流程与流程管理流程管理的含义课件.ppt

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1、服务流程设计,服务流程设计,第一讲 概论,一、流程二、流程管理,第一讲 概论一、流程,一、流程,（一）流程的含义Hammer定义：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。ISO9000定义：流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的活动进程。,一、流程（一）流程的含义,输入资源,若干活动,相互作用,输出结果,我满意是因为流程为我创造了价值,顾客,(二)流程的要素,输入资源若干活动相互作用输出结果我满意是因为流程为我创造了价,流程的6个要素输入资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值,流程的6个要素,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,

2、根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以根据行动按层级划分,不同的流程人员之间应有比较一致的理念,（三）流程的特性,结构性普遍性目标性层次性动态性整体性企业的任何经营活动都是由,战略流程决定经营（业务）流程的方向，管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。,（四）流程分类,战略 / 信息 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化技,（五）流程的层次第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、

3、审计、生产管理、计划管理流程等。第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。,（五）流程的层次,小结：把握流程的本质目的,岗位分工、流程图、管理制度与管理标准等，都是为流程管理服务的。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值。把握流程目的，流程设计才有灵魂、方向；流程优化才清楚什么是增值,小结：把握流程的本质目的岗位分工、流程图、管理制度与管理,把握流程本质的关键点分析、识别并实现流程对客户及公司的价值。对客户的价值源于客户需求分析对公司的价值源于公司的战略及经营目标,把握流程本质的关键点分析、识别并实现流程对客户及公司的价,简单理解顾客就是那

4、些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客。订单？订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。,问题1什么是顾客？,简单理解问题1什么是顾客？,所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。,所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的,所以，对顾客的理解：一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。,所以，对顾客的理解：,第一点，顾客要求要快（fast）。他会说“我马

5、上要”。第二点，顾客要求要正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（easy）。容易与之做生意。,问题2你知道顾客将会哪些要求吗？,第一点，顾客要求要快（fast）。问题2你知道顾客将会哪,顾客喜欢什么？你要做什么？4P、4C4P(鲍敦): Product（产品）Price（价格）Place（地点，即分销或曰渠道）Promotion（促销）4C(劳朋特)：Customer（顾客）Cost（成本）Convenience（便利）Communication（沟通）,顾客喜欢什么？你要做什么？4P、4C,还有什么？Time (时间)Quanlity（质量）Co

6、st （成本）Service （服务）,还有什么？,问题3你清楚你所处的组织环境么？,在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门涉足了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？,问题3你清楚你所处的组织环境么？,传统组织中的陷阱,价值时间与流逝时间一个常用公式计算被浪费掉的时间就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？它多是小于1。如，它等于0.4。也就是有超过60的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那

7、么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9是浪费掉的时间。,传统组织中的陷阱价值时间与流逝时间,为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。误解、错误传达和沟通信息的不对称。,为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求

8、增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,（六）常见的流程缺陷,以局部利益为中心、牺牲整体利益,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损,新产品的推出速度放慢，贻误了市场机会，甚至被竞争对手提前推出相似产品，浪费了营销推广费用,研发部,工艺部,制造部,产品从研发到生产的传统模式,产品设计,产品实验,工艺制作,产品试制,批量生产,产品设计，实验和工艺制作可以并行处理，却囿于条框，串行处理,条框太多，可并行流程串行处理,新产品的推出速度放慢，贻误了市场机会，甚至被竞争对手提前推

9、出,传统管理普遍存在的问题坚固的部门墙机构设置只关注各自孤立的活动部门职能只关注上司的感觉关注点只关注局部的效率考核点,传统管理普遍存在的问题,传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”执行、监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求。,传

10、统的职能型的组织的利弊,“是流程决定组织，而不是组织决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有利环境变现强劲,肥胖的组织在有利环境变现安逸,强健的组织在不利环境斗志高昂,肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环,人治的危害,人治产生的原因企业人治的原因是多方面的有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。,人治的危害人治产生的原因,人治的表现

11、人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循一方面企业缺乏完善的管理流程；另一方面虽订有流程，却束之高阁，而习惯于长官意志。人治的危害管理混乱、规则虚设、关系至上、流程不清、标准不明、反应迟钝、成本上升,人治的表现,为什么流程存在问题？市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范落后管理手段制约了流程的效率,为什么流程存在问题？,正确的做法流程就是接力跑最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？一个准备给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。跑不好的

