最完整的非财务人员财务知识培训ppt课件.pptx

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1、培 训 内 容,更好地理解财务管理应起的作用以及如何实现这些作用介绍基本的财务概念学会如何阅读财务报表介绍预算工作的基本目的和流程成本的概念及组成，降低成本的几个细节,现代财务的职能与组织,现代企业的财务管理体系介绍,财务会计,提供信息,企业外部用户,管理会计,财务管理,信息,信息,记录,直接管理,企业内部用户,信息,股东财富最大化,目的,目的,其他信息和方法,其他信息和方法,传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最

2、大化为目标,财务的二大分支,财务会计：以传统会计为主要内容，通过一 定的程序和方法，将企业生产经营中大量 的、日常的业务数据，经过记录、分类和汇 总，编制会计报表，向企业外部与企业有利 害关系的集团和个人提供反映企业经营成果 和财务状况及其变动情况的会计报表。 制作凭证、应收应付、固定资产、编制报表,管理会计：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。,管理会计主要工作,对产品线（或产品）的盈利分析，考察是否继续增加产量还是减

3、少产量甚至停掉；零部件、服务等是自产还是外包更好；生产单位产品的边际利润是多少？对客户、销售渠道、市场区域等盈利分析，来确定营销策略；新产品开发，在保证公司预期利润前提下，如何设计新产品，控制新产品目标成本； 在现有产品生产中如何逐步降低材料、人工等资源消耗成本，逐步改进生产，降低制造成本； 如何设计一个良好的企业成本控制系统，逐步达到行业业绩最佳水平。如何消除非增值的作业（活动），改进营销、生产、服务等业务流程；产品、客户、销售渠道等的总成本（包括从研发、设计到生产制造、销售、配送、售后服务等价值链、供应链的全过程的成本总和）是多少？产品从全生命周期与价值链流程考虑如何精确的报价与定价；如何

4、从战略高度来降低总成本，而不仅仅是制造成本，因为现在销售与分销配送阶段的成本也是很高的，还有各种管理费用，这些也是需大力降低成本的环节。 用数字说话，公司哪一部门的业绩最好，哪一部门最差，如何改进部门业绩等等管理会计应用业务,现代管理流程化的企业中的财务职能远远不只是个企业的记帐员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能,新产品开发,采购,生产,仓储,分销,最终客户,投资回报分析、预测投资收益产品成本估价制定项目的财务计划,采购统计从财务角度对供应商进行分析,生产成本分析产品成本分析工序成本分析,库存分析ABC库存管理最佳库存决策,渠道分析客户分析利润敏感性分析(销

5、价，销售量，变动成本，固定成本）,细分市场分析市场占有率分析客户服务分析,财务管理会计分析职能,财务的基本功能和管理功能,会计帐务处理营销预算、管理费用、制造费用预算与实际发生的费用的对比个人开支帐目采购帐目（应付款） 顾客帐目 （应收款）公司间帐目固定资产帐目资产负债表 + 损益表,财务管理和内部控制财务管理功能是对资金运动全过程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、股利分配等项内容保持良好的财务记录确保安全有效的内部控制保证我们的处理方法与系统能对瞬息万变的商场作出及时的反应,商务上的领导作用协助制定目标决策从财务角度出发/分析商业运作协助制定商业决策、战略规划与竞争分析通过管理公司的财务事

6、务来得到最理想的长期利润、现金流和投资回报,有代表性的财务部门组织结构,会计部,财务部,现金管理,筹资投资管理,信用与风险管理,财务副总,总帐报表会计,应收应付会计,固定资产会计,税收会计,成本费用会计,预算分析会计,营销预算、管理费用预算与实际发生的费用的对比个人开支帐目采购帐目（应付款） 顾客帐目 （应收款）公司间帐目固定资产帐目资产负债表 + 损益表,会计职能,长期融资短期现金管理管理汇兑风险管理利率风险给供应商付款,资金管理职能,保护公司财产改进政策 / 系统 / 流程 检查运作和效率 提出改进意见 提供咨询服务,内部控制职能,最大程度地降低整个企业所需缴纳的税金（在合法的前提下）针对

