第6章 竞争战略选择ppt课件.pptx

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1、2013-4-1,1,李文川,教授,第6章,竞争战略选择,2,公司战略选择（第5章）,竞争战略选择（第6章）,国际化战略（第7章）,描述使命确定目标（第4章）,组织、营销、生产、研发、财务、人力资源等职能战略的匹配,（第9章）,战略制定,战略实施,战略控制,内部环境分析（第3章）,战略管理过程的一般模型外部环境分析（第2章）战略实施：,2013-4-1 略分析,战,监控、评价并采取矫正性调整措施（第10章）,战略评价与选择（第8章）,2013-4-1,3,目 录,6.16.26.36.46.56.66.7,基本竞争战略成本领先战略差异取胜战略聚焦战略综合战略竞合战略蓝海战略,4,内部环境资源,

2、 能力和核心能力2013-4-1,竞争优势,6.1 基本竞争战略外部环境五力分析可持续的,2013-4-1,5,外部环境五力分析可持续的竞争优势内部环境资源, 能力和核心能力第6章竞争战略选择,6,核心能力2013-4-1,以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 .,7,核心能力战略2013-4-1,以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 .通过整合、协调、开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动.,8,核心能力战略竞争战略2013-4-1,以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 .通过整合和协调开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动.通过开拓在特殊的、单个产品市场的

3、核心能力，并为客户提供价值和取得竞争优势的行动。,2013-4-1,9,竞争战略的划分问题： 我们是以低成本为基础，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务的差异为基础与对手竞争？ 我们是与主要竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足一个不那么热门但仍然赢利的细分市场？（市场范围）,2013-4-1,10,成本,竞争范围,的广度,以广大,市场为目标,以专门市场为目标,特殊性,6.1 基本竞争战略竞争优势,差异,取胜,聚焦在低成本,聚焦在差异取胜,成本,领先,2013-4-1,11,成本,竞争范围的广度,以广大,市场为目标,以专门市场为目标,特殊性,6.1 基本竞争战略

4、竞争优势,差异,取胜,成本,领先,本/,低成本/高差异,综合战略聚焦在 聚焦在低成本 差异取胜,2013-4-1,附,混合,价格,3,2低价格1集中成本领先,8,集中5 差别化,(a)没有溢价(b)有溢价4,6这些战略极有可能导致失败7,高,加值低,低,高 12,波特的竞争战略钟差异化,.,.,.,2013-4-1,13,平均成本平均成本产出,A,不同企业的单位成本B经验影响C,6.2 成本领先战略（ Cost Leadership）战略主题：企业通过一系列降低成本的努力，使成本低于竞争对手，在产业中赢得总成本领先。理论基石：规模效益和经验效益。单位成本,2013-4-1,14,例6-1：格兰

5、仕成本领先战略1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。,案例,15,2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。这是

6、格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。,2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格

7、全面下2013-4-1调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。,2013-4-1,16,价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追

8、赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。,2013-4-1,17,由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的40，结果必然是两败俱伤。,2013-4-1,18,格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动

9、退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。,用差不多只占总成本的 1.5% ( 老牌的航空公司要占到,19,2013-4-18%10%)，这套系统功不可没。,例6-2：春秋航空低成本的力量 春秋航空能提供与火车硬卧一较高低的票价：99元、199元、299元。通常，春秋航空的票价是市场平均票价的3.6折。 2006财年春秋航空赢利3000万元人民币左右，1架飞机平均赢利近1000万。 为了降低燃油消耗，春秋航空的飞行员

