福田汽车公司财务管理体系介绍ppt课件.ppt

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1、,财务计划部 2004年8月,福田公司财务管理体系介绍,目 录,第一部分：福田公司组织架构第二部分：财务系统架构及特点第三部分：财务计划部职能职责简介第四部分：事业部财务部职能职责简介第五部分：财务工作主要输出,总经理,董事会,董事会办公室,业务战略,薪酬福利科,人事管理科,培 训 科,生产管理部,采购管理部,质量管理部,工程管理部,沈阳铸造厂,枣阳福田专用汽车有限公司,长沙汽车厂,诸城汽车厂,怀柔汽车厂,南海汽车厂,北京欧曼重型汽车厂,福田发动机厂,北京福田环保动力股份有限公司,珀金斯动力（天津）有限公司,潍坊模具厂,欧曼客车资产管理公司,公关传播部,法律事务部,人才招聘科,业 务 部,营销

2、管理部,汽车金融服务部,信贷管理部,市场发展部,欧曼重卡、营销公司、北京福田消费信贷科,1、福田企业组织结构,福田企业,福田股份合并（上市）,环保动力合并,福田建材合并,北汽福田,青州福田,营销公司,诸城分公司,北京分公司,客车分公司,南方、长沙分公司,奥铃分公司,怀柔汽车厂,诸城汽车厂,模具厂,欧曼汽车厂,公司总部,技术研究院,环保动力,北京福田,发动机厂,沈阳铸造厂,新兴福田,德州福田,枣阳福田,珀金斯,发动机厂合并,福田房地产,福田建材,长沙汽车厂,欧曼客车,配件分公司,南海汽车厂,2、福田企业按法人主体报表合并关系图,管理主体、不独立核算、但因管理或投资关系需要合并或单独报表 独立法人

3、 非独立法人、但独立核算、独立纳税，从属于上一级法人。 非独立法人、独立核算、但不独立纳税，从属于上一级法人 下端联接单位属报表合并范围,海外事业部,青州福田汽车贸易有限责任公司,安徽安凯福田曙光车桥有限公司,北汽福田汽车股份有限公司,北京行上行广告有限责任公司,湖南福田动力有限责任公司,珀金斯动力(天津)有限公司,安徽上柴动力有限公司,北京鑫融兴业投资咨询有限公司,光大银行,南海市福迪汽车有限公司,安徽全柴动力股份有限公司,北京福田环保动力股份有限公司,北京福田建材有限责任公司,新兴福田建筑工程有限公司,北京福田房地产有限公司,北京福田俊丰设计咨询有限公司,北京众力福田车桥有限公司,厦门金龙

4、汽车冲压零件有限公司,河北宣工福田重工有限责任公司,德州福田汽车改装有限公司,宣化工程机械集团有限公司,河北宣化工程机械股份有限公司,枣阳福田专用汽车有限公司,日本福田汽车设计株式会社,3、福田企业股权投资关系图,第二部分：财务系统架构及特点,财务管理,1、财务体系结构图 2、财务业务一体化管理3、二级核算的事业部为独立核算的机构 4、财务总监派出制 5、财务人员管理,1、财务体系结构图,营销公司财务计划部,欧曼客车资产管理公司财务部,海外事业部财务科,福田培训中心财务部,潍坊模具厂财务科,建材公司财务部,枣阳福田财务部,青州福田公司财务部,北京福田财务部,发动机厂财务部,沈阳筹造厂财务科,诸

5、城汽车厂财务部,诸城销售公司财务科,长沙销售分公司,北京销售分公司,客车销售分公司,车间及事业部内部核算单位,公司常务副总,财务计划部经理,财务计划部副经理,管理会计科,资金管理科,财务会计科,总经理助理,怀柔汽车厂财务部,长沙汽车厂财务部,欧曼重汽厂财务部,珀金斯田财务部,南海汽车财务部,南方销售分公司,2、财务业务一体化管理,福田公司财务管理系统是公司经营管理的重要的子系统，其组织机构分为三级管理。一级管理机构为财务计划部，是公司总部职能部门之一。 财务管理的第二层次包括各事业部、子公司的财务部门。 财务管理的第三层次主要是指各事业部、子公司财务部门对本单位下属会计核算单位实施的业务管理，

