集团公司现代企业制度与公司法人治理课件.ppt

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1、集团公司现代企业制度与公司法人治理,谢守祥 教授/博士生导师中国矿业大学管理学院,讲座仅是个人观念，不妥之处，敬请体谅,课件禁止拷贝和复制,1,集团公司现代企业制度与公司法人治理讲座仅是个人观念，不妥之处,主要内容,一 现代起企业制度的解读 现代企业制度与制度体系 现代企业制度的构建 现代企业制度的实现形式 公司法人治理结构二、集团公司结构与公司法 集团公司与下属公司之间关系 有限公司的“三会制”设置 如何召开三会 公司三会制的主要问题与对策三、集团公司三会制的整体运作 集团公司治理结构的难度 集团法人治理带来的挑战 集团公司法人治理结构的整体考虑 集团公司整体法人治理结构的目标 集团公司法人

2、治理额结构的分层治理 集团下属有限责任控股公司的三会制的有效运作四、XX控股集团法人治理结构的几点建议,2,主要内容一 现代起企业制度的解读2,一 现代起企业制度的解读,现代企业制度与制度体系 概念： 以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保证,以公司企业为主体,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。 现代企业制度的理论依据：三权分离:所有权与经营权分离 所有权：投资者出资形成所有权，不直接参与经营 公司法人财产权：公司所有，一个整体不可分，法律责任主体。 公司经营权：有经营才能的经营者负责。法定代表选择经营者,公司所有权,投资者,投资者,公司法人财务权,公司经营

3、权,3,一 现代起企业制度的解读现代企业制度与制度体系公司所有权投,三权分离的运行模式公司的所有权：归投资人（股东） 谁投资谁受益的原则法人财产权：归公司财产权不可以分割，分割后无法运行自主经营权：归职业经理人由董事会代表全体股东选择经营者能者居之：有经营才能的人选聘出来所有权（或利益权）、法人财产权、自主经营权全部分离。所有权：股东代表大会行使，自主经营权董事会行使经营者利用法人财产权，通过自主经营，增殖财产,4,三权分离的运行模式4,现代企业制度是一个制度体系 企业法人制度 企业自负盈亏制度 出资者有限责任制度 科学的领导体制与组织管理制度现代企业制度特征 产权关系明晰 明确出资者,法定的

4、资本金。出资者享有企业的产权,企业拥有法人财产权。 经营活动中借贷构成企业法人财产。借贷行为不形成产权,不改变原有的产权关系。 明确公司的终极所有权与企业法人财产权关系 法人权责健全。企业法人有权有责 出资者一旦投资,成为企业法人财产。这部分法人财产归企业运用,企业以全部法人财产,依法自主经营,自负盈亏,照章纳税;企业要对出资者负责,承担资产保值增值的责任,形成法人权责的统一。,5,现代企业制度是一个制度体系5,（3）有限责任 出资者的投资不能抽回,只能转让。出资者以其投资比例参与企业利益的分配,以其投资比例对企业积累所形成的新增资产拥有所有权。企业亏损以至破产时,出资者最多以其全部投入的资产

5、额来承担责任,即只负有限责任。 政企职责分开 政府和企业的关系体现为法律关系。政府依法管理企业,企业依法经营,不受政府部门直接干预。 组织管理科学 科学的组织制度。有科学、完整的组织机构和规范组织制度,使企业的权力机构、监督机构、决策和执行机构之间职责明确,并形成相互制约关系; 现代企业管理制度。包括企业的机构设置、用工制度、工资制度和财务会计制度等,6,（3）有限责任6,16字方针 产权明晰政企分离责任明确科学管理产权明晰：产权明确到投资主体（投资人）政企分离：政府出政策、企业自主经营。避免相互干扰政府不该管的、全部退出。责任明确：公司承担亏损的责任。单位自己全部承担断奶。职工利益、公司利益

