第三章 人力资源规划ppt课件.ppt

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1、1,人力资源管理,黎正忠13763341634,华南农业大学公共管理学院,2,第三章 人力资源规划,学习重点:人力资源规划的定义和作用影响人力资源规划的因素人力资源规划的步骤人力资源需求预测方法人力资源供给预测方法,3,章节安排:第一节 人力资源规划概述第二节 人力资源需求与供给预测,4,第一节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的定义和作用1.定义 Human Resource Program（HRP） 人力资源规划是指在组织发展（ ）和（ ）的指导下,预测和分析员工的（ ）平衡,以满足组织在不同发展阶段对员工的需求,为组织的发展提供符合数量和质量要求的人力资源保证。依据内容要求,5,2.

2、HRP的作用 第一，有助于组织战略目标的制定和实现；第二，有助于组织在发展过程中保持人力资源供给与需求的动态平衡；第三，有效控制人力资源成本，确保企业的长期发展；第四，有助于调动员工的积极性和创造性。,6,人力资源规划与企业战略的关系,公司层战略与HRP,7,经营层战略与HRP,8,职能层战略与HRP,为实现公司层战略和事业层战略，如何统筹安排企业内部各项关键职能活动，提高组织效率。研究与开发战略生产战略人力资源战略营销战略财务战略,9,二、人力资源规划的主要内容人力资源总体规划: 在计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源业务规划：是对总体规划的（ ）和（

3、）。,10,11,（一）内部因素1.企业（ ）的变化 2.（ ）的变化 3.企业（ ）的变化4.（ ）的变化,三、影响人力资源规划的因素,部门主管与人力资源经理的对话：,（二）外部因素1.（ ）市场的变化2.（ ）发展状况变化3.政府相关（ ）变化,12,目标任务 经济、法律 员工数量 产品组合 人口、交通 素质结构 市场组合 文化、教育 使用现状 竞争重点 劳动力市场 员工潜力 经营区域 择业期望 流动比率 生产技术 数量 内部供给 质量 外部供给 结构 人力资源规划的制定 总体规划 业务规划 人力资源规划的执行 实施 审查与评价 反馈,1.准备 阶段,2.预测比 较阶段,3.制定 阶段,4

4、.实施和评估与反馈阶段,四、人力资源规划的程序,13,（1）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置；（2）进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求；（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；（4）确定统计结论为现实人力资源需求；（5）统计预测期内退休的人员信息；（6）根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测；（7）将步骤5和步骤6的统计和预测结果进行汇总，确定未来可能流失的人力资源；（8）根据企业发展规划确定各部门的工作量；（9）根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计；（10）确定该统计结论为未来增

5、加的人力资源需要；（11）将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需要进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求,人力资源需求预测的步骤,14,（1）对企业现有的人力资源盘点，了解企业员工状况；（2）分析企业的职位调整政策和员工调整的历史数据，统计员工调整的比例；（3）向各部门的认识决策者了解可能出现的人事调整情况；（4）将步骤2和3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；（5）分析影响外部人力资源供给的全国性和地域性因素；（6）根据步骤5，得出企业外部人力资源供给预测；（7）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测,人力资源供给预测

6、的步骤,15,如何判断HRP的有效性？（1）实际招聘人数与预测需求人数的比较；（2）劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较；（3）实际的执行方案与规划的执行方案的比较；（4）实际的人员流动率与预测的人员流动率比较；（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较（6）劳动力的实际成本与预算成本的比较；（7）行动方案的实际成本与预算成本的比较。,16,第二节 人力资源预测与供需平衡,一、人力资源需求预测1.影响人力资源需求的因素P82,17,二、人力资源需求预测的方法定性技术:1. 假定企业保持原有规模和技术,企业HR处于稳定状态对规划期内预计的人员空缺数给予弥补适应于短期RH预测2.直线部

7、门经理根据本部门生产任务、技术设备等变化情况对本部门未来一段时期内的RH需求进行经验预测RH部门对各部门RH需求进行汇总、平衡，据此预测整个企业的RH需求总量，并交由公司经理审批适应于中短期预测,18,3. 来源于20C40年代末美国兰德公司的实践是一种使诸位专家对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。 选10-20个专家； 确定问题，设计问卷； （ ）、（ ）完成问卷，不允许见面； 将专家意见收集、综合、反馈； 让专家再次分析并发表意见； 重复3-5轮，直至意见基本（ ）。,19,德尔菲法调查表,20,通过作图的方式大致判断人员需求量与某一影响因素之间是否有关系。 例：已知某

8、医院病床数和所需护士数的历史纪录如表所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多少名护士？,1.,定量技术:,21,根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图,22,2.通过确定组织中与需求关系最大的某特定因素随数量变化的趋势而推出未来需求量。步骤：确定与需求相关的组织因素根据历史数据找出影响因素与数量之间的关系确定劳动生产率的趋势并做必要调整需求预测,23,趋势外推预测法示例,24,3.根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路：确定与HR数量高度相关的因素，建立回归方程 根据历史数据计算方程系数 根据确定的回归方程预测HR的需求量一元线性回归