10、冒着紫外线辐射的危险，在起飞后尽快将飞机升至最高航高。 春秋航空使用的是国产的摆渡车。老牌的航空公司统一使用的是进口的COBUS摆渡车，二者的价格相差4倍左右。 春秋航空地面工作人员的防寒制服是普通的混纺质地，而其它航空公司几乎都是呢料 。 王正华也有“出手阔绰”的时候。2004年春秋航空投资几十万建立了独立于中航信之外的网络系统。这是花巨资租赁飞机外的第二笔大开销。一直以来，春秋航空的营销费,案例,2013-4-1,20,例6-2：春秋航空低成本的力量（续） 春秋航空的目标客户定位在三个层面：旅游客户这是春秋国旅的老客户。春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，每年可以为春秋航空贡献40%

11、的旅客量自掏腰包的商务旅客这部分群体对价格敏感年轻的都市白领他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。 春秋内部执行的是一个鼓励冒尖和创新的激励机制。十几位中高层管理者都持有公司股份，其中王正华持股19.7%。另外，春秋航空的员工享有比同行高20%的收入。由于2006年出现赢利，公司首次设立了年终奖，并提出“年终奖一定 是不搞平均主义大锅饭”的奖励原则。凡是获得“2006年度公司先进个人”的每人奖励干股3万元，现金1万元。评为部门先进的每人奖励3000元等等。,案例,2013-4-1,21,6.2.1 成本领先战略的实施条件需要的资源和基本技能： 持久的资本投资和良好

12、的融资能力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统例6-3,2013-4-1,22,基本组织要求： 结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制； 经常、详细的控制报告例6-4,案例 6-5 ：富士康的 100 万机器人代替人工计划,案 例6-5 ：富士康的 的100 万机器人代替人工计划,例6-5 的100,2013-4-1,23, 将生产设施迁移至靠近供应商或消费者的地方，以降低运输成本； 进行前向或后向的一体化。,6.2.2 获取成本优势的方法开展企业内部价值链增值活动，或重构企业的价值链： 改变产品设计：设计容易制造的产品或消除多

13、余的部分，集成元件，基础零部件的标准化：如彩电； 改变制造过程，使得流程变得更为有效； 在高成本劳动密集型的活动中实现自动化； 寻找便宜的原材料； 采用本行业通行的广告和促销方式； 采用自己的销售力量以取代经销商或分销商；,Controlcosts!By-passcosts!,新的,方式 :,旧的方式:,肉类包装工业,例6-6：肉类包装工业的价值链重构,案例,船运到铁路火车站在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂,肉类屠宰肉类包装和加工厂,肉类拍卖市场运输到肉类批发市场24,牲畜NewWay:2013-4-1,支 持,活动,2013-4-1,25,有效控制成本的管理信息系统,相对地较少的管理层次

14、减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,资产购置的时间控制,将供应商的产品与 有效的工厂企业生产程序结合 规模使制造起来的高效的系统 成本达到最,优化,选择低成本的运输工具,减少送货成本,全国范围的广告,产品价格与销售量挂钩,建立规模小但是高度专业化销售队伍,高效的产品组装，降低返修次数。,一贯地降低人员流失造成的成本容易使用的制造技术和工艺建立原材料和采购成本最低的系统和程序,有效地培训项目改善工人的效率和效益在降低成本的生产制造程序和技术方面投资。频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商的距离越近越好,选择工厂技术的政策组织学习能力,具有规模的订货订单与姊妹单位建立相互关联,关

15、系基本 活动,附：成本领先战略中的价值链增值活动,2013-4-1,26,6.2.3 成本领先战略的适用情况 企业产品的市场需求具有价格弹性； 行业中所有企业都生产一种本质上是标准化的通用产品，很难进行特色经营，很难使不同企业的产品之间具有差异； 大多数买主均以基本相同的方式使用产品； 消费者具有较强的降价谈判能力； 买主从一个卖主向另一卖主的转换，成本很低。,2013-4-1,27,6.2.4 成本领先战略的风险：成本领先的地位无法保持： 竞争厂商的模仿； 技术变革； 成本领先地位的其它基础遭到削弱（需求变化）；（如：福特汽车） 成本中的相应地位丧失；（如：外资也到中国设厂） 动态环境下的大

