研发项目管理培训课件.ppt

《研发项目管理培训课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研发项目管理培训课件.ppt（108页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、把战略转化为行动,项目管理培训,把战略转化为行动 项目管理培训,课程目标 介绍, 了解目前管理项目的方法 介绍项目管理的核心知识和概念 学习使用项目管理的方法和工具 了解目前管理项目的技术与技巧 把项目管理程序实际运用在与工作有相 关的项目上,课程目标,项目管理知识体系 介绍,时间管理,范围管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,采购管理,人力资源管理,综合管理,核心管理,辅助管理,项目成功三要素: -范围 -时间 -成本,项目管理知识体系,项目的定义(Project Definition) 核心概念,项目是一系列有关连的活动或工作有以下特征:时间性- 有预定的开始与结束目标性- 有明确

2、的目标和交付件资源性- 消耗资源PMBOK 的定义:“ 为了创造出一个具唯一性的产品或服务而进行的暂时性努力”,时间Time,成本Cost,范围Scope,项目的定义(Project Definition),项目成功的基础(Success Elements),干系人(Inter-personalRelationship),工具(Tools),程序(Process ),项目成功的基础(Success Elements)干系人工具,项目的不同层次,项目群与项目群管理 协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理 项目或计划与其它工作的组合，确保战略目

3、标的实现子项目 一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理,单个项目,项目群,项目组合,项目的不同层次项目群与项目群管理单个项目项目群项目组合,战略与项目,使命,价值观,愿景,战略,项目,部门计划和目标,个人计划和目标,为什么我们存在？（意义）,我们重视什么？（重要）,将来我们要成为什么?,高层的规划,战略与项目使命价值观愿景战略项目部门计划和目标个人计划和目标,什么是项目管理 核心概念, 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求； 其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。,识别需求：项目干系人,确定目标：清晰可实现的

4、目标,满足期望：项目干系人的利益,权衡关系：不同干系人,4,1,2,3,在相互冲突的要求中寻求合理的平衡,项目管理定义,什么是项目管理,项目管理的四个层次,1 复杂的事情简单化：分解2 简单的事情量化：临界值3 量化的事情专业化：规律4 专业的事情模板化：框架模板,项目管理的四个层次1 复杂的事情简单化：分解,项目整体管理的理论基础一:,引导企业不断发展的战略规划,项目,日常运作,工作总可以分为日常运作，或者项目。日常运作为企业带来价值项目则为企业带来提升价值的能力,项目和工作的关系,项目整体管理的理论基础一:引导企业不断发展的战略规划项目日常,战略管理的十步规划法:,企业宗旨与价值定位：我们

5、为什么存在？我们给客户带来了什么价值？5年目标：我们在未来35年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？用户：市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？竞争：在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？理想的解决方案：我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？,战略管理的十步规划法:企业宗旨与价值定位：我们为什么存在？我,战略管理的十步规划法:,开发与实施计划：根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？财务分析：对我们来说投资回

6、报如何？是否值得去做？潜在的外部问题分析：有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？制约因素：有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？,战略管理的十步规划法:开发与实施计划：根据理想的解决方案，我,项目整体管理的理论基础二:,项目经常当作实现组织战略计划的一种手段企业的“管理地图”通常分为： 战略管理 项目管理 运作管理,企业的管理地图,项目整体管理的理论基础二:

7、项目经常当作实现组织战略计划的一种,组织进行工作的过程与程序组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库、WBS词典等,组织过程资产,核心概念,组织进行工作的过程与程序组织过程资产核心概念,项目整体管理 核心概念,PMBOK知识体系纲要结构示意图,Y,Z,X,O,PM基本概念和理论基础,项目管理9大知识领域,项目管理的5大过程组,项目生命周期与阶段,利害干系人,组织结构与项目管理,项目整体管理,项目的生命周期 第一条坐标轴,成本和人力投入水平,启动,计划,实施,收尾,结束,开始,时间,项目的生命周期,与项目生命周期相关的概念：,可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果,阶段和可交付成果,1 阶