6、如各事业部对车间核算员等二级核算单位的业务管理，一体化经营单位对本事业部销售结算室的业务管理。 所有财务人员业务上必须接受财务计划部的统一领导，必须执行公司制订的各项财务管理制度、规定、办法。,3、二级核算的事业部为独立核算的机构,二级核算的事业部是独立核算的非法人组织机构。各事业部为独立核算的会计主体。各事业部在当地税务登记，是一个独立的纳税主体。各事业部形成自己会计报告。,4、财务总监派出制,各事业部的财务总监实行总部派出制 。聘任和解聘 ，实行公开招聘竞争上岗方式，由考评小组提出岗位职责和要求，公开招聘，择优任用，按公司人事聘用制度聘任。任命由财务计划部或事业部提出意见，财务计划部考核审

7、查同意，征求事业部负责人意见后，报分管副总、总经理审批，按公司干部管理层次分别由人力资源部下达文件聘任或解聘。对任命的财务总监实行季度考核，年度综合评审，对总会计师的考核由财务计划部牵头组织进行。由公司与事业部共同考评。,5、财务人员管理,全公司的专业财务人员均实行财务计划部归口管理。事业部主管师以上技术职务人员和科长以上行政职务的骨干人员的聘任、解聘均需由财务计划部审核。财务部门的一般人员的调动，更换均需报财务计划部审核备案。财务系统的副科级以上干部全部由公司直辖管理，而其他系统的干部，只有部级以上由福田公司总部直辖管理。,第三部分：财务计划部职能职责简介,1、财务计划部机构设置 2、财务计

8、划部职能职责3、各科室职能职责,1、财务计划部机构设置,财务计划部,资金管理科,管理会计科,财务会计科,总部会计科,审 计 科,技术研究院财务科,技术研究院,欧曼客车,海外事业部,2、财务计划部职能职责,1、职能： 计划、组织、协调、监督、控制、分析、报告2、职责：（ 1）、贯彻执行国家财经税收法规、会计准则，组织开展公司财务管理与会计核算工作；（2）、公司财务会计管理体系的建立和完善；（3）、组织编制公司年度预算及月度收支计划并对执行情况进行监督、分析和报告； （4）、负责编制公司会计报表和财务分析报告；（5）、公司资金筹措与使用的监督管理；（6）、公司成本价格归口管理工作；（7）、牵头负责

9、公司资产管理；（8）、协调公司与各属地财政、税务、金融等部门的关系； （9）、公司财务会计人员配置；（10）、公司内部审计工作；（11）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理。（12）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理； （13）、对国内外汽车消费信贷的市场需求和开展情况进行调研分析； （14）、协调调度公司内部各部门配合开展消费信贷业务。,3、各科室职能职责,（一）管理会计科（二）资金管理科（三）财务会计科（四）总部会计科（五）审计科（六）技术研究院财务科,（一）管理会计科,1、职能： 规划、协调、分析、考核、评价、报告2、职责： （ 1）、公司财务规划的制定； （2）、负责

10、公司预算的编制、年度预算的考核； （3）、金融产业经营计划和经营目标的制定与考核管理； （4）、税收、保险管理制度的拟定，税务与优惠政策利用方案的筹划； （5）、公司投资项目经济性分析报告、控股子公司财务管理，投入产出及资产效益分析； （6）、负责责任会计工作； （7）、财务会议的组织； （8）、公司成本价格政策办法的拟定及其执行情况的检查、监督； （9）、公司终端产品、事业部产品与劳务转移价格的制定与协调； （10）、成本工作计划的制定、控制与考核； （11）、汽车产品采购价格总量计划制定、监督和控制； （12）、负责公司经营承包奖、经营成果奖的管理及考核工作； （13）、其它工作。,（二）

11、资金管理科,1、职能： 计划、协调、控制、检查、监督、考核2、职责： （1）、资金规划与预算编制； （2）、编制资金计划，负责全公司资金筹集、调度、还款、营运、信贷等管理工作； （3）、公司资金、资产管理制度的制定及执行情况的监督、检查； （4）、流动资金占用定额、欠款基数的牵头制定与管理； （5）、运用金融手段改善公司资本结构、降低资金成本； （6）、资金结算中心的组建及管理； （7）、负责帐户管理及外汇申兑业务，协调处理与金融机构的关系； （8）、负责短期投资的监控； （9）、贷款资金报表的编报； （10）、其他临时工作。,（三）财务会计科,1、职能： 指导、协调、监督、检查、核算、汇总、

