第5讲 项目范围管理ppt课件.ppt

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1、1,第五讲 项目范围管理,董会忠,山东理工大学商学院,2,第一节 项目范围管理概述 第二节 项目范围规划 第三节 项目范围定义 第四节 项目工作分解 第五节 项目范围确认 第六节 项目范围控制,主要内容,3,第一节 项目范围管理概述,一、项目范围管理的原理,4,第一节 项目范围管理概述,一、项目范围管理的原理,一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。,兵法：,5,凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元,中国铁建股份有限公司（601186.SH/01186.HK，下称中国铁建）10月25日发布公告称，由于承包的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目

2、（下称沙特麦加轻轨项目），出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生人民币41.53亿元的巨额亏损。 据公告介绍，沙特麦加轻轨项目采用EPC+O&M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式），由中国铁建负责设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。项目原定于2010年11月13日开通运营。,6,凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元,中国铁建表示，项目进入大规模施工阶段后，由于实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严

3、重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。公告称，上述变化导致合同预计总成本大幅增加。沙特麦加轻轨项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，按9月30日汇率折算，合同预计总收入120.70亿元，合同预计总成本160.69亿元，合同损失为39.99亿元。加上财务费用1.54亿元，总亏损额预计为41.53亿元。,7,范围-时间-费用,时间3（12个月）,费用3（1200万人民币）,时间2（9个月）,费用2（70万元人民币）,时间1（6个月）,费用1（60万元人民币）,新款洗衣机产品功能要求产品技术要求技术标准

4、与质量标准,范围1：样机设计与测试；,范围2：20台样机；,范围3：原生产车间改造,8,一、项目范围的概念 “产品范围”，即项目业主 / 客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能， “工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主 / 客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,第一节 项目范围管理概述,9,“范围”涉及到两方面内容,产品范围界定：产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定：项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。,10,二、项目范围管理的主要工作,1项目范围规划 2项目范围界定 3项目工作分解 4项目范围确认 5项目范围控制,11,三、项目范围

5、管理的作用,1. 为项目实施提供任务范围的框架2. 对项目实施进行有效的控制3. 为项目绩效度量提供基线4. 为项目最终交付提供依据,12,项目范围计划,项目范围管理计划,项目范围管理方法,项目范围说明书,更新项目范围管理计划,项目工作分解结构字典,项目工作分解,项目工作分解结构,项目实施范围确认,项目范围确认,项目实施范围变更的确认,主观项目范围变更请求,项目范围控制,客观项目变更请求,项目范围界定,13,案例讨论,小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

6、,14,案例讨论,甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。,15,问题： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范

7、围管理？,16,第二节 项目范围规划,项目范围规划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件。,1、定义,17,2、项目范围管理计划的内容, 编制详细项目范围说明书的过程和方法； 制定项目工作分解结构的程序和方法； 确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法； 控制项目范围变更的过程和方法,18,六、项目范围管理计划编制的依据,1、产品说明（项目产出物描述）。能够阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。 2、项目证书。正式认可项目存在的一个文件。3、制约因素。限制项目管理团队进行运作的要素。 4、假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真

8、实性和确定性。,19,七、项目范围管理计划的技术（方法）,1、专家法 2、模板法,20,第三节 项目范围定义,项目范围定义是指把项目产出物进一步分解为更小和更便于管理的许多组成部分（即项目可交付物），最终界定项目产出物范围的项目管理活动。 是制定详细的项目范围说明书作为未来项目决策的基准的过程。,工作包,恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一！,21,项目范围定义的目的,明确界定项目产出物和可交付成果以及各种约束条件确定工作范围配备人员编制资源计划监视进程明确阶段里程碑具体内容的验证,22,一、项目范围定义的内容和依据,项目范围定义工作的内容是： 1）项目产出物范围的定义 2）项目工作范围的定

9、义,23,一、项目范围定义的依据,项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目章程 2）项目范围管理计划 3）组织过程资产 4）批准的变更申请,24,二、项目范围定义的方法,1、产出物范围定义的方法 产出物分解法 专家法,2、工作范围定义的方法 项目工作备选方案法 专家法,25,项目范围定义的步骤,明确目标,列出潜在的可交付成果,收集干系人的要求,清晰的陈述范围,划定项目界限,制定基准计划范围说明书,26,三、范围定义的成果,详细的项目范围说明书,项目范围管理计划更新,27,项目范围说明书,28,Scope planning项目目标,含义(Project Objective Statement,

10、POS) 项目目标，简单地说,就是实施项目所要达到的期望结果。项目目标内容范围目标即可交付成果、交付物的描述进度目标说明实施项目的周期、开始及完成时间成本目标说明完成项目的总费用质量目标其他辅助目标,29,Scope planning项目目标,项目目标的S.M.A.R.T 原则明确性（Specific） 最终目标是否明确？应该 做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？可完成性（Achievable）在规定时间内，最终 目标 是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很 有价值, 是否值得进行下去？可跟踪性（Trac