8、段化便于控制管理,2 生命周期是全体阶段的集合,一个项目往往可划分成若干个项目阶段阶段划分的越细，说明控制越严密,3 生命周期以可交付成果的划分做为标志,与项目生命周期相关的概念： 可交付成果就是某种有形的，可以验,里程碑,里程碑,ANPQP将新产品开发化分为5个阶段：,组织与策划,设计完成,工装模具正规化,工艺正规化,反馈结果,投产后,供应商选定确认,工装模具开发安排,工装模具正规化条件确认,投产,生产件批准,组织与策划,ANPQP将新产品开发化分为5个阶段：组织与策划设计完成工装,项目生命周期的特征,随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加阶段划分和可交付成果验证的重要性生命周

9、期的特性,1,2,3,在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项目收尾时又迅速降低,在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高,项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低,项目生命周期的特征 随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般,项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化,项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化,项目管理九个知识领域 第二条坐标轴,1整体管理2范围管理3时间管理4成本管理5质量管理6人力管理7沟通管理8风险管理9采购管理,九个知识领域的层次,范围

10、管理时间管理成本管理质量管理,基准计划,人力资源采购管理沟通管理,资源的协调、优化配置,一致性和完整性,防患于未然和应变,整体管理,风险管理,项目管理九个知识领域,项目管理九个知识领域 项目整体管理,项目整体管理,4.1制定项目章程,4.2制定项目初步范围说明书,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.5监控项目工作,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,项目管理九个知识领域,项目整体管理流程图,制定项目章程4.1,事业环境因素,制定项目初步范围说明书4.2,制定项目管理计划4.3,指导与管理项目执行4.4,监控项目工作4.5,制定项目各过程管理计划,范围定义5.2,整体变更控制4

11、.6,项目收尾4.7,合同管理12.5,合同收尾12.6,组织过程资产,项目发起人或赞助人,组织文化项目管理信息系统后备人力资源,方针、程序、标准、原则明确的各过程历史信息所得经验,项目工作说明书,合同（如果适用）,项目章程,项目初步范围说明书,项目管理计划,范围管理计划工作分解结构词汇表工作分解结构进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划,组织过程资产（更新）,合同收尾程序,合同文件,请求的变更推荐的纠正措施推荐的预防措施预测,顾客,最终产品、服务、成果,行政收尾程序,可交付成果,项目范围说明书（更新）,批准的纠正措施批准的预防措施

12、批准的缺陷补救确认的缺陷补救否决的变更请求项目管理计划（更新）,可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息,项目整体管理流程图制定项目章程4.1事业环境因素制定项目初步,项目管理九个知识领域 项目范围管理,项目范围管理,5.1范围规划,5.2范围定义,5.3制定工作分解结构,5.4范围核实,5.5范围控制,项目管理九个知识领域,项目范围管理过程流程图,制定项目章程4.1,事业环境因素,制定项目初步范围说明书4.2,制定项目管理计划4.3,范围定义5.2,制作工作分解结构5.3,指导与管理项目执行4.4,范围核实5.4,范围控制5.5,绩效报告10.

13、3,项目收尾4.7,组织过程资产,项目章程,项目初步范围说明书,项目管理计划,组织过程资产（更新）,请求的变速,绩效报告,工作绩效信息,范围基准（更新）,可交付成果,批准的变更请求,请示的变更推荐的纠正措施项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）,项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准,范围规划5.1,制定项目管理计划4.3,请求的变速,请求的变速,验收的可交付成果,推荐的纠正措施,项目范围管理过程流程图制定项目章程事业环境因素制定项目初步范,项目管理九个知识领域 项目时间管理,项目时间管理,6.1活动定义,

14、6.2活动排序,6.3活动资源估算,6.4活动持续时间估算,6.5制定进度表,6.6进度控制,关键工具与技术：网络技术项目管理软件,项目管理九个知识领域,项目时间管理过程流程图,活动定义6.1,事业环境因素,活动排序6.2,活动资源估算6.3,活动持续时间估算6.4,制定进度表6.5,卖方选择12.4,范围定义5.2,制定项目管理计划4.3,进度控制6.6,指导与管理项目执行4.4,项目收尾4.7,组织过程资产,资源可利用情况,组织方针历史信息,项目管理计划,项目范围管理计划,活动清单活动属性里程碑清单,项目进度网络图,组织过程资产（更新）,绩效报告,工作绩效信息,绩效衡量活动清单（更新）活动