7、近期发生的亏损确保减免税收通过构建恰当的企业结构来降低公司收购与兼并的成本降低税后的融资成本,税务职能,参与制定业务目标总公司分支机构分类别/品牌中期财务计划业务计划/公司计划提高业绩利润预测总分析表基准比较成本(市场支持活动/销售、研发和管理/含运输费的总成本)投资建议/评估项目新产品投入资产投资竞争分析,财务分析职能总部,财务支持整个产品供应过程（生产、包装、运输）职能产品成本会计与分析固定资产管理库存管理（原料与产成品）运输成本会计与分析,财务分析职能供应链,财务机构支持从接单、送货、到货帐单的过程以及销售项目分析职能应收帐款管理与资信控制项目分析具有战略意义的零售商的顾客经营效益分析改

8、进分销商内部程序的影响分析,财务分析职能销售,财务分析,计划和滚动预测成本和收益管理基于作业的管理 /计划/成本付款历史和信用风险分析财务报表分析营运资本管理现金流量分析财务市场和投资分析,客户分析,销售计划客户利润分析客户分析客户行为模式客户生命周期价值客户评分客户类型市场，销售和服务分析,供应链分析,制造成本计划价值链分析和模拟制造和采购成本 供应商分析运输商分析运输成本分析仓储成本分析,财务分析由一系列的分析工作组成,基本财务概念的介绍,会计年度净销售收入总生产成本销售、研发、管理费用销售毛利营业利润净利润,你需要了解的一些专业术语,一个会计期包括12个连续的月份。在每个会计期的最后将进

9、行关帐，并计算是亏损还是盈利有些公司的财务年度是从7月1日 到6月30日有些财务年度都与阳历年度一样,财政年度,净销售收入值=常规出厂价- 所有的销售税收和渠道折扣,净销售收入,原材料包装材料直接生产费用（水、电、人工等）总厂房设备费用分摊运输/送货非生产性开支如生产管理费用,含运费的总生产成本,销售研发管理费用,销售、研发、管理费用,销售利润率举例：如果某公司销售利润1千万，销售额1亿，它的利润率是：利润/ 销售额 = 10M / 100M = 10%可以在税前或税后计算, 通常指税前,销售利润率,营业利润是净销售收入-销售税金及附加-销售折扣+其他业务利润-销售费用-管理费用-财务费用净利

10、润是营业利润加减投资收益、补贴收入、营业外收支及扣除所得税后的利润,营业利润、净利润,I.假设你生产和销售整篮装的礼物（每篮包括一条巧克力、一盒饼干和一包糖果）你以单价0.5元购入篮子，2元购入一条巧克力，4元购入一盒饼干，3元购入一包糖果，并且平均每篮装饰材料花费1元。你雇佣5人进行包装，每人每天支付5元。他们一天能够包装100篮。你给产品的定价是20元每篮。你每篮的利润是多少？（所有的成本平摊至每篮）,练习一,利润/每篮售价20.00产品成本10.50篮子0.5巧克力2.00饼干4.00糖果3.0+装饰材料1.0劳动力0.255人5元(每人)/100件产品广告0.20海报成本20元/100

11、件产品利润9.05利润总值($) 905.0利润9.05（每篮）总数100个,答案,基本财务报表的介绍,财务报表的种类,反映资产状况资产负债表、现金流量表反映损益状况利润表反映损耗状况成本与费用类报表反映控制状况预算与分析类报表,三大活动,三大报表,三大报表是什么？,资产负债表反映企业的资产、负债和股东权益水平的表单损益表反映企业经营的结果是否盈利的表单现金流量表反映企业的现金流动情况和基本现金情况的水平,财务报表概述,财务报表,资产负债表,损益表,现金流量表,资产负债所有者权益,财务状况,经营成果,现金流量,收入成本费用利润,现金流入现金流出,资产负债表,损益表,现金流量表,净利润通过利润分

