体，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。供应链经营体提前三个月就对下一个订单进行预算（谁？），并倒排周期协调生产经营体计划。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备性能、时间、价格等真正的竞争力，在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多，销售比上一年增长达50%以上，经营体中的员工也

39、由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。现在，负责人问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么？”。,“自主经营体”的基本原理,一、自主经营体,海尔战略损益表中：1、首先明确的是围绕用户的战略定位、战略机会；2、其次明确战略路径和战略目标，包括为获得全球一流的资源支持；3、然后制定自己的事前预酬预赢体系。有了目标体系，下一步要建立为实现目标纵横协同的三类三级经营体架构。通过三级经营体互相咬合的契约合同关系，明确每个节点的单、县网的单、二级平台的单、FU的单。 建立经营体架构之后，接下来要做的就是“161预算”（就是工作规划，包括：目标规划

40、和分解；用户资源、网络资源、产品资源、人力资源的事前算赢预案以及酬案、平台推进；并制定161日清体系）。日清表的任务是关闭预实差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。最后是人单酬的预赢。通过人单酬契约和事前算赢的人单酬手册把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，并进行事中的人单酬日清及还原，倒逼“单的差、人的差、预案的差”，结合常态化后备鲶鱼和官兵互选机制（最大可容忍2个月的实差），保证经营体事前算赢，保证员工能拿到钱。,“自主经营体”的基本原理,战略损益表,“自主经营体”

41、的基本原理,将企业的一张财务报表转化为数万张战略损益表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。,按照客户订单生产准时交付-单、台合格产品，经营体的销售收入，即：每单、台约定的制造费用*准时交付的产量,经营体间的拆账关系示意图,“自主经营体”的基本原理,线体经营体员工个人的周薪预酬表,“自主经营体”的基本原理,“自主经营体”的基本原理,满足客户定单提成+质量提升增值+物耗降低增值,损失：,制造竞争力类,物耗损失,交货损失,结余 = 收益 损失 （工资、奖金、超值分成）,质量损失,停机损失,人员经营类,经营体达标,员工发展,资源保障类,库存损失,P

42、BC（个人业绩承诺）决定发多少，人单酬决定有多少可发！,人单酬帐户：,温度计：,收益,结余：,1、首先是损益表的运行。战略损益表有不同的层次，主要包括高级经理人(通常为三级经营体)和自主经营体(通常为一级和二级经营体)的损益表。对于自主经营体的员工的损益表，主要看为用户创造了多少价值，来确定损益。对于高级经理人，个人损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看高级经理人在战略、机制、团队建设方面的贡献，看高级经理人经营人的成果。2、其次是日清表的运行。日清表首先要承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确161事前预算的内容，经营体需要事前将关差路径和预案锁定。接下来是

43、日清分解，将161预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，找出差距，制定新的预算，周而复始。3、最后是人单酬表的运行。人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最终结果。体现了员工自主运营自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的

44、交通工具、住什么样的宾馆，员工自己都会按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来。,三表体系的运行,T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶

45、冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”,“提前预算”才是“T”模式。 之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的

46、一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。,宙斯（ZEUS）模型我与战略损益表 海尔基业常青管理模型宙斯（ZEUS）模型是我们工作开展的基本指导，在这个模型的指导下，我制定了自己的战略损益表。 在战略损益表中，我们首先要明确的是围绕用户的战略定位、战略机会，并明确战略路径和战略目标，为获得全球一流的资源支持制定自己的事前预酬预赢体系。 有了目标体系，我们下一步要建立为实现目标纵横协同的三类三级经营体架构。通过三级经营体互相咬合的契约合同关系，明确每个节点的单、县网的单、二级平台的单、FU的单。明确了三级经营体的单之后我们必须有一个动态

47、的人才漏斗机制和官兵互选机制以支撑经营体架构的优化和更新。 建立经营体架构之后，接下来我们要做的就是“161预算”，就是我们的工作规划，包括目标规划和分解、用户资源、网络资源、产品资源、人力资源的事前算赢预案以及预案、平台推进，并制定161日清体系。制定日清体系的任务是关闭差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。 最后是人单酬的预赢，通过人单酬契约和事前算赢的人单酬手册把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，并迚行事中的人单酬日清及还原，倒逼单的差、人的差、预案的差，结合常态化后备鲶鱼和官兵互选机制，保证经营体事前算赢，保

48、证员工能拿到钱。 以前我们核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。战略损益表是以人为索引的预算体系，不是传统的损益表。传统损益表就是收入减去成本、费用等亍利润，而我们的战略损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展。,三门型号经营体就是一个好例子，当初在现有资源基础上确定目标的时候，只能提出同比增长多少多少，但是当以用户资源来确定目标时，一下子就是原来的五倍多，“单”变大的同时，全球一流的研发团队和模块化供应商也就吸引进来。现在，三门经营体不断引进负熵，团队能力越来越高，明年他们又把目标提到更高的标

49、准。这样正反馈循环和引进负熵相互作用的结果是，如果把三门经营体作为一个独立经济体来衡量，他今年的规模就能排进青岛企业前20强。,创业容易，守业难！一代枭雄成吉思汗，金戈铁马踏遍欧洲大陆，但却最后成了大漠中的一个传说，只留下杯美酒和奶茶酿成的歌！大多数企业的创新活动关注的焦点更多在于拓疆扩土和标新立异，都在梦想有一天成为苹果和微软一样的创新公司，却不去关注一瓶水的超级公司，一家商店的百强公司。诸不知传统产业中一样有暴利可图，就像做火锅的海底捞，做冰箱的海尔，我们讲，经营是寻找赚钱的地方，管理是把钱赚到！大多数人的眼光很高很远，但却忽略了眼下这块宝地！,创业容易，守业难！,1980年代，自主管理的

50、起步：海尔就开始了让员工自主管理的探索。激发员工“个体”的自主创新意识；自主管理班组，激发员工“团队”的自主创新意识。1990年代，实行了OEC管理模式。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张卡，卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认