核电工程项目管理培训第四章管理模式的比较ppt课件.ppt

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1、我国“九五”核电工程项目管理模式比较,合同方式组织体制AE公司综合分析按以上方面进行下面的比较,核电工程项目管理模式比较,1合同方式比较秦山二期合同方式岭澳合同方式秦山三期合同方式田湾合同方式,核电工程项目管理模式比较,1.1秦山二期合同方式基本构架典型的多合同方式主要特点EP分离散件采购施工总包简要评价业主和AE公司结合将使多合同方式的优点得到充分实现,我国“九五”核电工程项目管理模式比较,核电工程项目管理模式比较,1.2岭澳合同方式基本构架以分岛方式为主体主要特点EP结合核岛、常规岛按岛供应，分别由2个国家主包BOP设计中外合作，采购由业主负责各施工主包单位由业主直接管理简要评价招投标与积

2、极的国产化计划是优化的关键,核电工程项目管理模式比较,表1 岭澳核电厂工程项目承包责任分配,核电工程项目管理模式比较,表2岭澳核电厂工程项目设计与采购责任关系,核电工程项目管理模式比较,随着国产化能力的增强和业主经验的积累，各岛主包商以及可能存在的与它们分别联手的各岛AE公司和业主方AE公司将从外国公司为主逐步转向本国公司为主直至完全由本国公司承担，少合同分岛方式造价趋高的趋势就有可能逆转，配合管理的难度也将下降。少合同分岛方式与积极的国产化计划相结合对于核电发展中国家较快建立独立自主的核电产业体系是一种稳妥而现实的选择。,核电工程项目管理模式比较,1.3秦山三期合同方式基本构架交钥匙总承包为

3、主体主要特点总包与分包之间主要是分岛少合同关系EPC实施主体密切结合业主通过返包介入常规岛建造简要评价不完全的总承包使业主获益，也加重了业主的管理负荷必须采取有效措施防范潜在的总包风险,核电工程项目管理模式比较,图 AECL总体项目管理,核电工程项目管理模式比较,1.4田湾合同方式基本构架总包与多合同的结合主要特点以电厂围墙为分界线围墙内总包，EP结合围墙外由业主负责，采用多合同方式土建、安装主要由业主负责简要评价总包与多合同的结合有可能扬长避短国内外接口复杂，协调难度大，风险因素多,核电工程项目管理模式比较,田湾项目特殊的合同方式带来的主要问题是：承建单位多，国内外接口复杂，协调难度大。业主

4、采取的主要对策是：（1）建立分工明确的合同管理组织机构以及由44个程序组成的比较健全的合同管理体系，专门组建驻欧设计监造工作队、仪控独立大队、总合同办公室，在合同管理处设置预算科，负责为合同管理提供预算支持，加强对合同重点部位的控制；（2）加强对俄设计审查并利用协调会等制度，加强国内设计院的协同配合，针对首次引入全数字化仪控系统的特殊问题，加强中、俄、德三方接口管理及设计制造监督控制，聘请EDF专家进行技术咨询，并通过各种渠道加强人员培训；（3）在国内核电厂工程项目中首次采用有特色的共保模式，选定“瑞士再”为国际再保主承保人，使田湾建安施工获得较好的风险保障。,核电工程项目管理模式比较,2组织

5、体制比较业主组织机构业主组织机构与承包商的关系承包商组织机构及相关的分层结构项目管理组织的网络体系和接口关系,核电工程项目管理模式比较,2.1业主组织机构概况秦山二期、岭澳、秦山三期和田湾核电厂工程项目管理的业主组织机构依次如附图，从这些图中可以看到：(1) 秦山二期、三期和田湾都是2级管理，即公司级和处级；岭澳实行3级管理，即公司级、部级和处级。(2) 无论是2级管理还是3级管理，EPC各领域的管理职能和计划、合同控制职能都由类似的分别设置的处负责；秦山二期、三期和田湾负责设计、采购、施工、调试以及计划、合同的管理处分别由多名副总经理/总工程师分管，或者由总经理直接主管；岭澳则统一由工程部领