16、规模投资风险（“船小好调头”）； 成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本。,2013-4-1,28,讨论：“价格战”与成本领先战略有何联系和区别？“价格战”是好事还是坏事，你怎么评价？,2013-4-1,29,6.3 差异取胜战略（Differentiation）战略主题：通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全产业范围内都具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。,2013-4-1,30,案例,例6-7：海尔公司的“价值战” 你跳水，我跳高。（技术升级） 你开闸，我开发。已开发300多种新产品。 你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使

17、产品的开发有目的性，从而拉近了消费者。 你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。 你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，,2013-4-1,31,附：差异取胜战略主题的类型 一种独特的品味Dr. Pepper 一系列的特色微软视窗及办公软件 广泛的选择和轻松的购买家庭仓库公司（Home Depot）亚马逊网站（A） 卓越的服务FedEx, Ritz-Carlton 备用零件卡特皮勒公司（Caterpillar） 物超所值麦当劳，沃玛特 名望劳力士（Rolex） 高质量的制造本田，丰田 技术领先3M 公司，英特尔 居于同类产品线只高端的形象

18、和声誉Ralph Lauren,Chanel,2013-4-1,32,案例例6- ：“飞到天上去 ” 世纪末，美国教师乔治派克因厌烦了给学生修钢笔而发明了 “更好的钢笔”“派克”笔 世纪中叶，派克公司已发展成为跨国公司，派克笔也成为钢笔市场的王者，地位无人撼动。 罗兄弟发明的产品，它们叫“圆珠笔”。从实用、方便、廉价三个主要方面看，派克处于全面下风。派克公司销售额急剧下滑，公司逐步被逼到濒临破产的边缘。 马科利给他的大学老师写信，老师给他回信，信中讲了一个故事：“卖器皿的商店”与“卖古董的商店”，这两家店相安无事，生意都很兴隆” 宣布了两件事：一是不跟圆珠笔比销售量，同时大幅削减了派克笔的产量

19、；二是不比价格，同时大幅提高派克笔的销售价格。 如果人类只是专注于如何在陆地上跑得更快，就不会发明飞机，而事实证明，再快的汽车也跑不过飞机。,例6- 6-8 6-8,2013-4-1,33,6.3.1 差异取胜战略的要求需要的基本技能和资源： 强大的生产营销能力 产品工艺设计 创造性的眼光 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 有悠久的传统或能从其它业务中吸取独特的技能 销售渠道的强有力合作,2013-4-1,34,基本组织要求： 在研究与开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励，而不是定量指标 有吸引高技能工人、科学家和创造性人才的气氛,2013-4-1,35,6.3

20、.2 获取差异取胜竞争优势的途径怎样获得以差异化为基础的竞争优势：提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和特色。 整合那些能够提高购买者从产品中所能获得的性能。 提供那些能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度的产品属性和特色。 在有优势的能力的基础上展开竞争。,2013-4-1,36,开展企业内部价值链增值活动，或重构企业的价值链：提高生产营销能力提高研究与开发能力集中提高质量集中于顾客服务通过广告建立新的概念通过留住人才和激励政策，最大限度地发挥人力资源的共性。,辅助活动,2013-4-1,37,基本活动,在全公司范围内强调质量,建立了解客户采购喜好的高效的信息系统,加大对职

21、工的补偿， 鼓励,创造性和劳动生产率,广泛应用主观而不是客观的,绩效评价测量,对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品,质量。,为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。,不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品,精确的和快速的发货系统。,能够更换所有原件的仓储系统,强调基础研究能力,在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资采购最高质量的供应,迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。,超常人员培训,研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调确定最高质量的原材料的系统与程序,强有力的协调研究与开发，市场营销和产品 开发之间,的功能,与客户之间的广泛的人员联系高价