6、等不找政府科学管理：转变机制和体制。政府代理决策为公司自主决策（审批）利益机制（工资发不出，单位承担）用人机制（能这上、竟聘）、任命改为聘用退出机制（破产后，解体）,7,16字方针7,现代企业制度的构建 明确投资者与公司的产权关系 投资人有：地方政府、个人、公司、社会法定组织（基金） 正确处理好国有产权与公司法人产权的关系。 如公司属于国有控股，则国资委代表政府行使投资人权力。 建立经营者与所有权制约机制 两权分离后，所有者的利益在企业经营者手里实现。保证公司资产在真正具有经营才能的人手上经营、明确对企业应负的公司资产保值与增值的责任。 明确产权关系上的自负盈亏责任 建立和完善产权交易市场 使

7、股权资本金可以自由流动，股权买卖或进入或退出。,8,现代企业制度的构建8,改革企业组织制度 政府作为资产所有者，建立科学有效的国有资产管理度，对资产实行国家所有、分级管理、授权经营、分工监督。政府作为社会管理者。企业组织制度改革的重点是建立公司制企业 建立包括股东会、董事会、监事会和经理层在内的公司法人治理结构，处理好党委会、职代会和工会与股东会、董事会、监事会的关系 中央企业实行稽查员选派制度。 地方政府向大中型企业派财务总监制度 政府进行资产重组或产业战略重组（划拨）加强和改善企业的经营管理 完善企业内控制度，经营机制的转换等、调动经营者员工积极性,9,改革企业组织制度9,现代企业制度的实

8、现形式 也称现代公司制度。 基本的形式：股份制 主要形式有： 股份制公司 有限责任公司 股份公司 无限责任有限公司目前存在的最大问题是： 多级委托代理人和无效代理：董事长没有真正的投资 配套的制度安排：健全的行之有效的法规体系 竞争性的职业经理市场。强化经理人市场的约束功能； 有效的激励机制； 严格的财务及其相关信息的披露制度。,10,现代企业制度的实现形式10,主要形式特点有限责任公司：不承担连带责任无限责任公司：承担连带责任股份有限公司：不承担连带责任公司制的主要形式：按照要求构建“三会”制度，代替工会、职代会、党委会股东代表大会制职工代表大会制决策权民主管理权董事会制党委会法人财产权 党

9、委领导下集体决策监事会工会监督权 权益,11,主要形式特点11,公司法人治理结构 也称公司治理（Corporate Governance)， 是现代企业制度中最重要的组织架构。 狭义的公司治理结构是，指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系， 广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。 公司作为由法律赋予了人格的实体人，必须有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利和承担责任。 是公司制度的核心。 主要解决公司的根本问题： 由谁决策和如何决策的问题 由谁管理和如何管理的问题 由谁经营和如何经营的问题 由谁监管和如何监管的问题,1

10、2,公司法人治理结构12,法人治理结构有很多不同形式。 国有企业法人治理结构 家族企业法人治理结构 外资企业法人治理结构 国外企业法人治理结构法人治理结构构成： 按照公司法规定，有四个部分组成： 股东会或股东大会：公司股东组成，所有者对公司的最终所有权； 董事会：公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益； 监事会：公司监督机构，对公司的财务、董事、经营者的行为进行监督 经理：由董事会聘任。公司的经营者和执行者 公司法人治理结构的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定。公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。,13

11、,法人治理结构有很多不同形式。13,相互制衡关系： 股东大会：是最高的决策权力，代表股东利益。 董事会：按照公司章程行使权力决策权力。对股东负责。 监事会：代表股东和利益方，行使独立监督权，董事和总经理 总经理：执行董事会的重大决议。提高管理水平和利润 股东不得干预经营者,股东大会或股东代表大会,董事会,监事会,总经理,投资人,经营者,决策者,监督者,最终决策,14,股东大会或股东代表大会 董事会 监事会 总经理投,母子公司管理关系,集团公司法人治理结构：集团与下属子公司,15,股东大会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督股东大会董事会,法人治理结构主要问题： 角色定位不清：股东、董事、监事

