第7章 企业员工的培训与发展ppt课件.ppt

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1、第七章 企业员工的培训与发展 赵洪举 ,HRM,2,7.1 企业员工培训概况,员工个人:培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。企业:对员工的培训和发展是企业应尽的责任，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。 任何企业都不能对员工的培训和发展掉以轻心。,3,企业员工培训和发展的地位,4,案例：对杨楚楠的培养,近年来，甜甜面包公司规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店

2、的管理人员。 迄今为止，杨先生依靠自己的努力，已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。 公司经过认真规划，预计在两三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门之间的关系协调。而杨先生的成功主要在于他在销售方面的业绩。 公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划，该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？,5,7.1.1 企业员工培训的目的,企业员工培训的目的主要有4项： 1.育道德 2. 建观点 3. 传知识 4. 培能力 企业培训中所传授

3、知识的性质： a. 基础知识：语文、数理化、外语 b. 专业知识：有关企业生产经营的各种职能。财务、生产、科技、营销、人事等方面的理论和技术。 c. 背景性的广度知识：不仅涵盖科技方面，还包括人文、社会科学的知识。企业培训中所培养能力的性质： i. 技术性专业能力 ii. 人际技能：沟通能力、协调能力、冲突处理能力。 （据统计，管理人员的日常工作中，70%-80%的时间是跟人打交道。） iii. 面对具体问题独立解决问题的能力,6,解决问题的过程,1. 发现问题：管理者在实际工作中往往面临的是头绪万端的复杂情况，他必须首先找出存在哪些问题，才知道自己任务的具体内容。 2. 分清主次：一种管理情

4、景往往包含着多种问题，想同时一起去解决是无效的，必须把这些问题按轻重缓急列出顺序。这就是要首先找出主要矛盾，从这儿入手便能事半功倍。 3. 诊断病因：即通过分析，找出问题产生的原因，首先是那些最主要、最重要、最迫切问题的原因。 4. 拟定对策：找出了问题根源，便应针对这些原因，拟定解决办法。但为避免片面性，至少应想出两种备选方案。 5. 比较权衡：分析不同的备选方案的利弊、机会与风险，以及可能带来的收获、损失及其概率。 6. 作出决策：经过了以上步骤，便可从中选出最有利的一种方案，作为决策。 7. 贯彻执行：有了决策，便需要制定出可操作的具体行动计划，以付诸实施，把问题解决掉。,7,培训与发展

5、的意义,培训与发展是一种系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显表现出工作上的绩效特征，而工作行为的有效改善是培训的关键所在；培训实质上是一种系统化的智力投资；员工培训有利于企业人力资源素质的提高，从而有利于企业加强自身对外部环境的适应性。,8,培训与发展的含义,是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。,9,员工培训的目标,1. 企业培训的一般目标：诱导与指引、绩效的改进、拓展企业员工的自

6、我价值、改进高层领导的管理水平 2. 企业培训的具体目标：培养和增强员工的职业精神、提高和增强员工的专业水平和工作能力、培养员工的团队合作精神、培养员工适应和融入企业的文化精神。,10,员工培训的原则,员工培训要遵循有效激励、个体差异化、注重提供实践机会、反馈培训效果和结果及延续性等原则。,11,7.1.2 培训中的两种学习方式,代理性学习：在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高。例如，课堂教学。亲验性学习：学习者通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一

7、手的经历与技能。这种学习有利于能力培养，它有时是不能被代理性学习所代替的。例如，案例讨论、现场实习、模拟性练习、游戏、竞赛、角色扮演、心理测试等。在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。,12,培训与开发的主要方法,在职培训：1.学徒培训 2.辅导培训 3.工作轮换 脱产培训： 1. 授课法 2.讨论法 3.案例分析法 4.角色扮演法 5.工作模拟法 6.网络培训法,13,7.1.3 三维学习立方体,横轴为实践性；沿此轴越接近 原点（A） ，则学习的内容越 抽象化、概念化和理论化；离 原点越远，则学习内容越具体化、 可操作化、越具有应用导向性。 2. 纵轴为交往性；沿此轴越接近原点（A），则学习