22、政策,附：差异取胜战略中的价值链增值活动,喜力啤酒，Heineken beerSteinway pianos奔驰汽车英特尔微处理器Caterpillar 拖拉机2013-4-1,原材料原材料 & 工匠艺术技术和工匠艺术超常技术在世界范围内为客户提供最快的服务38,案例 例6- ：有效的差异是从价值链活动取得的,例6- 6-9 6-9,2013-4-1,39,6.3.3 差异取胜战略的适用情况 行业内存在许多可使产品或服务出现差异的方法，企业有可能通过多种途径建立用户所希望的产品或服务特色； 用户对产品或服务的需要与用途具有多样性，或者会经常发生变化； 技术和产品的革新速度很快，市场上的竞争主要

23、集中在不断地推出新的产品特色。 企业能够较迅速地实施这一战略，或者竞争者进行追随模仿需付出高昂代价； 行业中还只有为数不多的企业采取这种战略。,2013-4-1,40,6.3.4 差异取胜的风险差异取胜战略的陷阱： 差异化的基础在购买者看来并不能降低他们的成本或者提高他们的利益。 过度的差异化，使产品的差异化属性超出了顾客的需求。 向购买者索要过高的附加价格。 忽视了向购买者暗示或宣传差异化的价值。 没有理解购买者真正需要和喜爱的是什么，而在购买者不需要、不喜爱的产品上进行差异化。 竞争厂商的模仿 差异取胜集中的厂商在部分市场上取得了更加差异取胜的形象。,2013-4-1,41,案例例6-6-

24、10：胜家缝纫机公司盛极而衰的教训 高利润极易导致被模仿 差异化优势缩小 忽视市场需求转变,2013-4-1,42,品牌运营的差异化：选择切入点有点甜,款到发货,（以与众不同的千岛湖水质作支撑）运动盖,适度高价（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）,（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）,案例,例6-1 ：农夫山泉演绎差异化战略,对比案例：月子水学生和运动员（广告祈求使人联想到山间的泉水）,2013-4-1,43,6.4 聚焦战略（ （Focus）聚焦战略也称利基战略。利基，是英文名词Niche的译称，意译为“壁龛”，有拾遗补缺，见缝插针的意思。其目标市

25、场是指被大企业所忽略的某些细分市场。利基战略，是指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球市场，逐渐形成持续的竞争优势。利基战略强调的是竞争战略的集中与后发，是一种适宜中小型采用的持续成长战略。,44,两种形式： 聚焦于低成本：着眼于在其目,标市场上取得成本优势 聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象2013-4-1,低成本聚焦差异化聚焦,2013-4-1,45,目标的选择：如果某一特殊的顾客群或地区市场的潜在需求足以使企业获利，而且并不是主要竞争者获取成功的关键因素，那么这一特殊的顾客群或地区市场就可作为聚焦目标。,2013-4-1,4

26、6,附：聚焦战略的范例 eBay在线拍卖 Porsche运动车 Horizon and Comair (commuter airlines)把较小的城市与大机场连接起来。 Jiffy Lube International专门从事机动车的维修 Bandag专门从事车胎面翻新业务。,2013-4-1,47,聚焦战略的适用条件： 市场上有显著不同的顾客群； 在多个细分市场经营的竞争者要想满足某特定市场的需求，必须付出较大代价，同时没有其它竞争者试图专注于相同的目标市场； 企业现有资源不允许追求较宽的市场面； 行业内的各个市场面在规模、增长率、利润率、五种竞争力量的强度等方面参差不齐，使得对于特定企业