12、配形成留存收益和应付利润分别进入资产负债表的权益和负债,净利润经过现金性和非现金性相关调整，得出经营性现金净流量,现金净流量反映资产负债表中货币资金的变化情况,财务报表之间的关系,财务报表概述,理解企业财务报表能够帮助我们,了解企业以前、现在和未来的发展状况 准确分析企业目前存在的困难 采取有效的措施，去解决企业所面临的难题 预测经营决策将会给企业带来何种财务上的影响,资产负债表,流动资产,其他资产,流动负债,长期负债,所有者权益（净资产）,资产负债表结构,资产,债权人,股东,资产 = 负债 + 所有者权益,资金的占用,资金的来源,固定资产,长期投资,资产负债表,流动资产,长期投资固定资产其他

13、资产,流动负债,长期负债,所有者权益（净资产）,资产负债表结构,资产,债权人,股东,资产 = 负债 + 所有者权益,资金的占用,资金的来源,利润表概述,利润表又称损益表，是用来解释企业的利润是如何产生的。利润表记载企业在一定时期内收入、成本费用和非经营性的损益，从中可以看出企业产生的净利润（或净亏损）。,利润 = 收入成本费用,损益表遵循的会计等式：,现金流量表概述,反映在一定会计期间内企业现金和现金等价物流入和流出的报表，体现了企业资产的流动性 企业的血液，贯穿企业经营的全过程中 以收付实现制作为记录原则,现金净流量 = 现金流入现金流出,现金流量表遵循的会计等式：,净 利 润,企业健康发展

14、,企业面临关闭,经营性现金流,企业经营困难,企业经营困难,企业运营正常，自身能够产生经营现金流入，企业的实现长期发展所需的资源能够得到保障。,企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。企业应加强内部管理，特别是对流动资金的管理，如存货管理、应收帐款管理，充分利用商业信用延迟付款期。,企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，能够确保生产销售的正常进行，应重点提高产品的盈利能力，如降低成本，提高产品价格，加大市场投入以提升销量。,企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，又得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面。,预算工作的基本目的和流程,企业要求领导者制定能实现财

15、务目标的商业计划和预算计划 - 对于大公司而言是实现利润目标不可缺少的计划手段 - 了解商务决策的财务影响的关键手段促使管理者针对有限的资源进行选择在短期利润管理中，明确容易进行管理的事项股东期望利润和现金收入的增长，良好的计划必不可少 - 他们依靠公司年复一年稳定的增长需要做出最优的现金投资或是借贷的决定在发放贷款给公司前，债权人要求借款方提供完好的财务规划为制定商务决策提供数据,为什么公司要进行预算规划？,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行

16、为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,预算的概念及作用,预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理预测,结合企业战略来设计预算,预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础

17、,设计分配资源的程序,企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略,设计有弹性的预算,设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的的变动作出迅速的反应，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因,降低预算的复杂度和周期,降低预算的繁杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响,协调与绩效考评的关系,预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第

18、二位的目标,结合成本控制来设计预算,精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度,年度计划和预算的特点,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程业绩考核指标,战略,业务计划(35年),预算(1年),目标数据,差异分析,未来3个季度的滚动预测,根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标

19、作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,年度计划与预算的管理体系框架,时间,每年11月中旬,各部门,根据公司年度经营计划,制定/修改预算指导原则,召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算,审批通过？,否,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算,汇总调整后的各部门预算汇总,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算,财务部,公司决策层,开始,A,是,年度销售

20、目标,销售计划,审批,汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况,各部门预算执行情况,通过,不通过,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,年度计划与预算制定的工作流程,时间,审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新,根据需要提出预算计划更改需求,批准？,是,A,否,每月实际执行与预算对比,每年12月底,各部门,财务部,公司决策层,最终确定各部门年度预算,并通知各部门,预算执行,预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算,通知相关部门执行原预算,11,12,13,14,15,16,17,18,各相关部门提供以下信息：销售计划根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测价格预测公