12、、董事长、总经理 公司股权集中：大股东（控股股东）与小股东 一股独大和维护小股东利益 董事会内部人控制：董事会成员是内部人、权力失控的问题 侵害股东利益的问题 引入外部独立董事的制度、非职务董事 监事会的独立监督：不能独立行使监督权 因为监事是公司股东或职工 引入外部监事或监察制度 董事长与总经理兼职：决策权与经营执行权没有分离 董事长与总经理权责关系模糊 董事在经营班子兼职过多：既是董事又是执行者 大股东干预公司经营：直接干预公司经营活动,16,法人治理结构主要问题：16,主要解决办法,完善股东大会决策制度。 明确对董事长授权的决策权限和范围 规范股东大会的议事表决制度。完善董事会构成与董事

13、会章程 建立董事会外部董事或非职务董事制度 建立董事资格制度 规范董事会议事决策制度 建立董事会领导下的辅助决策机构和职能：借助外脑 如战略发展委员会（专家） 财务审计委员会（外部审计） 薪酬制度委员会（第三方设计） 干部提名委员会（建立标准）强化监事会的独立监督职能 重点是监事资格和监事的能力,17,主要解决办法完善股东大会决策制度。17,明确总经理的任职资格和权限 完善总经理任期目标责任制度 经营机制转换 建立配套的管控制度 建立全面的总经理绩效评估制度 建立完善激励机制 制定完善内部的用人制度 明确总经理与董事长的权责范围和责任边界 建立总经理与董事长之间的工作责任制度。 建立总经理问责

14、制度,18,明确总经理的任职资格和权限18,二、集团公司结构与公司法,集团公司是股份公司制的高级形式集团公司与下属公司之间关系 集团（股份、控股）公司：作为母公司 战略定位：战略规划、投资管理、业务运营监管、资源配置 一般简称：集团公司、集团控股公司、集团投资控股公司等 集团下属公司的性质有： 控股公司：属于集团核心业务和核心产业。属于集团核心利益 集团持有51%以上的股权。 对控股公司有绝对决策权、经营控制权。 全资子公司：与控股公司相似。任命制度。无需要董事会。 分公司： 属于集团直属的业务体系。没有独立法人资格。 参股公司：属于投资性质的公司。集团非核心业务 没有经营控制权。 一般式选派

15、人员进入董事会等。 随着该类公司的资本价值升值决定出售股权获利,19,二、集团公司结构与公司法集团公司是股份公司制的高级形式19,集团控股公司,战略核心业务,非核心业务,投资性业务,控股公司,全资公司,直属分公司,参股公司,参股公司,法人治理结构,集团经理层,下属公司法人治理结构,集团公司,下属公司,分类治理,20,集团控股公司战略核心业务非核心业务投资,集团公司与下属公司的法人治理结构,对集团公司而言，必须充分考虑下属公司不同的公司属性,21,集团公司与下属公司的法人治理结构性 质股东大会董事会监事会,有限公司的“三会制”设置,有限公司三会制设置的主要依据是： 公司法/公司章程（修改） 设置

16、目的是：管理方式：去行政化 由“行政化管理”变成“目标责任管理”。 中层干部变任命为“竞争聘用制度” 职工管理有身份管理变成岗位管理 经营机制：导入公司的市场机制、灵活。 公司对领导负责，转变为对股东和客户负责。 公司利益最大化 管理体制：权责利益对等清晰。 股东承担责任和利益：选择好董事会 董事会承担责任和利益：选好总经理和配好班子,22,有限公司的“三会制”设置 有限公司三会制设置的主要依据是：,“三会制”科学设置的主要意义： 主要解决国有企业的三个问题 所有者不到位：谁代表政府行使权力 经营者缺位： 选择最能胜任的经营者，搞好公司经营活动 监督者虚位： 监督好董事、董事会和经营者 同时解

17、决了三个到位：所有者到位 经营者到位：市场聘用、任期 监督者到位 通过“三会制”的合法设立，各司其职 各尽其责 相互配合 相互监督 协同运行,23,“三会制”科学设置的主要意义：23,股东大会; 最高决策权按照投资人数量和持有股份数量，确定股东大会的股东代表。 总体来讲，股东大会组建形式： 一般股东大会人数在1、3、5、7、9、11、13、15等。 确定合适股东大会人数。人数太多，股东大会难以召开 股东代表的确认标准和资格：原则上在股东中产生 或股东委托派任具体人员。 公司提前做好：股东代表的人选的资格审查安排 股东代表也可以具体代表一群具体股东。 具体要求：股东要有代表性、持股比例相对较大、