8、越是个人独立进行、与同事、同学间隔离的；反之，离原点越远，则学习中与同事、同学间相互交往讨论越多，采用形式必须是有组织的，如可建立班组制进行学习。 3. 立轴为自主性；沿此轴越接近原点（A），则学习越是在教师或教学参考书严密监控与指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去独立摸索。,14,7.1.3 三维学习立方体,在此三维模型的立方体中，其八个结点，A、B、C、D、E、F、G、H 分别代表一种典型的教与学的模式。 其中最值得注意的是位于坐标原点的A及与之沿立方体对角线相对的另一顶点H。 A模式的特征是结构式课堂讲授，即教师系统而有条理地讲解理论，学生听、记。 H模式刚

9、好相反，学习内容是某种实践性很强的技巧，教师不参与，或退居幕后，由学生相互切磋讨论。例如：案例讨论课。 应当根据教学的目的、内容、学生的条件等具体情况，来选择最有效的教学模式，不排除有时采用某些典型模式的混合。,15,三维学习立方体模型图解,16,7.1.4 企业员工培训的方法,一、案例教学法二、亲验性练习法 （主要包括结构式练习、角色扮演、心理自我测试）,17,一、案例教学法,案例教学法是一种以案例为基础的教学法(case-based teaching)，案例本质上是提出一种教育的两难情境，没有特定的解决之道，而教师于教学中扮演着设计者和激励者的角色，鼓励学生积极参与讨论，不像是传统的教学方

10、法，教师是一位很有学问的人，扮演着传授知识者角色。,18,案例教学的主要功能,不是在于了解一项项独特的经验，而是在于在自己探索已经与同学切磋怎样解决管理问题的过程中，总结出一套适合自己特点的思考与分析问题的逻辑和方法，学会如何独立地解决问题，做出决策。这种学习是亲验性的，能有效地提高学员的分析决策能力，并使他们在小组活动中通过与其他人的频繁交往，提高沟通、说服与群体协调等宝贵的管理技巧。,19,案例的三个基本特点,首先，其内容应是真实的，不允许虚构。为了保密，有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰；但基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变。其次

11、，教学案例中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究价值。再则，教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。,20,实施案例教学过程图,21,案例培训实施过程图,22,案例教学法的步骤,1. 个人学习2.小组讨论3.全班的课堂讨论4. 总结阶段,23,1. 个人学习,一般在正式开始集中讨论前一到两周，就要把案例材料发给学员。让学员阅读案例材料，查阅指定的资料和读物，搜集必要的信息，并积极地思索，初步形成关于案例中的问题的原因分析和解决方案。培训者可以在这个阶段给学员列出一些思考题，让学员有针对性地开展个人学习。注意这个步骤应该是必不可少而且非常重要的，这个阶段学

12、员如果准备工作没有作充分的话，会影响到整个培训过程的效果。,24,2. 小组讨论,培训者根据学员的年龄、学历、职位因素、工作经历等。将学员划分为由36人组成的几个小组。小组成员要多样化，这样他们在准备和讨论时，表达不同意见的机会就多些，学员对案例的理解也就更深刻。各个学习小组的讨论地点应该彼此分开。小组应以他们自己有效的方式组织活动，培训者不应该进行干涉。,25,3. 全班的课堂讨论,各个小组派出自己的代表，发表本小组对于案例的分析和处理意见。发言 案例分析记录表时间一般应该控制在30 分钟以内，发言完毕之后发言人要接受其他小组成员的讯问并作出解释，此时本小组的其他成员可以代替发言人回答问题。

