第一章项目管理概述ppt课件.ppt

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1、5302教室2010年3月,第一章 项目管理概述,2,Introduction 概述What is a Project 何谓项目What is the Project Management 何谓项目管理Project Phases and the Project Life Cycle(PLC) 项目管理阶段和项目生命周期Project Management Processes 项目管理过程Project Management Professionals（PMP）项目管理职业Project Selection 项目选择,本讲主要内容,3,张三丰考上了大学，父母希望他进大学后，多向老师和高年级同学

2、请教大学学习与生活的经验，好好规划四年的大学生活，满意地完成大学学业，为自己将来的发展打下良好基础，毕业后找到一份满意的工作。请思考：张三丰的四年大学学习是一个项目吗？如果是项目，怎样才能算完成该项目？怎样才能算成功完成该项目？,课堂讨论,4,人民英雄纪念碑,1952年8月1日，修建纪念碑工程正式开工纪念碑的碑心石，是建碑中最主要的一块大石料，称得上是中国建筑史上少有的完整的1952年8月1日，修建纪念碑工程正式开工。纪念碑的碑心石，是建碑中最主要的一块大石料，称得上是中国建筑史上少有的完整的花岗岩，重达百吨，采自青岛浮山大金顶一带。采运工作历时七个半月，于1953年4月1日动工至10月16日

3、大石料运抵天安门广场工地。7116名工人直接参加了这项工作，开采用打槽办法，运输用滚木及推土机牵引滚移。1953年7月开采出大石料荒料尺寸：长15.3米，宽3.55米，厚2.1米，重300吨。经过第一次加工，将石料上面做平，重量减为280吨。10日大石料由开采地运至山场（半山腰平坦处）行走60米。次日下午石料放下山。经转向、翻身、第二次加工后，石料长14.7米，宽2.92米，中间厚1.0米，两边厚0.8米，重量为102吨。，重达百吨，采自青岛浮山大金顶一带。采运工作历时七个半月，于1953年4月1日动工至10月16日大石料运抵天安门广场工地。7116名工人直接参加了这项工作，开采用打槽办法，运

4、输用滚木及推土机牵引滚移。,5,1953年7月开采出大石料荒料尺寸：长15.3米，宽3.55米，厚2.1米，重300吨。经过第一次加工，将石料上面做平，重量减为280吨。10日大石料由开采地运至山场（半山腰平坦处）行走60米。次日下午石料放下山。经转向、翻身、第二次加工后，石料长14.7米，宽2.92米，中间厚1.0米，两边厚0.8米，重量为102吨。,6,8月19日，大石料由山场起运，经过4个村庄、一个山岭、十余处桥梁及交通最繁华的市内街道，行程15公里，9月27日安全到达车站（空军油库）。9月28日，在青岛车站，采用铁道滑动方式，将大石料装上东北电业管理局丰满发电厂90吨车皮。根据铁道部规

5、定，该车载重为100吨，因此又对大石料进行了第三次加工，将石料中间厚度改为87厘米，两端厚度改为79厘米，重量为94吨，连同束车设备与垫木共重100吨。以直线20公里小时，弯道及进站10公里小时的行车速度开向北京，10月13日抵达北京前门西站，一路平安。三个夜晚之后，碑心石奇迹般地出现在天安门广场工地。,7,古代的巨型项目,胡夫金字塔是最雄伟壮观的一座。据说是第四王朝法老的陵墓，被列为世界古代七大奇迹之一。建于公元前2760年，据说是30多万人花了30年的时间建成的。金字塔底部为正方形，修建之初四周底边长230多米，高146.5米，斜面倾角为51，其四面与东、南、西、北四个方位正相对。修建这座