27、而言某些市场面要比另一些市场面更具有吸引力。,2013-4-1,48,瞄准北方白领阶层快便宜工业化,案例 例6-1 ：深圳中式快餐 “面点王”,6-12 6-12,49,聚焦战略的风险：聚焦战略被人模仿，目标市场结构变得无吸引力： 结构被破坏,2013-4-1,需求消失广设目标的竞争厂商占领了部分市场该部分市场和其它部分市场的区别缩小新的聚焦的厂商进一步使产业市场细分化,2013-4-1,50,6.5 综合战略综合战略的竞争优势： 一个综合战略供应商的 竞争优势 来自：在主要产品属性上 紧跟竞争对手 ，而在产品价格上打败 他们。 它的成功依赖于能够以比竞争对手更低的价格来提供具有吸引力的产品的

28、各种属性。 在以下两种情况下，一个综合战略供应商要比低成本供应商和差异化的供应商都具有优势：标准化的产品属性和特色无法满足顾客需求的差异化。很多购买者都对价格和价值敏感。,2013-4-1,51,综合战略的风险：一个 综合战略供应商可能会遭到来自采取低成本战略的公司和采取差异化战略的公司的双重挤压。低成本领先者可以利用低价格来夺走顾客。高端的差异化竞争者可以利用更诱人的产品特性来拉走顾客。,2013-4-1,差异化措施集中在旅客满意方面所有员工照顾旅客为商业旅客提供新的机上服务， 如电话和传真)52,低 成本措施采用单引擎机型(波音 737)使用二流机场选择飞行短途航线没有客餐15分钟的调头时

29、间不设保留座位不设旅行社订票服务,案例 例6-1 ：低成本/高差异综合战略的范例西南航空公司,6-13 本/ 6-13 本/,低 成本措施少停车、少踩刹车载长线客人每天8小时包车，不用在街上乱转2013-4-1,例6-1 ：中国“的哥”之王车牌号价值万,案例 6-14 6-14,差异化措施座套、窗帘冲洗、香水、擦座位音响、杂志、天气预报97号汽油英语会话、文件传送诚信手提电脑固定乘客（白领、金领 53）,54,6.6 竞合战略没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略的目的：在超竞争环境下，

30、通过“合作-竞争”的方式，实现竞争各方“双赢”或“多赢”，共同把“蛋糕”做大。竞合战略的核心：努力改变“游戏”，规则，使“游戏”向健康的方向发展。竞合战略的主要实现形式：战略联盟。通过战略联盟，降低交易费用、分散研发风险、形成资源互补、共同做大“蛋糕”，最终实现“双赢”或“多赢”。, 战略,2013-4-1 联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。,2013-4-1,55,6.7 蓝海战略红海与蓝海：红海代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海代表着亟待开发的市场空间或产业。红海战略与蓝海战略：红海战略代表着市场空间拥挤，利润和增长前景黯淡；竞争

31、残酷让红海变得鲜血淋漓。蓝海战略意味着开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间，代表着创造新的需求，以及高利润增长的机会；蓝海中没有竞争对手。蓝海战略的基石：价值创新。,2013-4-1,56,蓝海战略取得成功的核心奥秘：将视线超越竞争对手移向买方需求，为尚未发掘的需求提供创新的价值。蓝海战略最鲜明的口号：不要做“红海”中的“第一”，而要做“蓝海”中的“唯一”。蓝海战略的基石：价值创新。料6-1:,2013-4-1,58,案例 例6-1 ：脑白金定位“礼品”重新界定产业的买方群体可以明确蓝海战略的效用诉求, 有利于在共性中寻找个性, 从而改变行业的市场边界,重塑需求规则。如脑白金在保健品行业整体衰败的时候,通过定位“礼品”, 重新界定保健品的买方群体, 将消费者关注的价值焦点转换到礼品, 而不是产品的功效, 由此进入了蓝海。,6-15 6-15,59,酒品宣传中使用酿,语并,酒工艺术2013-4-1罗列奖项,价格,营销,高投入 陈酿的市场 质量,葡萄酒的名声,和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,易于饮用,易于选择,有趣和冒,险,案例 例6-1 ：黄尾葡萄酒的战略布局图高高端葡萄酒黄尾葡萄酒经济型葡萄酒低,