18、顾全大局 “不同于职工代表大会的选择”。,24,股东大会; 最高决策权24,董事会的组建：重大事项决策权或额度内投资权 董事长作为法人代表（也可设定总经理作为法人代表） 董事会具体人数，建议为5人最多不超过7人。 可以设：副董事长、董事。 董事的设置：派任董事必须考虑董事的胜任能力 根据实际，可以聘用外部董事或非职务董事。 提前准备董事会章程等法律文件，制定董事会议事规则等 建立规范的董事会决策制度和表决制度 董事会人选及其名单，在股东大会上表决通过。 在董事会下面设置： 薪酬与考核委员会：作为未来报酬制度改革的最高机构。 财务审计委员会：作为对内部各个部门进行财务审计的机构。 发展战略委员会

19、：战略发展的辅助决策机构。 干部提名委员会：建立后备人选遴选机制,25,董事会的组建：重大事项决策权或额度内投资权25,监事会组建： 监事会一般35人组成。 监事会主席：由小股东或派任代表兼任，或工会主席。 监事人数：一般为2人或4人。 其中必须有财务专业人士或法律人士，担任监事。 职工代表1人：代表职工参与公司监督 监事会最难的问题是： 监事会成员的专业能力 或独立履职与监督能力 建立监事会议事制度。 重大决策和履职能力的的监督 监事会表决制度。,26,监事会组建：26,经营班子成员确定：执行董事会决议，管理权 总经理：董事长提名，董事会确定，股东大会表决。 规模小的公司可以实行董事长兼任总

20、经理。 副总设置：总经理提名，董事会任命。 总经理或副总经理，实行遴选机制和任期聘用制 财务总监：董事长提名，股东大会通过 对于全资公司或控股下属公司： 总经理、副总经理可以实行，上级股东派任制度。 可以实行任期目标责任制度（3年）。 对总经理或副总经理可以实行不称职的退出机制。 重点是：经营班子团队合作，完成董事会确定的经营目标 最难的问题是：总经理缺乏经营才能，造成公司经营亏损。 属于用人失误、选人不当,27,经营班子成员确定：执行董事会决议，管理权27,公司经营机制引入 经营目标责任制度 岗位聘用制 岗位目标责任制度 领导问责制 绩效考核制（引入淘汰机制） 干部竞聘制（引入能上能下） 奖

21、励处罚制 采购竞标制 工作绩效排名制 监督机制（监督要到位、奖罚要对等）,28,公司经营机制引入28,如何召开三会,按照公司法规定，必须定期召开三会。股东大会召开：1年1次股东大会或临时股东大会。 提前1月通知股东，会议主题、地点和时间 审议通过董事长当年工作和下年工作计划报告 审议公司财务预算与决算、利益分配的报告。 审议董事长重大投资计划报告。 审议通过股权变更、重大事项调整报告。 建立股东大会签到表和投票表决制。 形成股东大会决议，参会股东签名备案。 同股同权， 2/3以上股东同意，表示决议通过。 原始材料存档备查，律师可以列席见证签字。,29,如何召开三会按照公司法规定，必须定期召开三

22、会。29,董事会：每年1-2次董事会会议或特别董事会会议。 董事长主持会议。或委托副董事长主持。 提前通知全体董事成员，时间、地点和议题。 全年董事会的主要议题： 审议通过总经理年度经营目标完成情况报告 下年经营目标计划工作报告 审议财务总监当年财务工作完成情况报告 审议年度内重大投资完成情况报告 审议公司重大事项变更或人事调整的报告。 建立和形成公司董事会决议报告，并签名。 2/3以上成员同意，通过。特别董事会：按照董事联名有重大事项可以召开特别董事会。 公司临时安排的重大投资事项。,30,董事会：每年1-2次董事会会议或特别董事会会议。30,监事会会议：每年1次或临时监事会会议。 提前通知