6、大金字塔所用巨石达230万块，每块的平均重量在2.5吨左右，最重的达30吨。塔内有三间石砌墓室，两间在地上，另一间在地下，墓室内使用的花岗岩则是从远在一千公里外的阿斯旺来的。所用的石块经过仔细加工，石块之间不用灰浆或任何粘合物，但叠垒严密，刀插不进。,8,古代的巨型项目之二,秦始皇统一六国后，派著名大 将蒙恬北伐匈奴，把各国长城连起来，西起临姚，东至辽东，绵延万余里，遂称 万里长城，为了修筑长城动用了30万人。秦长城现只有遗迹残存。 汉代从文帝到宣帝，修成了一条西起大宛贰师城，东 至黑龙江北岸，全长近一万公里，古丝绸之路有一半的路程就沿着这条长城，是历史上最长的长城。到了明代，为了防御鞑靼、瓦

7、刺族的侵扰，从洪 武至万历经过20次大规模的修建，筑起了一条西起甘肃的嘉峪关，东到辽 东虎山，绵延6700公里的长城，今天我们所见到的主要是明长城。明长城是一座结构庞大复杂的边防堡垒，它翻山越岭，蜿蜒迂回于崇山之间，在如此险峻 的地方使用数量如此众多而且巨大的建筑材料，是世界最伟大的人工奇迹。明代长城是人类历史上耗费人力最巨，时间最久，物资最多的建筑。这使它成为一件 最大的历史文物 。,9,古代的巨型项目之三*,罗马斗兽场（Colosseum），建于公元72至82年间。当年罗马帝国征服耶路撒冷后，为了纪念其“盛大武功”，强迫8万犹太人俘虏，用整整8年修建了这座娱乐场。它长轴187米，短轴155

8、米，周长527米，围高57米。中央为表演区，长轴86米，短轴54米，地面铺上地板，外面围着层层看台。看台约有60排，分为五个区。看台逐层向后退，形成阶梯式坡度。每层的80个拱形成了80个开口，最上面两层则有80个窗洞，观众们入场时就按照自己座位的编号，首先找到自己应从哪个底层拱门入场，然后再沿着楼梯找到自己所在的区域，最后找到自己的位子。整个斗兽场最多可容纳5万人，这种入场的设计即使是今天的大型体育场依然沿用。,*http:/zh.wikipedia.org/wiki/ 罗马斗兽场,10,现代的巨型项目之一,伊泰普水电站（Itaipu Hydroelectric Power Station）坐

9、落在巴西和巴拉圭两国界河巴拉那河上，水电站18台发电机组总装机容量为1260万千瓦。这座雄伟的大坝将巴拉那河拦腰截断，形成深250米、面积达1350平方公里、总蓄水量为290亿立方米的人工湖。大坝全长7744米、坝高196米，相当于65层楼房的高度。,11,现代的巨型项目,三峡水电站是世界上规模最大的水电站.共安装32台70万千瓦水轮发电机组，总装机容量2250万千瓦 。 三峡工程共分三期进行，总计约需17年.预计到2009年可全部完工。 三峡大坝坝长2335米，底部宽115米，顶部宽40米，高程185米，正常蓄水位175米。水库全长600余千米，水面平均宽度1.1千米，总面积1084平方千米

10、，总库容393亿立方米。,*http:/zh.wikipedia.org/wiki/ 三峡水电站,12,一.项目,14,何谓项目？,Definition used by PMI A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。,15,我们身边的项目,企业研发一项新产品；建造一条高速公路；建造一个新工厂；开发一个新型杀毒软件；举办一项体育竞赛；举办一次庆祝活动（元旦、辩论赛）；企业进行一项改革；编写一本新书；测试一种新药；政治竞选；,16,1. 学好项目

11、管理的重要作用,世界著名杂志财富断言：项目管理在未来会变得非常重要项目管理是未来的风暴。在我国，项目管理已经成为或正在成为白领培训的主选，人们越来越认识到项目管理是企业生存的金钥匙，企业家必须掌握这个与21世纪相适应的管理能力。,17,2. 项目管理在国外的发展,从20世纪20年代起，美国首先开始研究工程项目管理，当时在科学管理领域与经济学领域，项目计划管理方法和经济分析方法有了一定进展。例：1936年，美国在洪水控制水利工程中提出的“费用与效益比”的基本准则，至今仍在被沿用。20世纪50年代，各类科学家从不同角度开发了许多理论与方法，如美国在“北极星导弹计划”中，利用计算机管理，开发出“计划