11、eable）能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？,30,项目目标的表述要求 将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？,Scope planning项目目标,即用不多于200字定量描述项目的成本、进度和质量标准,项目的目标需要回答下列问题,31,“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。 项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。,项目目标与描述示例- “中星22号”卫星

12、业务管理站建设项目,32,确定项目目标,交付成果：卫星业务管理站建设项目工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9 月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率 70%以上，争创一流。安全目标： 杜绝人为事故。,33,项目工作描述表,34,2. 里程碑计划及其制订,里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一

13、,35,三峡工程重大里程碑及其主要提交成果,1993年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。,36,里程碑计划的表达形式 里程碑事件,37,项目范围说明书实例,项目范围说明书,版本号：1.0,38,39,40,41,项目范围变更是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。 项目范围改更的可能是要求扩大项目范围或缩小范围。,范围定义的输出项目范围的变更,42,1、发生了一个外在的事件2、产品范围的界定有错误或疏漏 3、项目范围的界定

14、有错误或疏漏 4、产值增加的变化,范围定义的输出项目范围的变更,43,第四节 项目工作分解,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,44,第四节 项目工作分解,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,45,一、工作分解结构（WBS）的涵义 (Work Breakdown Structure ) 工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目产出物）工作包的系统方法。,第四节 项目工作分解,46,项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群

15、通常包括正在进行的工作元素。项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。子项目(Subproject)：PMBOK将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来

16、描述项目最底层的工作。WBS字典（WBS Dictionary）：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。WBS元素（WBS Element）：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。,一些基本概念,47,48,WBS的重要作用,是项目管理中最重要的、最复杂的管理工作之一；项目的所有计划，都必须居于一个良好的工作分解结构；WBS直接反映所在组织的战略设计WBS是项目管理系统的骨架和枢纽。,49,二、项目工作分解的内容,（1）分析和生成一份项目分解结构,其中包括：项目工作包、项目工作包之间的关系、项目工作包与项目产出物或项目可交付物之间的关系。每个项目工

17、作包都有一个独特的标识，这些标识按照一定的层次结构形成了一个项目工作分解结构的标识系统。,50,WBS分解时应注意的问题：,WBS应分解到什么层次？一般分解34层；第一层：整个项目第二层：项目阶段第三层：各阶段的主要交付物不多于20层与工作责任人的能力密切相关,51,WBS分解时应注意的问题：,WBS分解要做编号0 项目名称1.01.11.1.11.1.1.11.22.03.0,WBS编号,其他相关文件涉及到WBS编号时必须保证与WBS分解时的统一。,由高层向下层进行编排，要求每项工作有唯一的编码,52,WBS分解时应注意的问题,几个原则 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方. 一个W

18、BS项的工作内容是其下一级各项任务之和. WBS 中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来做. 项目组成员必须参与WBS的制定, 以确保一致性和全员参与.每一个WBS都必须归档,以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围 .一般情况下遵循80小时法则（80 hours rule），即两周法则（Two-week rule）,53,WBS分解时应注意的问题：,将项目的产品结构划分、项目阶段及项目组织的责任划分有机地结合最低层的工作包必须充分、清晰完整、能进行人员和其他资源的分配WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次,54,项目分解结构WBS的应用,WBS工作分解结构OBS组织分解结构

19、CBS成本分解结构RBS风险分解结构,WBSOBS责任矩阵WBSCBS帐户(科目)矩阵WBSRBS风险矩阵,55,示例-WBS,0 产品1.0 设计1.1 概要设计1.2 详细设计1.3 结构设计2.0 实现2.1 生产加工2.2 测试集成,设计,概要设计,详细设计,结构设计,生产加工,测试集成,实现,产品,56,示例-OBS,0 组织 1.0 设计部 1.1 李华 1.2 张海 1.3 康立泰 2.0 生产部 2.1 黄宏 2.2 宋佳,设计部,李华,张海,康立泰,黄宏,宋佳,生产部,组织,57,示例WBSOBS责任矩阵,设计,概要设计,详细设计,结构设计,生产加工,测试集成,实现,产品,组

20、织,设计部,生产部,李华,张海,康立泰,黄宏,宋佳,F:负责C:参与,58,（2）分析和生成一份项目分解结构字典,工作分解结构字典用来对工作分解结构中的组成部分进行详细描述。WBS是名词汇编，WBSD是名词解释。内容包括：工作包编号、工作描述、工作责任方，还可以根据实际需要包括成本估算、所需资源、质量要求、验收标准和采购信息等。,59,WBSD案例：,工作分解结构字典,版本号：1.0,60,工作分解结构字典编写注意事项,对每个工作包都要进行解释，说明各工作包的工作是什么，要达到什么质量要求；对每个工作包都要制定责任人内容可简可繁。,61,2、项目工作分解的主要步骤 明确项目发起人或客户需要的项

21、目最终可交付成果； 分解项目的构成要素与工作包； 为工作分解结构各要素分配编号； (4) 检验工作分解结果的正确性。,62,工作分解结构（WBS）设计,63,4、工作分解结构的表现形式,工作分解结构可以是文字表述形式，也可以是类似于组织结构图的形式。 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。 一个工作分解结构（WBS）从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被“重复使用”，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。,64,工作分解结构的表现形式,0.0 项目成果1.0 主要可交付成果 1.1 1.2 1.31.1.