12、分析、报告2、职责： （1）、负责公司财务结构、会计政策的研究和财务会计制度的制定； （2）、负责全公司会计核算工作的指导检查； （3）、公司合并会计报表的编制，对外信息披露； （4）、配合做好中介机构的协调工作； （5）、对参股子公司收益的管理； （6）、负责公司资产重组和资本运营工作有关财务问题的协调与处理； （7）、会计信息系统建设与管理； （8）、财务安全和风险管理； （9）、财务系统业务培训。,（四）总部会计科,1、职能： 计划、组织、检查、考核、分析、协调、监督2、职责： （1）、负责总部财务规章制度的制定； （2）、负责公司总部会计核算业务和公司总部费用的管理： 总部费用核算；

13、固定资产核算； 往来帐核算； 进出口业务和税务核算； 银行和现金业务的办理； （3）、负责进出口公司、培训中心业务管理和核算方式指导； （4）、财务计划部档案管理； （5）、财务计划部内部管理。,（五）审计科,1、职能： 监督、检查、评价、报告2、职责： （1）、公司审计工作的归口管理； （2）、公司内部审计制度的制定、执行和检查； （3）、对国家和公司制定的财经法规及有关管理制度的执行情况进行审计； （4）、财务收支及会计信息的真实性审计； （5）、经营活动审计：包括资产、负债、收入、费用、经营成果及分配活动的审计； （6）、重大投资活动审计； （7）、基建技改工程预、决算审计；,（六）技术

14、研究院财务科,1、 职能： 核算、结算、报表2、 职责：（1）、负责研究院各类费用的会计核算及帐务处理；（2）、负责开发费用及日常费用的计划管理及控制、考核；（3）、负责研究院各类资产核算及管理；（4）、负责制定研究院财务及会计核算管理制度；（5）、负责编制研究院各类费用年度及月度预算；（6）、负责提供研究院财务报表；（7）、负责限额内物资的核算及帐务处理；（8）、负责技术研究院与其它事业部财务部门的业务接口关系的衔接工作。,第四部分：事业部财务部职能职责简介,1、事业部财务部机构设置 2、事业部财务职能职责3、各科室职能职责,1、事业部财务部机构设置,财务部,财务会计科,成本价格科,2、事业

15、部财务部职能职责,1、职能： 计划、组织、协调、监督、控制、分析、报告2、职责：（ 1）、本事业部月度、季度、年度、财务预算、决算的编制与执行；（2）、财务会计制度与财税法规的贯彻与执行；（3）、财务管理、新产品可行性分析； （4）、财务计划、资金收支计划的执行与分析；（5）、负责编制本事业部会计报表和财务分析报告；（6）、内部财务管理制度的制定与执行；（7）、成本控制、价格管理、资产管理；（8）、本单位应收、应付款项的风险控制； （9）、本事业部财务人员的培训和团队建设；（10）、接受公司财务计划部的业务管理。,3、各科室职能职责,（一）财务会计科（二）成本价格科,（一）财务会计科,1、职能

16、： 计划、组织、分析、检查、控制、报告2、职责： （1）、本单位财务计划、资金预算的编制与执行； （2）、财务会计制度及财经税务法规的贯彻与执行； （3）、内部财务管理制度的制定与执行； （4）、本单位会计核算体系的建立与会计电算工作； （5）、进行会计核算、编制财务会计报表、开展财务分析； （6）、货币资金的结算、固定资产管理与期间费用的控制； （7）、应收、应付款项风险的控制； （8）、会计基础工作建设及会计档案管理； （9）、本单位收益指标标杆的建立、实施与运行管理。,（二）成本价格科,1、职能： 计划、组织、协调、控制、分析、报告、考核2、职责： （1）、本单位月度、季度、年度财务预算

17、的编制与执行； （2）、本单位成本管理体系的建立； （3）、内部成本管理制度的制定、实施及考核； （4）、成本降低计划的提报、目标成本的制定、实施、检查、考核； （5）、质量成本制度的制定、实施于考核； （6）、产品计划价格的制定及内部结算价格的执行； （7）、物资采购价格、产品销售价格的制定与执行； （8）、价格信息档案的调查与建立； （9）、新产品的产品盈亏平衡分析 （10）、成本费用核算、控制、管理。 （11）、责任会计体系健全及运行管理。,第五部分：财务工作主要输出,1、财务控制 2、财务报告,1、财务控制,（一）预算控制,（一）预算控制,1、预算编制是预算控制的起点；2、预算执行是预