6、导，按照严密的内部控制制度，分级授权管理。(3) 都有独立于工程管理和控制部门的质量保证部/处；秦山二期、岭澳和秦山三期的质量保证部/处都直属总经理，田湾的质量保证处则与设计管理处、生产管理处、工程档案处同属技术副总经理领导。(4) 岭澳、秦山三期、田湾都有与工程管理部门平级的独立的工程文档管理部门，秦山二期的工程文档管理由公司办公室承担。(5) 都有专门的信息管理部门，秦山三期已独立设处，其他三家依次分别附设于总师室、工程控制处和工程档案处，负责工程项目的计算机信息系统建设。(6) 4座电厂独立于工程管理和控制部门的财务部/处都由总经理直接领导。(7) 岭澳专门设置了执照申请处负责许可证有关

7、工作，秦山二期、三期和田湾则由设计管理部门负责。,核电工程项目管理模式比较,2.2业主组织机构的基本框架必须具备完备的项目管理功能建立项目管理功能与业主组织机构的对应关系大工程部体制与小业主班子的实现,核电工程项目管理模式比较,表3我国“九五”核电工程项目管理功能结构与业主组织机构对应关系除质量保证部、财务部以外，表中各处均属工程部,核电工程项目管理模式比较,2.2业主组织机构的基本框架无论采用何种合同方式，无论是业主自己还是业主委托别的管理主体实施项目管理，业主都是项目各阶段总的控制者和监督者，业主的项目管理组织机构都必须具备完备的项目管理功能。各个业主的项目管理组织机构的框架都是相同或相似

8、的。表3把项目管理功能划分为11类，即：设计管理，采购管理，施工管理，调试管理，合同管理，进度控制，质量控制，投资控制，文档管理，信息管理和执照申请。岭澳的工程部使项目管理多了一个层次，但是，它只是把直接负责工程项目管理和控制的各个职能处集中在一个机构中，有利于各种功能运作的统一指挥和相互协调。在秦山二期、三期和田湾，类似的职责则由公司总经理和他的副手们承担，强化了公司一级的直接管理。公司级的协调以及总经理的决策指挥任务繁重。在田湾，基于两级管理，组成小业主班子是JNPC项目管理组织的初衷，目的是提高管理效率，降低管理成本。实践的结果却不尽人意。设计院不是完整意义上的AE公司，监理局限于建安，

9、业主管理机构逐渐膨胀的趋势难以控制。,核电工程项目管理模式比较,3.程序化、规范化、制度化运转程序化、规范化、制度化是项目管理组织机构有效运转的重要基础。下图是秦山三期业主建立的管理程序分级体系。下表列出岭澳各类程序手册及其责任单位的对应关系。这些图表给出了程序化管理的框架,核电工程项目管理模式比较,图秦山三期业主管理程序的分级体系,4.岭澳项目各类程序手册及责任单位内部程序规范业主内部各部门的工程活动以及相互之间的接口，外部程序规范供应商、承包商的各项工程活动以及和业主之间的关系,图岭澳核电厂工程项目业主组织机构与承包商的关系,核电工程项目管理模式比较,5.承包商组织机构及相关的分层结构比较

10、建立总包与分包的层次关系质量保证体系由业主牵头总包商与业主有相似管理机构，但管理职能的侧重点不同,核电工程项目管理模式比较,5.1 承包商组织机构及相关的分层结构秦山三期作为交钥匙工程，它的总包商项目管理组织机构及相关的分层结构是有代表性的（见图）。从图可以看到：(1) 在项目整体层次，总包商项目管理组织机构的框架与业主组织机构十分相似，它完整地包括独立的财务、质保、计划、合同、工程设计、供货和现场建造。(2) 在项目建造层次，总包商AECL和它的AE公司NPM组建的现场项目管理组织（SPMO）以分岛为基础，完整地包括独立的计划和控制、工程设计和质量监督、核岛建造以及现场服务和材料管理、BOP