12、评审技术”（PERT）；美国在其他项目中还开发了武器系统费用有效分析方法等技术。,18,2. 项目管理在国外的发展,20世纪60年代，美国在“阿波罗计划”中，通过立案、规划、评价、实施，开发了著名的“矩阵管理技术”；1965年，欧洲成立了国际性组织IPMA，几乎所有欧洲国家都是其成员；1969年，美国成立了项目管理学术组织PMI。20世纪80年代，从项目管理实践中总结和提炼出的理论开始被著作成书，如1983年出版了项目管理手册。,19,3. 项目管理在中国的发展,20世纪60年代初，钱学森等致力于推广系统工程理论和方法，十分重视大型科技工程的项目管理，从那时起，我国国防科研部门一直在有计划地引

13、进国外大型科技项目的管理理论和方法。20世纪60年代，在研制第一代战略系统时，引进网络计划技术（PERT）、规划计划预算系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等项目管理技术。,20,3. 项目管理在中国的发展,20世纪70年代，引进了全寿命概念、派生出全寿命管理费用（LCC）、一体化后勤管理（TLS）、决策点控制（Milestone Control）等，许多大型工程应用了系统工程管理方法，如上海宝钢工程、北京电子对撞机工程、秦山核电站工程等，保证了项目按期完成。20世纪80年代，项目管理取得了新成果，开展了航天工程项目管理的研究，航空工业在歼7、歼8等型号研制中推行系统工程。进入20世纪

14、90年代，我国国内特别是国际合作项目的不断启动，促进了项目管理理论研究和学科的发展,21,Program (group of projects)：大型项目Project：项目Task (Activity)：任务(活动),相关术语（Terminology）,22,逻辑关系,23,4. 项目的特征,唯一性；一次性；整体性；多目标性特征；具有寿命周期阶段特征。,24,项目的特征,（1）唯一性。或专门性特征，是指每个项目的内涵（如某个型号、一种产品、某项工程、某种服务）是唯一的或者说是专门的。即任何一个项目之所以能构成为项目，是由于它有区别于其他任务的特殊要求，或是名称相同但内容不同，或是内容基本相同

15、，但要求的对象不同。,（2）一次性。或称短期性特征，是指项目有一个明确结束点的一次性任务，即从项目整体而言，任务完成，项目即告结束，没有重复，由于结束点一般以项目目标实现的时间来体现，故而也可称为短期性的，但并不意味着项目实施的时间很短。 每天正常的生产任务，基本是重复性活动，可称为运作，而不称为项目。,25,项目的特征,（3）整体性。一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。,（4）多目标性特征。项目的总任务是单一的，而项目的具体目标，如功能、时间、成本等是多方面的，这些具体目标既可能是协调的，或者说是相辅相成的；也可能是不协调的，或

16、者说是相互制约的。如有些项目以追求时间为主，不得不降低功能要求。,（5）寿命周期阶段特征。任何项目都有其寿命周期，不同项目的寿命周期阶段划分不尽一致，如我国基本建设项目的管理程序归纳起来是可行性研究、设计、施工、交工四个阶段；银行贷款项目分为初选与立项、审查与评估、付款与执行、回收与考核四个阶段。,26,项目三约束,每一个项目都要受到时间、费用和范围这三个因素的约束。这三个因素构成了项目三角形。范围(Scope)-项目的目标和任务，确定项目的边界时间(Time)-完成任务所需的工时、完成项目所需的时间。费用(Cost)-即项目的预算，它取决于资源的成本，这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材