18、算管理的核心；3、预算调控是预算控制的重要环节。,下达,反馈,（二）流程控制,使过程的关键点受控来强化财务控制,2、财务报告,（一）财务会计报表,（二）内部管理报告,（三）专题报告,（一）财务会计报表,企业编制的财务会计报表主要是资产负债表、利润及利润分配表、现金流量4、提供决策信息表、会计报表附注；这些报表能够真实、准确地反映企业在某一个期间的财务状况、经营成果、现金流量的变动情况；这些报表对外来说，能够满足投资者进行分析，决策是否投资；能够满足债权人进行尝还能力分析，决策是否继续借债以及收回债权，减少经营风险；对内来说能够满足内部管理，提供经营决策的依据。,（二）内部管理报告,编制的内部管

19、理报告主要是产品可行性分析报告、产品盈亏平衡分析报告、产品成本分析报告、中长期财务预测报告、预算执行情况分析报告、财务报表分析报告等；这些报告既能够为公司战略决策提供依据，也能够充分反映公司战略决策实施的情况；,（三）专题报告,编制的专题报告主要是监督反馈性报告，如经济效益审计报告、工程决算审计报告、内部控制审计报告等；这些报告既能够反映企业内部管理制度执行的好坏，也能够反映企业在内部管理控制存在的问题 ，从而可以规范内部管理制度，提高企业管理水平，提高企业的经济效益。；,第六部分：财务管理模式,1、财务管理目标的确定 2、如何实现目标 3、提供决策信息 4、财务管理的转变,1、财务管理目标的

20、确定,为什么在企业管理提及企业管理是以财务管理为中心，财务管理必须以资金管理为中心，这说明财务管理在新时期的企业管理中起着主导作用，因此，要搞好财务管理，必须首先明确财务管理的目标,也就是预期达到的目标，主要指标如：总资产、收入、利润等。确定财务管理的目标要考虑以下等因素：企业的长期战略规划、短期规划；资本报酬率；资金成本率；可持续增长率等；利润率；,核 心 目 标 “ 整 体 财 富持 续最 大 化 ” 辅 助 系 统 目 标 1、 整 体 利 益 最 大 化 。 不 是 单 纯 以 控 股 公 司 、 分 公 司 或 某 子 公 司 的 利 益 最 大 化为目标， 是 以 集 团 整 体

21、利 益 最 大 为 目标2、 可 持 续 发 展 。 兼 顾 眼 前 与 长 远财富最 大 化 ， 实 现 公 司 的 可 持 续 发 展3、 组 合 效 应 。 在 各 分 公 司 、 子 公 司 之间 使 资 源 互 补 以 及 提 高 专 业 化 分 工 程 度,从而提 高 资 源 利 用 效 率 , 获 得 1+12的 效果4、 规 模 经 济 效 益 。 控 制 更 多 企 业 ， 提高 生 产 经 营 规 模 ， 制 造 企 业 规 模 扩 大 而带 来 的 企 业 投 资 和 经 营 成 本 的 节 约 ， 获得 较 多 利 润 5、 财 务 协 同 效 益 。 通 过 规 模

22、的 扩 大和组 织 的 改 变 ， 产 生 税 收 、 会 计 、 资 金方 面 的 收 益 ， 以 提 高 合 并 收 益6、 节 约 交 易 成 本,2、如何通过财务管理实现目标,业务活动,全面预,（一）预算管理,预算是经营计划的数字化表述，预算有助于公司各项经营活动的计划、组织、协调和实施以及绩效的衡量和考评。,公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。,工作规范（工作计划报告书、预算表格及填报说明、工作流程图）,企业文化建设与公司领导与员工的观念转变,预算目标下达,各业务单位预算编制,合并、汇总、审批预算,预算执行与财务核算,预算分析调整,预算考核监控,视需要反复,

23、总预算模型,经过对企业经营的规划、分析和量化，使企业目标得以具体化；有助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍,预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准；同时预算为管理提供一个参考框架，指导经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。,高层领导可以通过预算表达未来发展战略及经营计划，减少各个部门间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层管理者可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部