23、监事会成员。 主要内容： 监督审查总经理年度目标完成情况 监督审查公司财务工作情况 监督审查董事长工作报告 监督公司重大投资与执行情况 对公司重大违纪或事项进行监督 对总经理、董事、董事长情况进行监察。 形成公司监事会决议报告。 投票表决,2/3以上通过，签字备案。股东大会、董事会会议、监事会会议形成的决议装订成册，存档。 总经理按照股东大会决议、董事会决议和监事会意见，制定公司年度经营计划和经营工作重点。,31,监事会会议：每年1次或临时监事会会议。31,公司三会制的主要问题与对策 股东、董事、监事的任职资格与能力。 表现在任职能力不够，不能认真履行职责和不承担责任。 站不对位置，没有发挥三

24、会制的真正功效和制衡作用。 三会制的会议举行，流于形式，内部人控制 对三会的会议没有严格进行，造成会议高票通过。 股东代表作用弱化、董事成员弱化、监事不能独立监督。 股东大会决议/董事会决议，没与总经理年度工作目标有效衔接 控股股东整体战略、投资、经营绩效难以达到预期目标 股东、董事、总经理、副总等，在不同公司兼职过多，在公司内部不同层级兼职过多。 兼职过多，角色转换不能到位、导致角色履行职责缺失。 导致决策者、执行者、监督者的身份冲突。 董事长与总经理的权责界限模糊;经营权与决策权的冲突,32,公司三会制的主要问题与对策32,对策： 建立集团下属公司股东代表、董事、监事的任职资格制度 提高他

25、们的角色专业能力。定期培训提高委派人员胜任能力。 强制规定公司三会制的会议议程与程序，规范法人治理结构。 按照公司法要求，对不同角色的履职情况进行评价。 真正避免在其位不谋其政。规范下属公司会议模板 严格落实股东大会、董事会决议，并纳入年底目标考核与评估 按照确认制办法，对股东大会决议和董事会决议进行逐条检查。 建立完善对总经理与团队的胜任能力评估办法，建立退出机制 利用绩效排名制等办法，对不称职或能力不强的总经理进行免除 加强对经营班子经营活动全过程的重大监督，监事会作用。 对公司重大经营政策等进行监管 利用公司法人治理结构。全面引入多种机制。 全面调动公司总经理、副总经理、内部人员的积极性

26、。,33,对策：33,三、集团公司三会制的整体运作,对一个公司来讲，公司法人治理结构非常简单。对集团公司来讲，整体法人治理结构相对复杂集团公司治理结构的难度 集团公司与下属控股公司的法律地位相等。独立法人地位。 在法律地位上与集团公司一样。集团公司的整体发展战略如何通过法人治理结构传递下属公司？ 只能通过股东大会、董事会的议程来传递和落实。 比直接向下属公司发布指令，效率低和反应慢。 集团下属公司多、层级多、公司不同性质多，管控复杂。 母公司、子公司、孙公司、子孙公司和交叉持股。 对于像XX控股集团公司这样大的集团来讲，确实有难度。 集团下属公司跨区分布、公司产业属性不同、规模不同。 下属公司

27、在集团中的战略定位不同、业务运行模式不同,34,三、集团公司三会制的整体运作对一个公司来讲，公司法人治理结构,集团法人治理带来的挑战 集团管理层次多，指挥链过长、整体运行效率下降 信息失真，不能及时掌握下属公司真实情况 集团战略意图难以落实，受到下属公司法人治理结构的限制 集团管控难度大。过多下放，形成“放得开、管不住” 集团整体职能重叠、集团职能与下属公司职能不能有效整合。 结果是，层次间整合机制和水平之间的整合机制难以建立。 协同效率不高。 大集团存在固有矛盾影响集团的整体风险控制。 集团公司决策权过于集中，下属公司自主权下降，影响整体效率； 按照治理结构下放权力过多，下属公司随意性强，道

28、德风险大。,35,集团法人治理带来的挑战35,集团公司法人治理结构的整体考虑 优先考虑集团整体管控模式 按照集团公司下属公司属性确定相应的管控模式。 财务型管控 经营性管控 战略性管控 其次，加快集团公司公司重组、职能重组、业务重组。 实现集团下属公司重构，减少下属公司的整体数量。实现产业集中、资本集中、业务集中、区域集中、环节集中。 再次，进行集团公司的整体法人治理和下属公司分层治理。 按照集团公司管控要求，将集团管控职能要求，整合到下属公司的法人治理结构中。 从集团公司法人治理、到下属公司法人治理，逐级展开进行。 形成集团公司的整体法人治理结构。,36,集团公司法人治理结构的整体考虑36,