17、料。,27,三约束之间相互影响,调整其中任何一个因素都会影响其它两个因素。虽然这三个因素都非常重要，但通常有一个因素会对项目有决定性的影响。这些因素之间的关系随着项目的不同而有所变化，它们决定了会出现的问题，以及可能的解决方案。了解什么地方会有限制、什么地方可以灵活掌握，将有助于规划和管理项目。,28,何谓项目的成功?,项目的成功意味着：满足三个约束同时让项目的发起人满意,29,项目成功的度量 SMART准则,Specific：项目有一个明确界定的目标，一个期望的结果和产品。通常依照项目的范围、时间和成本来定义项目的目标。Measurable：项目目标都是以具体到可以测量的数据为基础。Achi

18、evable：项目目标应该是通过努力可以达到和完成的。Result driven：结果驱动而非成本驱动，所有工作均面向结果 。Traceable：项目的过程是可以通过项目文档，项目信息系统来监控和跟踪，而不应该是一旦项目完成就什么也不存在了，无法跟踪将使项目在失控中进行，是十分危险的。,30,项目与日常运作比较,31,项目与运作的区别,二.项目管理,33,何谓项目管理？,项目管理（Project Management） 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人对项目的需求和期望。（PMI，项目管理知识体系（PMBOK 指南），2000，P6）,34,项目管理

19、的知识体系,知识体系主要包括两个层次、4大阶段、5个过程、9大职能和42个要素及多个主体。,35,（一）项目管理的知识体系,1. 两个层次：企业层次；项目层次。2. 多个主体：业主；各承包商；监理；用户。,36,（一）项目管理的知识体系,3. 从项目生命周期角度，4个阶段：概念阶段；开发阶段；实施阶段；收尾阶段。,4. 从项目管理的基本过程看，5大过程：启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程。,37,项目管理的知识体系,5. 从项目管理的职能领域看，9项内容：范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理；整合管理。,38,项目管理框架图,39,9

20、个知识领域,这些知识领域描述了项目经理必须具备主要的工作能力 4个核心的知识领域决定一个特定项目的活动内容（范围，时间，成本和质量）4个辅助的知识领域是完成项目活动的工具（人力资源管理，沟通管理，风险管理和采购管理）一个知识领域（项目整体管理）与其他8个知识领域的相互关系,40,项目管理的主要内容,对范围、时间、成本、风险和质量进行管理；对有着不同需求与期望的项目干系人进行管理；对已识别的项目需求进行管理。,41,项目管理工具和技术,范围管理：项目章程、工作分解结构(WBS)时间管理：甘特图、网络图、CPM 、PERT成本管理：挣值管理(EVM)，项目预算质量管理：Pareto分析、鱼刺图HR

21、管 理：责任分配矩阵(RAM)沟通管理：干系人沟通分析、绩效报告采购分析：需求建议书(RFP)、采购合同管理风险分析：风险识别、风险应对计划整体管理：变更控制系统、工作授权系统,42,示例1-项目章程,43,示例2-WBS与甘特图,44,示例3-网络图,45,示例4-挣值图,46,运用好的项目管理的优点能够更好的控制财务、资源（包括人力资源） 改进与顾客的关系 缩短开发时间 降低成本提高产品的质量和可靠性 提高利润率提高生产率 完善公司内部协调 提高员工士气,47,项目管理沿革,1917年-亨利. 甘特发明了著名的甘特图。现代意义上的项目管理从Manhattan Project（1942）开始

22、的，这是一个美国军方为制造原子弹所设立的项目。1958年-美国海军开发了计划评审技术。20世纪70年代 -美国军方和建筑行业开始使用项目管理软件。到20世纪90年代后-各个行业内从事实际工作的人们都开始在他们的项目中研究运用项目管理的各种知识。,三.项目的范围管理,49,什么是项目管理范围？,定义：就是为成功地实现项目的目标，规定或控制那些方面是项目应该做的，哪些是不应该做的。,区分两个概念产品范围和项目范围产品范围：确定产品或服务中应包含哪些功能和特征；项目范围：为了交付具有一定特征和功能的产品或服务，应该做的工作。,50,项目范围管理的重要性,提供费用、时间估算的准确性；确定了进度测量和控