11、建造、调试。(3) 在相当于建造分包的层次，BOP建造管理由上海核工院负责组建的BOP建造管理团队CMT承担，它也完整地包括独立的计划和合同、现场设计和质量监督、土建、安装以及包括材料控制在内的现场服务；在这些领域，都有总包商通过业主派出的Bechtel专家参与管理。（4）为了确保上述组织体系的有效运转，必须建立由业主牵头的相应的质量保证体系。图3.6给出秦山三期工程质量保证大纲的体系结构。对照图可以看到，这个大纲体系同样是层次分明的、完备的。,图秦山三期核电厂工程项目总包商组织机构及相关的分层结构,图3.6秦山三期工程质量保证大纲体系结构,TQNPC秦山三期质量保证总大纲,设计和建造阶段,调

12、试阶段,退役阶段,运行阶段,AECL秦山项目质保手册,核工业四达NSP建造监理质保手册,TQNPC调试期间运行质保手册,AECL调试质保手册,CMTBOP建造管理质保手册,SPMONSP建造质保手册,BechtelBOP采购质保手册,NPMNSP质保手册,AECLNSP设计质保手册,BOP土建和安装承包商BOP土建和安装质保手册,NSP土建和安装承包商NSP土建和安装质保手册,BOP设备制造厂设备制造质保手册,NSP设备制造厂设备制造质保手册,Canatom-NPMBNSP设计质保手册,核电工程项目管理模式比较,5.3承包商组织机构及相关的分层结构在项目整体层次，总包商与业主有相似的项目管理组

13、织机构是合乎逻辑的。但是，在项目管理组织的各种职能中，总包商与业主的侧重点有所不同。业主将拥有核电厂，并运营核电厂40至60年，业主关心的焦点是获得符合合同要求的高质量的、可靠的核电厂。因此，在业主的管理活动中，对总包商(包括它的分包商)进行监督和控制是主要的。总包商并不拥有作为合同产品的核电厂，也无需长期运营所建核电厂，它的责任是按给定的进度、费用和承诺的保证等制约条件履行合同，向业主提交高质量的、可靠的核电厂。在总包商的管理活动中，按合同要求实施并完成设计、采购、建造、调试各项工作最终实现交钥匙是主要的。在秦山三期，考虑到项目设计采购的主体在加拿大而现场建造在中国以及现场建造因现场而异的特

14、殊性，并考虑到现实的分包关系，总包商为自己的项目管理组织建立类似的分层结构是必要的。这也是交钥匙方式中总包商与业主项目管理组织的不同之处。,核电工程项目管理模式比较,在项目建造及其分包层次，现场管理机构起着关键性的作用，必须精心组织。施工管理的工作量约占AE业务的一半。对于秦山三期，总包商、分包商以及它们的AE公司投入施工管理的高峰期总人数达470人左右，其中SPMO约380人，CMT约80人，Bechtel和日立约10余人，形成配合默契的管理体系。由于秦山三期工程几乎没有现场设计，使现场管理机构的总人数相应减少。岭澳项目的工程部，高峰期约500人中的400余人在现场，其余不足100人在欧洲工

15、程管理队。岭澳工程的现场详细设计由土建设计和安装施工单位承担，工程部也只需配备少量人员负责设计审查。从秦山三期与岭澳的比较中可以看到，两者的合同方式与组织体制虽然不同，但投入施工管理的人力却相当接近。当然，这也许只是一种巧合。但是，两者在功能上的一致性对施工组织产生类似的要求是必然的。,核电工程项目管理模式比较,6.0项目管理组织的网络体系和接口关系从前面几节可以清晰地看到：在业主和承包商内部，都有专门设置的项目控制部门和各种工程业务部门。在这些部门之间通常依据矩阵式管理概念精心建立起相互协调的工作关系。在业主和承包商之间，总包商/主包商和分包商之间，则以合同和相互合作与实现共同目标的愿望为基