29、集团公司整体法人治理结构的目标集团发展快、（对下）放得开、（机制）搞得活、集团（管得住） 按照上述目标，集团公司进行整体法人治理结构的战略规划 具体情况见 淮海集团的案例。 总体原则是： 战略投资权限上移：下属公司绝对执行集团战略定位和投资范围 资源配置权上移：业务调整和政策权限。股东、董事、总经理、副总等配置权限。 干部管理权限上移：按照胜任能力统一管理下属公司经营班子。 战略绩效评估权上移：统一对下属公司进行战略绩效管控。 财务监管与资金集中：财务监管上移、资金集中与分级使用。 业务经营权下移；二级公司自主经营。 日常管理权和事权下移： 人事用工权下移。 监管：监督而不管理,37,集团公司

30、整体法人治理结构的目标37,集团公司法人治理额结构的分层治理 集团公司高层的法人治理结构治理 按照法人治理结构的要求，规范集团法人治理结构。 建立三会制：重点增强集团公司整体的战略控制职权。 下层公司的法人治理结构治理：分层治理 按照集团公司整体战略定位要求，构建下属公司法人治理结构。 将集团公司战略要求、发展目标等以股东身份，融入到下属公司的股东大会、董事会、监事会的职权中。 形成下属公司规范化的法人治理结构和行为模式。 对集团公司下属公司实行分类法人治理结构的治理 ：分类治理 对集团下属公司采用同类公司采用统一的法人治理模式。 对集团下属公司进行不同的分类。按照不同类别设置相同治理结构,3

31、8,集团公司法人治理额结构的分层治理38,对集团下属公司建立统一标准化的法人治理模板 按照不同下属公司层次、分类制定标准化的流程和“三会制”模板 按照集团公司统一模板，对下属公司实现三会制的套改和合规 建立集团统一的任职资格制度，建立内部任职资格管理办法。 外派股东的任职资格规定：考试合格发给股东外派资格证。 外派董事的任职资格证规定：考试合格发给外派资格证。 外派监事的任职资格证规定：考试合格发给外派资格证。 建立集团董事长、副董事长胜任能力考核评价制度。 按照三会制要求，重点考核如何履行董事长职权等。实施董事长任职资格升级计划，提升作为董事长的领导能力。 建立集团下属公司总经理的资格审查制

32、度。重点考核经营管理才能 结合集团干部政策，建立下属公司总经理的胜任考核和业绩考核 实行“不合格、合格、良好、优秀”等级评价。 集团建立下属公司经营班子的整体建设和考核工作评价 确保下属公司的经营班子的团队合作和创新精神。,39,对集团下属公司建立统一标准化的法人治理模板39,集团下属有限责任控股公司的三会制的有效运作,集团控股公司,有限责任公司,股东大会,外派股东,其他股东,董事会,监事会,外派董事,外派监事,总经理,副总,副总,副总,副总,副总,经营目标,高层,下属公司,绩效管理,40,集团下属有限责任控股公司的三会制的有效运作集团控股公司有限责,下属公司“三会制”有效运行分析,发展业务线

33、： 集团公司-下属有限责任公公司 绩效管理： 下属公司发展快、业绩好、盈利强 完善集团公司与下属公司之间的经营目标机制资源配置线（实现保障）：资本注入 集团派人股东、董事、监事 组建：股东大会、董事会、监事会 代表集团公司行使股东、董事、监事权利。 以股东身份：将集团发展战略与经营要求，带入股东大会 以董事身份：将集团发展战略与经营目标，带入董事会。 以监事身份：将集团公司利益要求，带入监事会。股东大会：符合集团公司发展战略和整体利益，同意。否则不同意董事会： 董事，符合集团公司发展和利益，同意。否则，不同意。 董事长：重大决策符合集团公司战略定位。开会前，请示集团。 总经理：执行董事长决议，