22、0 可交付的子成果 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.1.0 最底层的可交付的成果 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.31.1.1.1.0 工作包 1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.1.3,65,工作分解结构的表现形式,66,美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）,67,图43（B） 美国国防部的装备项目分解结构模板（标准）,68,工作分解结构（WBS） 基于对象的分解,69,工作分解结构（WBS） 基于过程的分解,70,45 一般项目工作按照子项目分解的分解结构示意图,71,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分

23、解计划？,72,生日宴会,1 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品2 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜,2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类3 娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟,73,74,三、项目的责任分配矩阵,责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门和个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。 参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的权利

24、完整地表达出来，便于项目各方进行有效地协调，它对项目的成功实施具有关键性的作用。,75,项目责任分配矩阵,1、项目责任分配矩阵的特点（1）是用简单易懂的图表、符号表示。（2）分清各方责任、地位。2、项目责任分配矩阵的适用对象： 用于WBS的任何一级任务。,76,第四节 项目范围定义与工作分解结构,项目责任分配矩阵,77,一、项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。,第五节 项目范围确认,78,一、项目范围确认的概念 包括： 确认项目范围定义：产出物范围和工作范围充分必要性的确认； 确认最终

25、实施完成的项目产出物范围和工作范围,第五节 项目范围确认,79,一、项目范围确认的概念 成果： 1、确认的项目范围； 2、全面更新的项目工作分解结构和项目工作分解结构字典。,第五节 项目范围确认,80,二、项目范围确认的依据 1、项目的主要文件 项目章程、项目合同、项目集成计划、项目范围管理计划、详细的项目范围说明书、WBS、WBSD、项目技术设计文件等。,第五节 项目范围确认,81,二、项目范围确认的依据 2、项目的各种信息 （1）组织环境信息； （2）过程资产的各种信息； （3）项目产出物、可交付物和工作范围定义的结果； （4）项目实施工作的结果。,第五节 项目范围确认,82,三、项目范围

26、确认的方法和技术 项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面： 1项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下： 项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大,第五节 项目范围确认,83,范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究 2项目工作分解结构检核表 主要内容： 项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚,第

27、五节 项目范围确认,84,工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理 工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,第五节 项目范围确认,85,项目范围确认的输入： 项目范围管理计划； 可交付物； 项目范围说明书； WBS和WBSD,第五节 项目范围确认,86,第六节 项目范围控制,一、项目范围变动控制的概念 项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成

28、项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括： 分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。,87,第六节 范围变动控制,一、项目范围变动控制的概念 分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。 分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。 当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,88,第六节 范围变动控制,项目范围变动控制的内容 按照充分必要性原则保障和开展项目范围的实施与控制。 按照价值最大化的原则开展

29、项目范围变更的实施与控制 主观上的变更 客观上的变更,89,1WBS和WBSD 2项目的实施情况报告 3项目范围变更的要求 4项目范围管理计划,二、项目范围控制的依据,90,1项目范围变动控制系统 项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。 2项目配置管理系统的方法,三、项目范围控制的方法和技术,91,3项目偏差的分析方法 4项目三角形法,三、项目范围控制的方法和技术,92,1项目范围实施的结果 2. 项目范围变动控制文件 3项目变动中学到的经验与教训,四、项目范围控制的结果,93,1书面

30、的或口头的 2. 直接的或间接的 3内部的或外部的 4. 强制的或非强制的,五、项目范围变更请求的方式,94,1无法实现 2. 可以实现，并能够满足现有进度、资金和资源限制； 3、可以实现，但是需要更多的时间 4、可以实现，并在规定期限内完成，但需要更多资源； 5、可以实现，但同时需要更多的时间和资源； 6、难以实现，如果要实现，必须付出极大的代价。,六、项目范围变更的结果,95,案例分析,希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到

31、两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。,96,案例分析,张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足

32、了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100。,97,问题问题1：请大家对张工的行为进行点评。问题2：从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。问题3：如何避免类似的问题。,98,【问题1】(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。(2)张工忽

33、略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。,99,【问题2】(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。,100,

34、【问题3】有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，避免范围定义不清晰的问题。在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。,101,案例2,M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6

35、个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这

36、样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。,102,【问题1】 指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】 试结合案例指出项目范围管理的工作要点？,103,【问题1】(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。(3)在出现新的项目目标后，张工对项目

37、进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。(5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。,104,【问题2】项目范围管理的要点：(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。,105,结 论,胜兵先胜而后求战。（做好范围管理）败兵先战而后求胜。（没做好范围计划就实施）善战者，先为不可胜，以待敌可胜。（会管理的人凡事先确定范围，然后注意项目不确定性的发展变化，不断进行变更而后获胜）不可胜在己，可胜在敌。（会范围管理的不会坏事，但是成事还要看环境发生的变化）胜可知，而不可为。（因为发展变化取决于环境变化和他人变化）,