16、础，形成明确的分层结构。业主的项目管理组织处于这个分层结构的顶层，分包商则处于底层。各个合作伙伴内部的部门间横向关系以及各个合作伙伴之间的分层纵向关系构成了核电厂工程项目管理组织的矩阵式网络体系。各个合作伙伴的各个部门及其业务交叉形成的网络结点以及结点之间的关联形成各种接口：管理接口和技术接口，硬接口和软接口，物项接口和功能接口。它们既是错综复杂的，又是明确规定的、井然有序的。下图以秦山三期SPMO的建造管理为例给出了这种网络体系中若干相关结点间的接口关系。,图秦山三期SPMO建造接口流程图,核电工程项目管理模式比较,7.AE服务比较两类AE服务作为业主延伸的AE服务作为承包商延伸的AE服务岭

17、澳工程部与秦山三期CMT的启示,核电工程项目管理模式比较,7.0 AE服务比较从4座在建核电厂的合同方式和组织体制可以看到，AE公司或性质相近的其他独立实体在核电厂工程项目中是一个起特殊作用的合作伙伴。它可以作为业主的延伸部份，为业主提供工程设计服务、技术支持服务、项目管理服务；也可以作为总包商/主包商的延伸部份，为总包商/主包商提供各种AE服务；或者直接以总包商/主包商甚至相当于分包商的身份，充当整个电厂或电厂局部的工程承包商。,核电工程项目管理模式比较,在4座核电厂中，岭澳项目的工程部在组织形态和管理功能上已与独立的AE公司十分接近。把岭澳工程部组织机构及其与承包商的关系同1993年的美国

18、萨金特伦迪公司(S&L)的组织机构进行对比就可以清晰地看到这一点。两者的不同之处主要是：S&L有很强的工程设计和分析能力，岭澳工程部在这一方面主要是管理和协调； S&L是可同时承担多个核电项目的专业公司，岭澳工程部只负责单一项目，是为单一项目专门组建的。岭澳工程部与设计院的合作弥补了前一个不足。岭澳工程部是从大亚湾工程部演变来的，它也可以转化到新的核电厂工程项目中去，如果需要，不难发展成为专业的AE公司。在4座在建核电厂中，秦山三期承包BOP建造的CMT虽然只是负责电厂工程的局部，但在功能上也已十分接近独立的AE公司（见相关部份的图示）。由于它脱胎于设计院，由此发展成设计牵头的完善的AE公司是

19、基础扎实的。,核电工程项目管理模式比较,以岭澳为代表的大工程部体制和以田湾为代表的小业主设想的比较给了人们一个重要的启示：如果两者各向前走一步，也就是从前者剥离出专业化的核电AE公司，为后者匹配按专业化要求组建的核电AE公司，两者的差别就趋于消失，一种在核电发达国家和若干发展中国家已经证明是行之有效的业主运作机制就将在我国形成。,核电工程项目管理模式比较,8.综合比较与讨论表3.5综合了4座核电厂工程项目管理模式的主要特征以及对形成和运作这些模式有重要影响而与项目实施密切相关的决策因素。表3.6综合了这些核电厂工程项目管理模式的主要优缺点。,表3.5我国“九五”核电工程项目管理模式主要特征与项

20、目决策概要,表3.6我国“九五”核电工程项目管理模式的优缺点比较,* 其他项目也不同程度地存在类似问题,核电工程项目管理模式比较,讨论1：业主责任制必须认真执行业主责任制是市场经济的要求和产物，是在整个经济领域建立现代企业制度的前提和基础。在我国核电事业的进一步发展中，认真推行业主责任制仍然是首要的议题。唯有在更为完整的意义上认真地推行业主责任制，核电厂工程项目的管理模式才可能遵循客观经济规律的要求不断走向优化。基于对我国核电管理现状的分析，可以看到，这里主要涉及三个方面的问题：(1)政府启动与市场启动的关系问题；(2)核牵头与多业主体制的关系问题；(3)行政干预与企业自主权的关系问题。这三个

21、问题实质上是一个问题管理体制问题。,核电工程项目管理模式比较,核电管理体制主要涉及三个层次：政府层次，行业层次，企业层次。在我国，政府层次的两大职能“核安全管理”和“行业管理”在80年代中期成立国家核安全局时已明确分离。现在，前者由国家环保总局负责，后者则分属国防科工委和国家发改委。政府层次两大职能的分离与美、日、法、英、加等发达国家以及韩国、巴西、墨西哥等发展中国家的管理模式一致，在我国核电十几年来的发展中起了良好的作用。在行业层次，长期存在的问题是“核”、“电”、“机”三者的关系在管理上不顺，造成核电姓“核”还是姓“电”的无休止的争论以及核电设备制造业的分散和自发状态。这方面的问题至今仍未