23、制的基准；有助于清楚地分派责任。,51,四.项目阶段与项目生命周期,52,（一）项目阶段的关键术语,53,（二）项目生命周期,所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。对于大多数的项目，通常可以分为四个阶段：概念/启动阶段、开发/计划阶段、执行/实施阶段、收尾阶段。,54,项目各阶段的内容,（1）概念/启动阶段：确立项目需求和目标收集数据；识别项目需求；对产品和服务进行描述；确定目标、项目干系人、策略；拟定备选方案；确定项目的实施条件、风险水平；资源的初步估算；提交建议书或可行性研究报告；编写项目章程；选择项目经理。,55,项目各阶段的内容,（2）开发/

24、计划阶段：检验项目需求和目标，并开发出一套切实可行的项目计划任命项目团队的关键人员；确定项目的任务、工作和活动；编制项目的工作分解结构（WBS）；确定项目的总体规划、预算、规定/程序；规划项目的组织结构；进行风险评估；确认项目的验证；获得开展项目后续工作的许可。,56,项目各阶段的内容,（3）执行/实施阶段：将项目计划付诸实施建立项目的组织和沟通；项目团队的开发与建设；细化项目的技术要求；项目绩效报告的编写与分发；采购产品或服务；跟踪项目的执行；进行过程控制；指挥、调度与协调。,57,项目各阶段的内容,（4）结束/收尾阶段：最终产品的交付与验收，项目文件的整理与归档审查和验收项目；项目移交；把

25、项目结果形成文件；进行项目评估，总结经验教训；解除项目的资源，并对项目资源进行重新分配；解散项目团队，并对项目成员进行重新分配。,58,项目管理过程,项目管理过程(PM Processes)指在项目实现过程中，在的每一个阶段，人们开展项目管理的工作方法、程序和内容。PMBOK 把项目管理过程分为39个过程，把这些过程按照相关性分为5个过程组(Process Group):启动过程(Initiating)计划编制过程(Planning)执行过程(Executing)控制过程(Controlling)收尾过程(Closing),59,项目管理过程的逻辑关系,60,项目阶段与管理评审的重要性,项目在

26、继续进入下一个阶段之前，有必要进行评审。以对如下问题作出评价项目进度成本成功的可能性项目与商业目标持续的兼容性,61,PLC中的资源投入与风险,62,阶段的典型活动示例,63,五.项目干系人,64,什么是项目干系人？,定义：是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。,65,项目干系人列表,66,2. 项目干系人的管理,例如，对于一个投资项目，执行组织和承包商的目标是投资收益，银行关心的是贷款的风险和收益，而国家不仅关心项目的财务收益，更关心项目对国民经济产生的

27、影响。项目经理和项目团队有责任对项目干系人进行确认，明确他们各自不同的需求，对这些需求进行管理并施加影响，以确保项目的成功。同时，项目经理与项目团队有责任创建一种氛围，使所有的项目干系人都能对项目做出适当的贡献。一般来说，解决项目干系人之间的冲突，应优先考虑客户的利益。,67,以小组为单位，分析“张三丰四年的大学学习”案例实施该项目首先要考虑的问题是什么？分析该项目主要干系人(Stakeholder)?分析该项目的三约束scope/time/cost?你是怎样定义该项目是成功或不成功？为什么？,课堂小CASE,68,计划编制过程示例,69,执行过程示例,70,控制过程示例,71,PMI的知识领

28、域与控制过程概貌,72,项目管理职业Project Management Professionals,类似PMI这样的职业协会在迅速扩大，并为项目管理职业提供了认证(PMP) 。项目管理知识体系指南逐步完善，如PMBOK是美国国家标准局(ANSI)颁布的标准，并且获得ISO9000认证,73,PMP认证是短时间内迅速掌握项目管理的思想精髓、提升工作能力的一条非常有效的途径。 PMP有极其严格、规范的知识体系，是国际上唯一通过ISO9000认证的项目管理资格认证。PMP应市场需要产生和发展，且美国PMI每年都投入极大力量进行维护和发展，能经受市场考验。PMP从出题、评卷和发证都由PMI掌控，而不