13、全班课堂讨论的这一过程为学员发挥的过程，此时培训者充当的是组织者和主持人的角色。此时的发言和讨论是用来扩展和深化学员对案例的理解程度的。然后培训者可以提出几个意见比较集中的问题和处理方式，组织各个小组对这些问题和处理方式进行重点讨论。这样做就将学员的注意力引导到方案的合理解决上来。,26,案例分析记录表,27,4. 总结阶段,在小组和小组集中讨论完成之后，培训者应该留出一定的时间让学员自己进行思考和总结。这种总结可以是总结规律和经验也可以是获取这种知识和经验的方式。大型综合性案例，培训者还可让学员独立撰写和呈交一份书面分析报告，以书面的形式作出总结，这样学员的体会可能更深，对案例以及案例所反映

14、出来各种问题有一个更加深刻的认识。,二、亲验性练习法,特点：（1）教学责任油教师向学生转移，学生成了教学的主体和主角。（2）教学的过程不仅是认知性的，而且还包含有感情性因素。（3）以能力培养为主，可以传授与改变态度和价值观。（4）能吸引学生更高程度的参与。方法：（1）结构式练习（2）角色扮演（3）心理自我测试,29,结构式练习,这种练习事先安排和设计有十分明确而系统的程序，活动是按部就班进行的。活动通常是在假设的某一模拟现实中进行，这一模拟现实的情景较为简化或典型化。学生通过在此情景中的行为表现进行举一反三式的思考和推理，对人们在真实管理情景下的行为规律获得一些有启迪性的结论。 常见的结构式练

15、习方法有：公文处理法、管理游戏法、模拟决策法、小组竞赛法、无领袖小组讨论法,30,角色扮演,角色扮演活动需先设置某一管理情景，指派一定的角色，但却没有既定的详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所扮演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地即兴进行表演，如交往、对话、主动采取行动或被动作出反应，令剧情合情合理地演进，至教师（导演）发出中止信号时为止。表演虽是自发的，但却是按各自对所演角色的说明特点与条件的理解而行的，并不能完全任意发挥。例如：一名“下属”的扮演者在“上级”在场时的举止言谈，便不会如在“同级同事”中那样随便。,31,角色扮演的作用,角色扮演给全体学生提供真实言行而不是理论分析

16、人们会怎样或该怎样说和做的观察机会，也为人们提供了新行为方式的试验机会。角色扮演尤其能使人了解和体验别人的处境、难处及考虑方式，学会善于移情，即能设身处地，从交往对手角度想问题，并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。,心理自我测试,定义：这是利用一定的测量工具，通常是某种标准的或专门设计的特殊问卷，让学生各自填写，来测量自己 行为、心理，包括认识、感知、感情、态度等等。功能：可以验证心理学与行为学的理论，增强学习的兴趣，通过相互见的结果对照，深入的了解自己。,33,7.2 企业员工培训的系统模型,34,1. 培训需要的确定,组织分析：需要注意三点。 一是要有预见性，要以发展的眼光去诊断需要。

17、二是预测要有根据，必须对企业过去考绩的统计数据进行分析。 三是需要调查，不要只看到那些“硬”的、技术性方面的问题，还应同时注意“软”的、思想方面的问题。例如：出勤、纪律、离职记录、员工的牢骚。工作分析：研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此人需要接受什么样的培训。个人分析：培训的重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变。,35,2. 培训目标的设置,设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训目标可分为若干层次，从某一培训活动的总体目标到某项学科

18、的直至每堂课的具体目标，越往下越具体。设置培训目标必须与企业的宗旨相容，要现实可行，要用书面明确陈述，其培训结果应是可以测评的。培训目标分为三大类： a. 技能培养 b. 知识的传授 c. 态度的转变,36,3. 培训计划的拟定,全局性培训计划：整体培训计划，通常是长期培训计划，如年度培训计划培训实施计划：某次具体的培训计划。,37,培训实施计划,培训实施计划的内容如下： a. 希望达到的结果，这是由全局性培训计划和培训目标所决定的某个阶段性结果； b. 培训对象和培训内容 c. 培训形式，如企业自行培训、企校合作培训等 d. 培训时间、地点、具体方式 e. 确定培训组织者 f. 培训评估者和