22、解决。在企业层次，大亚湾、岭澳的现代企业制度有了成功的开端8，秦山、田湾也在积极学习和实践。但从总体上看，由于行业层次的不顺，使得现有核电企业难于作为电力产业的组成部分，突破单一型核企业模式的束缚和地区限制，进一步拓展生长；现有核电科研、设计单位则竞相卷入眼前有限项目的争夺，既削弱了核电技术长远发展所必需的研究开发力量，又不利于集中有经验的设计队伍投入项目攻关并形成专业化的项目管理服务机构。维护企业自主权是推行业主责任制的基本要求。企业自主权应该贯穿于从项目启动到项目结束的全过程。在项目实施阶段，企业自主权则是项目管理体系有效运转的根本保证。来自上级部门的行政干预往往对企业自主权的行使构成威胁

23、。对于从政府机构转制建立的集团公司/总公司来说，这是需要特别警惕的。实际经验表明，与这类集团公司/总公司关系越是紧密的项目越容易受到行政干预的困扰。,核电工程项目管理模式,讨论2：合同方式的优化存在两种可能的发展趋势4座核电厂的合同方式各不相同，这与它们的中外合作机制密切相关。秦山二期基于自主设计，坚持以我为主，通过商业渠道实行多国采购，并引进技术推进设备国产化，这就使多合同散件方式可以较好地适合于实现业主意图。岭澳、秦山三期和田湾的项目实施基础都是政府间协议10。3个项目分别对应法、加、俄3个国家，这些国家不仅在核电供货的技术特征方面各不相同，更主要的是它们的核工业管理体制、对外合作方式和经

24、验也各不相同，而在买方的核电项目发展策略中，买容量又在当时占有重要位置甚至主导地位，这就不可避免地导致3个项目的合同方式深深地打上不同供方各自的烙印。随着我国核电建设自主化程度的提高，这种状况必然会改变。可以设想，合同方式的优化存在两种可能的趋势。,核电工程项目管理模式,(1)分“包”的合同方式继续成为项目管理的主导4座电厂的合同方式中潜在着一个共同的因素分“包”。包的内涵可以是核电厂的较大部份、某些系统或某些服务，或者说核电项目中的各个在功能上或区域上相对独立的完整部分可以分别构成各个不同的包。因此，“包”在本质上是职能和责任在项目合作伙伴之间分配的形式，包的不同划分和不同管理形成不同的合同

25、方式。 “包”是业主的武器。可以设想，在核电产业的市场机制充分发育以后，在核电发展的自主化方针充分落实以后，在核电设备的国产化能力充分提高以后，业主就会真正拥有自由运用这一武器的广阔空间。从包的内涵和4座电厂的实践可以看到，并不存在分“包”的最佳模式，当然也就不存在某种普遍适用的最佳的合同方式。人们对我国核电发展进入第二阶段以后出现买容量为主的局面多有批评。人们也已经看到这种局面的形成与采用何种合同方式并无必然的联系。在我国核电自主发展的新阶段，分“包”的合同方式会继续成为项目管理的主流。但是，包的划分原则，包的大小与多寡，仍然会因项目而不同，仍然会与项目实现的大背景密切相关，当然，也必然会随

26、自主化整体水平的提高而变化。,核电工程项目管理模式,(2)从散件、分岛到交钥匙逆向演变的可能性从数据表明，4座核电厂中秦山二期的造价最低，比投资已降至每千瓦1500美元以下，实现了我国大型核电机组近期发展的成本目标。秦山二期已成为多合同自主管理的成功典型。核电厂设备投资占总投资的50左右，降低设备投资是降低核电厂造价的关键。随着我国核电设备国产化能力的提高，把现在不得不转向国外的采购拉回国内，造价的进一步降低是可以预期的。在我国核电设备国产化能力进一步提高以后，特别是在具有成套供货、按岛供货能力的大型企业集团形成以后，或者有能力组织这种供货的AE公司充分发达以后，业主自主采购的方式也可从多合同