24、门和所有人员的期望和要求,预算详列了各个部门应作的工作以使部门间的活动能协调一致，使企业资源达到最有效配置,根据表述清晰的预算目标，使员工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的战斗力，努力实现预算目标；在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准，预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望和要求，可以用此来评价实际经营成果的业绩，通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。,预算管理与公司发展规划无缝连接财务预算与业务计划无缝连接预算管理与会计核算无缝连接,预算管理的关键,范围广函盖全面预算管理的全过程观念新全面预算管理的理念的普及基础牢全面预算管理的组织责任中心的划分目标明从公司发展目标分解

25、为全面预算逻辑严全面预算的结构：业务计划、业务预算 投资计划、投资预算资金计划、资金预算财务计划、财务预算.方法细以作业活动为基础确立数据项建立数据关系,全面预算,预算管理活动流程化,（二）资金管理,因为作为一个经济系统,最初输入的是现金,最终流出的也是现金,现金管理最重要;现金永远比利润重要;资金是一种资源,永远是短缺的;现金流量管理是企业财务管理的中心,必须加强日常资金管理,尽可能使企业资金投放少、回收快，货币资金的控制、应收性款项管理、原料物资合理库存管理、设备购置与管理；,为了保证预期目标的实现，是否需要筹资.什么时间筹集.用什么方式筹集.筹集多少;资产利用程度如何.是否有闲置资产是否

26、可以调配使用;是否有限制资金.进行短期投资.资金短缺时立即变现,（三）成本管理,3、提供决策信息,（一）预算编制及执行情况分析 （1）各自在公司中的分额和地位？资源是如何在各业务之间分配的； （2）谁发生了异常，需要采取什么措施； （3）与目标发生了偏异.什么原因调整行为还是调整目标.（二）哪个产品或业务将是利润和现金二者重要贡献者,那些业务将是主要市场占有者,如何组合能达到两者的最优 (1)现有业务相对独立核算各自贡献? (2)现有业务各自相对空间、弹性该关闭谁,该支持谁; (3)降价同时扩大销量?提价同时减少销量? (4)提高效率,还是降低成本?(三)是否融资,用什么方式融资,融多少? (

27、1)根据财务预测是否需要融资; (2)用杠杆分析,短期融资还是长期融资; (3)资金缺口量是多少,(四)重组决策 (1)值不值得?多少价格? (2)用什么方式购入、购并、兼并还是租赁； （3）各种方式下的税收转让资产还是股权?(五)组织结构效率.效益之间平衡 (1)母子公司?非法人组合风险承担是有限还是无限? (2)跨地区组织机构税收筹划 (3)产供销一体化?还是产销分开?(六)资源配置,战略导向 (1)业务之间重新组合; (2)优化业务流程; (3)新产品引进;,4、把经营目标分解落实到尽可能小的生产主体并适当的激励，以保证目标可靠的实现。战略导向鼓励什么.限制什么;目标的分解.目标按照责任

28、归属进行分解；控制.事前控制、事中控制、事后控制；从管理角度设计控制科目和中间输出报告格式；业绩评价与激励 平衡计分卡.兼顾眼前与长远 取值技术 评价与考核的区别.对业务和对人灵活性.管理是一种技术,也是一种艺术设计模型要靠考虑可能区间与承受能力的大小.,5、财务管理职能的转变,早期传统的财务管理的方式是营销部门根据销售预测制定销售计划，再由采购部门进行采购预测，再在生产部门之间确定生产计划和所需要的资金，财务部门最后负责资金的供应；在将来的时期，财务部门只负责资金的供应已经不能适应企业经济发展的需要。资金运动应从物资运动中独立出来，财务管理工作应主动支配企业的再生产过程，引导企业提供市场需要的产品和服务，灵活的进行各类有利可图的投资，并根据市场需求调度资金，最大限度地实现企业价值增值。,针对不同的业务特点设计财务报告,落实基层业务应提供的财务信息种类和加工传递流程,使财务信息充分反映战略实施的情况,从而使财务在战略实施中扮演重要角色;财务部门通过各类业务单据,使财务信息重点反映业务部门所关心的问题,使财务管理逐步深入业务当中,去推动业务部门,提高财务管理的地位;应该设计合理有效的考核指标,进行人本管理的思想,将管理人员的创新、效率、无能、过于保守、不符责任从管理报告反映出来，以利于激励作用。,