9、模型：y=a+bx多元线性回归模型Y=a0+a1x1+a2x2+,25,例:某公司过去10年的人力资源数量见下表:,假设公司今后仍保持这种发展趋势,试预测今后第三年、第五年所需的人数。,26,y=a+bx,X=55； Y=5350；XY=30460；X2=385代入数值得：a465.98 b12.55y=465.95+ 12.55 x则未来第三年所需人数为:y=465.95+ 12.5513 =629.13 630同理，第五年所需人数为655人。,27,4.假定企业的劳动生产率不变，通过计算某些原因性因素与所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。人员比率法： 例：某企业有200名生产人

10、员和10名管理者，当企业明年将生产人员扩大到400人时，需要管理者多少人？生产单位法 例：某企业有生产工人100人，每日生产50，000单位产品，当企业将产量扩大到每日100，000单位产品时，需要生产工人多少？,28,企业劳动生产率变化，根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。 N 人力资源需求量； w 计划期内任务总量； q 企业现行定额； R 计划期内生产率变动系数； 其中，R = R1 + R2 - R3R1 由于企业技术进步而引起的生产率提高系数；R2 由于经验积累而引起的生产率提高系数；R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率

11、降低系数。,5.,29,6. 将某部门所承担的任务分成三类：A类：日常性工作B类：周期性工作C类：临时性或突发性工作 然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计,最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。,30,任务分析表,A类,B类,C类,任务,工作量WA,任务,工作量WB,任务,工作量WC,123,WA1WA2WA3,123,WB1WB2WB3,123,WC1WC2WC3,合计,WA,合计,WB,合计,WC,31,工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量： NA =WA/q，NB =WB/q，NC =WC/q N = NA +

12、NB + NC 其中： q 每个员工的实际工作时间定额； NA A类任务的人力资源需求量； NB B类任务的人力资源需求量； NC C类任务的人力资源需求量； N 部门总的人力资源需求量。,32,(7) 通过建立生产函数来预测人力资源需求。柯布道格拉斯生产函数： 假定产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投入水平。,Pt：产出水平；C：常数；Mt：t时期内使用的劳动力总数；Kt：t时期内使用的资本总额；Ut；对数正态分布误差项；a与b ：分别为劳动力和资本的产出弹性，当劳 动力和资本互补时，a+b=1。对上式取对数并调整后得到公式： 已知t时期的产出水平和资本总额，就可以计算出t时期的劳动力需求

13、量。,34,二、人力资源供给预测1.组织内部人力资源供给预测管理人员晋升计划马尔可夫模型,35,（1）员工档案法 (2) 步骤： 确定管理人员接续计划包括的管理岗位； 确定各个管理岗位上的可能接替人选； 评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。 当前绩效： “优秀”、 “令人满意”、 “需要改进” 提升潜力： “可以提升”、“需要培训”“需进一步考察” 确定职业发展需要，将个人目标与企业目标结合起来。,总裁,管理人员晋升模型,37,(3) 根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移概率，即人员转移概率的历史平均值，从而预测企业内该项工作的人力资源供给。模型假设:

14、(1) t时刻的状态只依赖于t-1时刻的状态,而与其他时刻无关;(2)转移概率稳定性不变。,38,若给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据马尔可夫模型的基本表达式来预测： Ni(t)=Nj(t-1)Pji+Ri(t) 其中： Ni(t)t时刻i类工作的供给人数； Pji员工从j类工作向i类工作转移的概率； Ri(t)在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数； i、j=1、2、3、k ， k为工作分类数。,j=1,k,39,例： 某会计事务所有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S）,会计员（J），其初始人数和转移矩阵如

15、表所示。,40,2.组织外部人力资源供给预测 （1)影响企业外部人力资源供给的因素宏观经济形势人口状况（总量、构成）劳动力市场的状况政府的政策法规,41,（2) 外部人力资源供给预测方法 查阅现有的资料直接调查相关信息对在职人员和应聘人员进行分析,42,三、人力资源供需平衡 三种供需不平衡： 1） 开拓新的企业增长点、增加销售人员、员工培训、提前退休、改进产品质量和功能、减少人员补充、增加无薪假期、减少工作时间和工作量、临时性停工、裁员 2） 聘用临时工、延长工作时间、技能培训、工作再设计、组织结构调整和精简、业务外包、内部招聘、内部晋升、外部招聘 3）,43,一、人力资源规划范本,第三节 人

16、力资源规划的编制与控制,44,环境确定性高低与规划期长短的关系,政治、经济、社会、技术条件的变化程度对产品/服务需求的稳定性企业的竞争实力新竞争者的多寡企业规模的大小企业管理水平的高低,45,二、人力资源规划的控制 P99三个重点：HR（ ）控制HR（ ）控制HR（ ）控制,46,案例1：P104,47,案例2：伍德公司的人力资源规划预测,德国伍德公司创建于1921年,是目前世界10大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达3亿-5亿美元。化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的

17、高素质HR存量对公司至关重要。因此，HR需求预测是该公司HR部门的重要工作，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及公司各部门，如开发部、机械化部、生产部等。,48,伍德公司HR部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单，征询问题涉及今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的HR需求量预测。 此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋升或培训等措施。对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。,49,HR主管赫内斯先生认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。 问题： 公司在制定HRP时区别对待不同层次员工的做法是否可取？针对该公司的情况，适合采用哪些具体的HR供需预测方法？怎样使HR预测工作进行得更好？,