27、散件转为以国内供货为基础的少合同分岛或者两者的结合，例如核岛设备按少合同分岛方式，其它设备按多合同散件方式，以减轻业主的管理负荷和采购风险。在经济全球化的大趋势中，善于利用国际合作在任何时候都是明智的。国内供货为主、多国采购为辅很可能成为采购模式的基础。与此相适应的遵循因时置宜、实事求是原则的混合式合同方式将成为业主的主要选择。如果我国有可能形成健全的核电厂建设与核电厂运营相分离的战略管理机制或者在实际上具备分离的条件，那么，由有能力的核电厂建设集团或者具有总承包能力的核电AE公司向有资格的核电厂运营单位（核电厂业主）交钥匙也是可取的。这是一种新型的国内两个主体之间的交钥匙关系，它不会降低基于

28、国家整体考虑的核电厂工程项目管理自主化水平，而且有利于增强我国在国际核电市场的竞争能力。,核电工程项目管理模式,讨论3：精干的业主管理班子与专业化的AE公司相结合是项目管理组织体制的发展方向4座核电厂的工程项目管理组织体制因合同方式的不同而不同。从业主组织机构以及业主与AE公司的关系上考察，秦山二期、三期和田湾都在业主2级管理班子之外选配了AE公司或性质相近的独立实体，作为业主功能的延伸，在EPC的不同领域不同程度地提供AE服务；岭澳与它们不同，它在自己的3级管理班子中由工程部统揽AE业务。在我国，核电厂工程项目相继不断，核电厂的多业主体制已成趋势，起AE公司作用的实体长期处于另散的自发状态，

29、业主自己的工程管理队伍则是建一个项目拉一批人，完一个项目又散掉一批人，十分不经济、十分不利于管理水平的提高。基于已建核电厂的经验，在今后的核电厂工程项目中，精干的业主管理班子与专业化的AE公司相结合应该发展成为组织体制的主体。为了满足这种需求，必须加快我国核电AE公司的发展,核电工程项目管理模式,从我国的实际情况出发，并借鉴国外的成功经验，我国核电AE公司发展的可能途径可以设想为以下几类：(1)以“核”为基础，即以中核集团下属的核工程研究设计单位和项目公司为基础，或者以核电业主的项目管理队伍为基础，当然也可以以他们的适当组合为基础，分别补充所缺的专业人才，经过必要的调整、剥离、改造，形成以核电

30、为主要服务对象的核电AE公司。(2)以“电”为基础，即以国家电力公司下属的具备核电设计资格和能力的设计院以及有条件的电力建设工程（咨询）公司为基础，并与核电业主的项目管理力量适当结合，经过必要的调整、剥离、改造，形成既以核电也以火电为服务对象的兼容型AE公司。(3)以“核”与“电”的结合为基础，即以三个核电基地建设过程中自然形成的核工程研究设计院与电力设计院的结合为基础，适当联合核电项目公司、电力建设工程（咨询）公司和核电业主的项目管理力量，经过必要的调整、剥离、改造，形成既以核电也以火电为服务对象的兼容型AE公司。(4)以“机”为基础，或者说以“机”、“电”、“核”的联合为基础，即以核电设备国产化为立足点，形成包括设备制造厂、核工程研究设计院、电力设计院在内的大型集团公司，适当吸收其他有经验的项目管理力量，在集团公司内部形成综合性AE实体。(5)以工程承包/咨询业的独立发展为基础。,第二、三章习题1.试述核电工程项目管理模式基本问题的内涵。2.用实例按三种主要合同方式分别说明项目合作伙伴的不同作用。3.简要说明组织机构的矩阵模式、团队模式以及大系统网络结构的主要特点和适用范围。4.试述核电工程项目专业化管理的必要性。5.试述管理文化的内涵以及核安全文化的价值。,