21、司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测产品成本计算根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成间接费用计划营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算,计划与预算的信息来源,周期性的差异分析标准成本和差异预算和实际情况预测和实际情况 关键是要理解驱动力时机/季节性商业环境和消费者,我们如何管理好预算？,建议第一步是实施年度计划与预算:比方说, 每年回顾5年计划第一年成为预算 加入更多细节由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据短期内可以使用电子数据表在开发计划与预算时财务保障不同业

22、务领域之间的协调由财务部门进行对计划与预算的关键回顾持续计划与预测组织要有随市场条件变化而变化的灵活性组织预测,持续计划与预测,生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策,年度计划,年度预算,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,生产计划,销售计划,（3个月的实际+9个月的预测滚动）,（18个月的持续滚动计划）,（18个月的持续滚动计划）,差异分析将来预测数据,年度计划、预算和滚动的生产

23、销售计划相结合,采购物流部预算( 包括采购预算),生产部生产计划和材料预算,销售部销售预算,市场部市场计划,财务部预算编制原则,财务部预算汇总,总裁办召开预算会,董事会召开预算会,人力资源预算,各部门人员需求,培训中心预算,各部门培训需求,各部门电脑需求,各部门费用预算,网络工程预算,客户服务预算,信息部预算,11,月中旬,11,月,中,旬,11,月,30,日,12,月,5,日,12,月,10,日,12,月,10,日,12,月,10,12,月,10,日,12,月,25,日,12,月,28,日,12,月,15,日,12月20日,总预算批准下达,12,月,30,日,示例,预算编制工具-预算编制应具

24、备明确的时间表,制定销售计划,预算编制编制方式,主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总部利益和集团战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。,自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖 掘子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。,全

25、面预算的内容,预 算 内 容 责 任 部 门业务预算： . 销售预算 . 销售部 . 生产预算 . 生产部 . 采购预算 . 采购部 . 费用预算 . 相关部门资本预算： . 董事会/投资部筹资预算： . 董事会/财务部财务预算： . 现金预算 . 财务部 . 报表预算 . 财务部,业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,成本的概念和组成,降低成本的几个细节,成本的概念,是企业在生产过程中生产的各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等）、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳要发生的各种耗

26、费，这些耗费称为生产费用，即成本。,业务职能,成本可以根据不同的标准进行分类,研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本,与成本目标的关系,与成本驱动因素关系,总和或平均,直接成本间接成本,营销成本分销成本客户服务成本,固定成本可变成本,总成本单位成本,划分标准,成本种类,成本分类：按现行财务会计制度,总成本费用,生产成本,管理费用,财务费用,营业费用,行政管理费用,研究开发费用,其他管理费用,营销费用,配送费用,其他销售费用,降低成本的几个细节,如何理解降低成本的意义,成本管理的三个阶段：事前计划、事中控制、事后分析降低成本=增加利润 利润=收入-成本 增加利润方法二个：增加收入和降低成本 成

27、本降低对利润的影响,低成本创造竞争优势降低成本的准备工作 1。列出成本清单 2。了解每一项成本的全部 3。找出不知道的成本让降低成本深入人心 一分钱、一滴水、一度电、一颗螺丝钉 强化员工成本意识，在员工心中树立成本、节约、效益、竞争的市场观念,就这样降低生产成本,降低产品单位平均的材料投入量 重新设计、工艺改进等降低材料在转化为成品过程中所消耗的能源或劳动力1。降低理论所需工时（主要针对有产品的结构规格、设计方面采取降低对策，主要是以研发设计部门为中心）2。通过制造加工设备、装置的合理化、高速化以及工艺改进来提高产品加工速度（以技改及生产工程部为中心）3。减少准备时间 A.夹具、工具配置的合理