29、是授权国内机构进行。PMP拥有庞大、仍在迅速发展的国际大家庭；10多万PMP分布在世界许多国家，而且正在以每年20%的速度递增。考试有一定难度，是一张有说服力的“品牌”标签。PMP备考过程中，与许多优秀的人士为伍，你一定会更加优秀。,我为什么选择PMP？,实际案例,74,PMP给我带来了什么,近五年来，国内项目管理的氛围越来越浓烈，认可PMP的企事业单位越来越多，部分大型项目（政府组织的大型招投标项目：项目历时、项目团队和上千万、亿的项目）对项目经理的资质要求做了明确说明（类似项目经验、相关领域技术背景、管理整个项目的能力等）带来的是一种全新的思维你会以更平和的心态看待工作中的一些事情（冲突、

30、矛盾、流程、组织结构等等），你经常会以PMP的知识体系解释你周围的一切，我认为这是复习PMP的最大收获。,实际案例,75,直面PMP的价值,PMP认证并不能说明什么。你应该争取用你的行为说明你是个PMPPMP对于工程出身的人，开启了一扇管理知识的大门，它是一条捷径PMP对于一个纯管理出身的人，能迅速适应向技术管理型人才的转型，容易融入企业规范化管理的氛围,实际案例,76,以小组为单位，分析如下案例：张三丰准备参加PMP认证考试（或其他重要的考试），计划用3个月的时间准备此考试。他准备参加一个培训班，同时与其他三个也参加此考试的同学组成了学习小组，相互交流学习心得和学习资料请用所学过的项目管理知

31、识领域来分析该项目要注意的问题，按照九个知识领域分别列出。,小组思考,77,本章案例讨论,1988年西蒙工程公司赢得了能源部的一个大合同。该合同为期5年，每年1500万美元，共计7500万美元。到1993年，西蒙工程公司的年销售额已达到2500万美元，其中主要的合同来源于能源部，只有一些小合同是和别的客户签订的。公司和能源部签订的大合同在1993年期满后可以续签。但能源部曾经明确指出，尽管他们对西蒙工程公司的技术方面非常满意，但接下来的合同也必须通过竞标来取得。1993年10月能源部准备签订一个每年1000万美元的五年合同。,78,1993年6月，西蒙工程公司收到了发标的请求。这个发标的技术要

32、求对公司来说不是个问题。就技术方面，任何人都不会产生疑问，西蒙工程公司会赢得合同。但现在比较麻烦的是，在发标中能源部对西蒙工程公司怎样管理这个每年1000万美元的项目以及项目管理系统如何运行都有单独的要求，公司必须给出完整、详细的描述。当西蒙公司在1988年赢得标书的时候，能源部对项目管理没有要求。所有的项目都是由生产线经理来领导，项目依赖于传统的组织结构来完成。,79,1993年7月，西蒙公司也聘请了咨询顾问来培训整个组织的项目管理。在竞标书制作阶段，咨询顾问和竞标小组紧密合作，一起研究怎样才能达到能源部的项目管理要求。竞标书在8月的第二个星期制作完毕，送到了能源部。1993年9月，能源部给

33、西蒙公司一张清单，列出了一些疑问，其中有超过95%的问题都与项目管理有关。西蒙公司对所有问题也做了回答。但1993年10月，西蒙公司收到通知：他们没有赢得合同。在合同发布会上，能源部表示他们对西蒙公司的项目管理系统没有信心，因此西蒙公司不能再续签合同。要求：请分析西蒙公司未能续签合同的主要原因？,80,案例评析：不难看出，忽视项目管理是西蒙公司失去合同的主要原因，尽管公司在技术方面不成问题，并且已经和能源部签订过合同。标书评价委员会把项目管理技能和技术能力认为是同等重要的，他们要求投标人对项目的目标以及如何来达到这个目标要有清晰、明确的计划。西蒙公司若想在今后避免这种情况发生，就必须引入项目管理的概念，建立相应的组织结构来运作。,