34、对有限责任公司经营目标发展责任。 对集团公司经营目标承担责任。,41,下属公司“三会制”有效运行分析发展业务线： 集团公司-,集团公司下属公司的治理结构调节运行线： 下属有限责任公司经营绩效差：首先更换总经理和调整班子 选拔能力强的总经理下属有限责任公司经营绩效好： 奖励和激励总经理或班子下属公司董事长与总经理不和谐：明确董事长与总经理权责。 调整董事长或总经理董事会上不能执行集团公司发展和利益;调整董事或董事长下属有限责任公司 董事会的运行散漫：调整外派董事长 股东大会上，不能执行集团发展和管控要求：更换委派股东监事会上，不能执行集团要求，侵害集团大股东利益：更换监事 下属公司经营班子与董事

35、长矛盾冲突：全面调整董事会或 总经理或成员 通过调控：确保下属公司发展速度、盈利能力、风险满足集团要求,42,集团公司下属公司的治理结构调节运行线：42,集团公司对下属公司的监督控制线： 对下属公司授权管理：财务、资金、人事、投资等明确权限 董事长授权范围、总经理授权范围。 超越权限，按照集团违纪论处。对下属公司经营状况： 进行动态监管和评价。 一旦出现经营状况出现恶化，及时处理。强化集团对下属公司业务过程监控点： 对下属公司关键节点进行业务型监管。 及时掌握下属公司的关键节点的情况 集团及时掌握下属公司的整体状况。加强对董事会的监控点：集团制定下属公司董事会监管要点。加强对下属公司总经理监控

36、点：重点监控。 形成集团公司对下属公司的网络立体的监控格局 监管就是“只求证 不处罚”，为集团领导提供决策信息。 确保集团公司战略、经营目标等在下属公司全面实现。,43,集团公司对下属公司的监督控制线：43,四、XX控股集团法人治理结构的几点建议 集团规模大、下属公司多、发展快、跨区管理难度大。 在这种背景下，管理难、难管理。 要实现集团公司“发展快、放得开、搞得活、管得住”的目标。 应从集团整体发展战略、管控模式、整体法人治理三个方面进行： 整体发展战略：统筹XX集团的发展方向、重点、速度、盈利等 优化战略布局、明确产业优势、整合发展资源 集聚集团整体优势和发展能力。 明确下属公司的战略定位

37、和目标方向。 明确集团管控模式：解决好集团“管什么、放什么、控什么”、体制。 确保集团整体发展与下属公司发展同步一致。 加快集团公司战略性重组：减少层次、整合职能、减少机构、提高效能 集团法人结构的全面治理：分类治理、分层治理、标准化治理。,44,四、XX控股集团法人治理结构的几点建议44,加强XX集团战略管控平台建设 形成“战略定位战略目标战略绩效评价-战略监管”的整体运行平台和管控平台 集团高层抓三头“一头是战略 一头是绩效 一头是管控”。 建立集团公司统一的绩效评价与管理体系。 重点对下属公司的绩效进行标准化的定期评价和管理。全面引入集团内部绩效排名制度。 加强XX集团战略与领导能力建设

38、。 集团公司高度重视职工素质和安全培训、领导干部学历成长。 现在必须转向集团领导干部的领导能力和胜任能力建设。 面对庞大的集团公司，建议成立XX集团的高级干部学校。 全面提高各级领导干部的领导能力。 建立集团股东、董事、监事、财务总监等资格证认证制度。 全面提高集团整体法人治理结构和规范性和履职能力。,45,加强XX集团战略管控平台建设45,实现XX控股集团： 整体发展速度快、整体发展质量好、整体运行效率高 下属公司放得开、业务发展跑得快、盈利水平高、经营风险低。 尽量避免出现“诸侯企业、坚决消除散而乱、集而不团、效能低下” 实现集团“重点发展、有序管控、运行高效、绩效持续成长”！ 谢 谢,以上内容仅代表个人观点，不妥之处，敬请原谅,46,实现XX控股集团：以上内容仅代表个人观点，不妥之处，敬请原谅,