28、化、自动化 B.材料搬运的合理化、自动化4。减少其他非加工时间 A.排除因作业错误而重做的时间 B.缩短因机械故障而停止作业的时间5.降低部门制造费用（人员减少、修理费、水电气等）,做好生产成本核算的工作 生产成本分为原料成本、人工成本、间接成本制定成本标准 指标分解、制定预算、制定定额。并促进控制标准的实现。对成本形成过程进行监督 1。材料的控制 首先，生产人员要按图纸、工艺等要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废；其次设备管理员要按工艺规程监督设备维修和使用情况，符合要求才能开工生产；再次，材料管理员要按品种、规格对材料实行限额发料，严格执行领料、补料、退料制度；然后，生产调度员要控制生

29、产批量、合理下料、投料；最后，生产核算员负责班组材料费的控制，收集资料，分析原因，并提出改进措施。另外还要对残料进行控制，对可利用的残料应视同好料，妥善保管；不可再利用残料应尽快清扫出现场。 2。工资的控制 生产管理人员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织进行调整，对工资薪金、津贴进行监督和控制，并分析偏差存在的原因；生产调度员监督车间作业计划的合理安排，以实现合理投产和派工，避免窝工和停工等。 3。制造费用的控制 对有定额制造费用的要按定额控制，对没有定额的要按各项费用预算进行控制。纠正偏差 对成本差异发生的原因进行分析，确定责任者，并提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异，

30、一般要经过提出问题，讨论和决策、确定方案实施的方法及执行部门和人员,降低日常管理成本,先斩后奏的逆向思维 不必在削减成本时过于小心，也不必非要有绝对把握之后才削减成本。不妨先做一个逆向思维：“除非绝对必要，否则就先去掉这一成本再说”。把支出的程序复杂化 如果说公司规定在每项成本支出前一定要与穆总取得联系，并征得同意后才能方可支出，哪怕是补充办公用品这种小事 结果=如果不是必须的费用，没人会硬着头皮找穆总要这笔钱，因为大家都不想在领导那里留下大手大脚的印象。 所以说手续越复杂，那么降低成本的可能性越大。一定要坚持用仔细与挑剔的眼光看待每一项支出，并尽可能地拒绝下属的要求。不放过细节开支 没有什么

31、成本是可以忽略不计的，要让员工知道你不仅关心大钱，也关心小钱，那么你传达的节约成本的信息员工就会认真对待。坚持，每一项成本都有其价值。节省开支的主管会受人尊敬 不用担心激烈的手段会失去支持。 削减成本，增中利润，是一种对意志力要求很强的行为，做好了尊敬你的人会更多。让员工养成节俭的习惯 习惯未养成时难受，养成了会自觉缩减成本,通过改变不良习惯降低成本 1。节约从一张打印纸做起 2。停止无谓的文件流动 3。消除系统损耗，可以提高企业利润、服务水平以 及工作效率（系统损耗就是指在企业系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异） 4。避免无效会议 5。减少

32、外出聚会,如何从细节入手降低成本 1。做好开支预算（不能单纯按去年数字上增加相应百分比） 2。绝不可忽略小开支及节约成本的小方法降低差旅费 真的需要出差吗？电子邮件和远程电话会议 高效安排差旅时间 住宿搭配及选址严格审查报销单家具 公司总能找到没人用的办公桌、椅子等办公用品消费 如果砍掉40%，也能很轻易的扛住电话和传真 检查长话记录，减少传真时间纸张双面利用，高效复印（利于复印机缩小比例功能将两页复印在一页上）电脑真的有用吗把钱花在刀刃上（这笔钱花出去有什么效果？由谁花？怎么确保效果？达不到效果追究谁的责任？）刻薄地审核你的资本支出随时随地节约能源（购买节能的设备、合理使用生产设备、在照明上节约能源、降低空调的能耗）,2022/11/22,多谢各位莅临！,