19、评估标准的制定 g. 培训费用得预算,38,4. 培训活动的实施,内容：一、确定培训师二、确定教材三、确定具体的培训时间和地点四、准备培训设备五、发培训通知,39,5. 总结评估,与管理中的控制功能相似，在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高。这一步骤不但是这次培训的收尾环节，还可找出培训的不足，总结出经验与教训，发现新的培训需要，所以又是下一轮培训的重要依据，使企业培训活动不断循环进行。,40,7.3 培训评估,评估内容：三大阶段1，培训前的评估（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估（3）培训对

20、象工作成效及行为评估（4）培训计划评估,41,7.3.1 培训评估的内容,2，培训中的评估（1）培训组织准备工作的评估（2）培训学员参与培训情况的评估（3）培训内容和形式的评估（4）培训讲师和培训工作者的评估3，培训后的评估（1）培训目标达成情况的评估（2）培训效果、效益的综合评估（3）培训工作者的工作绩效的评估,42,7.3.2 培训评估的流程,1.培训评估确定（P240）（1）培训评估的可行性（2）评估的价值是否值得（3）评估结果是否能得到充分利用2，评估方案的制定3，评估计划的实施：收集评估信息，撰写评估报告。4，评估效果的反馈,43,7.4 新员工的导向活动,新进员工的原始期望：（1）

21、获得应有的尊重（2）获得对环境和职务的了解（3）获得发展与成功的机会导向活动：深层次、浅层次（242）,44,新员工导向活动的组织与内容,人事部：导向活动的计划者，协调者直接主管：直接参与并实施内容：（1）使新员工感受到尊重（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍,45,7.5 员工的职业发展,一、定义客观：职业发展又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路（或途径），去实现所选定的职业目标。主观：个体从幼年到老年，他的态度、价值观、需要与激励的变化过程。影响职业生涯的关键因素：个人的职业规划。,二、员工与组织在职业发展方面的关系,（1）是个人与组织相互选择的过程（2）我国对个人与组织

22、关系的传统观念（3）职业发展规划责任的转移：由组织转向个人,三、职业发展道路的特点,1，不同的职业发展阶段1，探索期：自我概念在童年及青少年时期的发展2，现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经验3，试验与实验期：试图通过勾画出一种或几种职业道路，来实现自己的自我概念4，立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念5，守业期：保持并继续实现自己的自我概念6，衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整,职业发展,阶段,1,2,3,4,5,6,三、职业发展道路的特点,2，组织中职业发展道路的运动方向横向：跨职能调动纵向：跨等级晋升3，个人在组织中职业发展途径的类型：技术专业性途径和行政

23、管理性途径。霍兰德的六种个人倾向（P249),影响职业发展道路的个人特点,1，感情的倾向性：内倾型和外倾型2，解决问题的风格（认知风格）：感觉型和直觉型3，职业风格的特征：（1）“工匠”型（2）“斗士”型（3）“企业人”型（4）“赛手”型4，职业发展中的系留点（职业锚）：一旦迫使人们做出选择时，他们所最舍不得放弃掉的那一套需要、价值观与才能。（1）技术性/职能性能力（2）管理能力（3）创造力（4）安全或稳定（5）自主性,员工职业发展管理,1，员工职业发展规划的制定必须做好个人与组织之间的良好配合，需要考虑员工个人的特点与要求，也要考虑组织本身的生存与发展要求。2，员工职业发展管理的实施（1）组织需要与个人需要协调一致（2）建立本企业人力资源档案（3）鼓励和帮助员工制定个人发展计划，并就此向员工提供咨询和相关资料（4）重点对象是有管理潜质的苗子（5）保持畅通的沟通渠道，经常开展纵向沟通,