12、团队呢？业余队的水平怎么跑呢？接棒的人总回头找棒，给棒的人已经跑偏了；虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢；还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。,正确的做法流程就是接力跑,二、流程管理,（一）流程管理的含义通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。,二、流程管理（一）流程管理的含义,（二）对流程管理的理解流程管理-不是-流程图管理流程管理-不是-某个部门的内部管理流程管理-不

13、是-孤立的管理方法流程管理是什么呢？,（二）对流程管理的理解,流程管理-不是-流程图管理,1. 目的2. 适用范围3. 术语4. 分工职责4.1. XX的职责4.2. XX的职责5. 工作程序6. 相关文件7. 附录表格,不画流程图也可以做流程管理,流程管理-不是-流程图管理1. 目的不画流程图也可以做流程管,流程管理-不是-流程图管理,如果是：写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁；流程管理只是企管部关心；实际工作没有起色；写的和做的“两张皮”。,流程管理-不是-流程图管理如果是：,流程管理-不是-某个部门的流程管理,流程管理-不是-某个部门的流程管理,流程管理-不是-某个部门的内

14、部管理,如果是：跨部门的问题没法化解；退货流程是哪个部门的事情？促销流程呢？其他部门不关心，也不希望其他部门关心；会议室申请流程只是行政部的事情？招聘流程呢？流程文件没有讨论，直接会签；流程图只是“端到端”的流程的一部分；内容零碎割裂。,流程管理-不是-某个部门的内部管理如果是：,流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理是管理大森林的一颗树！,流程管理,绩效与目标管理流程制度企业文化组织架构,流程管理-不是-孤立的管理方法流程管理是管理大森林的一颗树！,流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理和其他管理方法的关系：宏观上靠绩效考核、微观上靠流程规范；90%的事情靠流程来规范、10%的事情靠制度

15、来限制；企业文化需要通过具体的流程和制度来真正落地以人为本、客户至上是否体现在流程和制度中？首问责任制？员工奖惩制度体系了企业文化的哪些方面？,流程管理-不是-孤立的管理方法流程管理和其他管理方法的关系：,流程管理-不是-孤立的管理方法,文化留人,文化一张网,制度两道墙,流程推着走,绩效引方向,制度管人,流程助人,绩效激人,流程管理-不是-孤立的管理方法文化留人文化一张网制度两道墙流,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,再认识流程,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,理解,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系再认,理解,流程是由一系列活动组成活动有

16、增值活动和非增值活动之分流程活动是一组共同给客户创造价值的活动流程管理关注流程的增值客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值,理解流程是由一系列活动组成,流程管理核心意义：去除不增值环节，增加和保留增值环节,四类不增值环节/活动：检查：质检、复核、审批、签字说明：质量不是检查出来的，是做出来的输送：单据传递，除了财务单据公司内所有的纸质单据都不必需各种会议室的申请流程；共用表格 VS 单据传递耽搁：排队、等候、寻找存储：库存,流程管理核心意义：去除不增值环节，增加和保留增值环节四类不,部门,

17、部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,客户需求,给客户创造价值的是流程而不是部门把流程从部门后面浮现出来：管理流程而不是管理部门单个部门的高绩效没有绝对价值,理解流程管理 vs 部门管理,部门部门部门部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求给客户创,正确通道,一般员工,组长,部长,一般员工,组长,部长,部门1,部门2,信息孤岛,信息孤岛,典型的倒U型沟通模式,副总,副总,主任,主任,只按部门管理的公司典型的倒U型沟通模式：1、事情需要通过上级委派2、问题需要共同领导沟通3、平行之间依赖人际关系4、跨部门会议讨论较少5、跨部门项目开展困难,正确通道一般员工组长部长一般员工组长部长部门1部门2信息孤岛,理解,4. 流程运营需要有优异的流程管理,1. 企业的使命是为顾客创造价值,2. 给顾客创造价值的是企业的流程,3.企业的成功来自于优异的流程运营,从流程的视角来理解管理虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。,理解4. 流程运营需要有优异的流程管理1. 企业的使命是,