15、属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）,请求的变更推荐的纠正措施,请求的变更,项目进度表,活动持续时间估算,项目进度表进度模型数据进度基准资源要求项目日历（更新）,活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）,项目日历,制作工作分解结构5.3,工作分解结构工作分解结构词汇表,项目团队组建9.2,费用估算7.1,风险管理,绩效报告10.3,资源可利用情况,风险登记册,资源可利用情况,活动费用估算,整体变更控制4.6,请求的变更,请求的变更项目管理计划（变更）,请求的变更,项目管理计划（更新）,请求的变更,项目时间管理过程流程图活动定义事业环境因素活动排序活动资源活,项目

16、管理九个知识领域 项目费用管理,项目费用管理,7.1费用估算,7.2费用预算,7.3费用控制,项目管理九个知识领域,项目费用管理过程流程图,事业环境因素,费用估算7.1,费用预算7.2,费用控制7.3,卖方选择12.4,范围定义5.2,制定项目管理计划4.3,指导与管理项目执行4.4,项目收尾4.7,组织过程资产,历史信息,项目管理计划,商业数据库,活动费用估算详细支持信息的活动费用估算,组织过程资产（更新）,绩效报告,工作绩效信息,组织政策,市场情况,费用估算（更新）绩效衡量完工预测,项目管理计划（更新）推荐的纠正措施,费用基准项目资金需求,批准的变更需求批准的纠错措施,项目范围说明书,制作

17、工作分解结构5.3,工作分解结构工作分解结构词汇表,活动资源估算6.3,制定进度表6.5,整体变更控制4.6,绩效报告10.3,合同,资源日历,项目进度,监控项目工作4.5,费用管理计划,请求的变更费用管理计划（更新）,费用管理计划（更新）请求的变更,费用基准（更新）,项目费用管理过程流程图事业环境因素费用估算费用预算费用控制卖,项目管理九个知识领域 项目质量管理,项目质量管理,8.1质量规划,8.2实施质量保证,8.3实施质量控制,项目管理九个知识领域,项目质量管理过程流程图,事业环境因素,制定项目管理计划4.3,范围定义5.2,指导与管理项目执行4.4,实施质量保证8.2,实施质量控制8.

18、3,项目收尾4.7,组织过程资产,政府标准、规则和指导方针商业数据库,质量政策、程序和指导方针所得经验知识基础,项目管理计划,组织过程资产（更新）,可交付成果,执行的变更需求执行的纠正措施执行的缺陷补救执行的预防措施工作绩效信息,确认的缺陷补救请求的变更,项目范围说明书,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,质量控制衡量质量基准（更新）推荐的纠正措施推荐的过失修正项目管理计划（更新）确认的可交付成果,请求的变更推荐的纠正措施项目管理计划（更新）,质量规划8.1,项目管理计划（更新）,质量管理计划质量标准质量检查单过程改进计划质量基准,质量控制测量,推荐的变更需求,整体变更控制4.6,项目

19、质量管理过程流程图事业环境因素制定项目范围定义指导与管理,项目管理九个知识领域 项目人力资源管理,项目人力资源管理,9.1人力资源规划,9.2项目团队组建,9.3项目团队建设,9.4项目团队管理,项目管理九个知识领域,项目人力资源管理过程流程图,事业环境因素,制定项目管理计划4.3,活动资源估算6.3,指导与管理项目执行4.4,项目团队建设9.3,项目团队管理9.4,项目收尾4.7,组织过程资产,组织文化和结构,模板检查单,项目管理计划,组织过程资产（更新）,绩效报告,工作绩效信息,推荐的预防措施,活动资源需求,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,项目管理计划（更新）请求的变更推荐的纠

20、正措施,项目成员分配资源可利用情况人员配备管理计划（更新）,人力资源规划9.1,角色和职责项目组织图人员配备管理计划,团队绩效评估,整体变更控制4.6,绩效报告10.3,项目团队组建9.2,项目人力资源管理过程流程图事业环境因素制定项目活动资源估算6,项目管理九个知识领域 项目沟通管理,项目沟通管理,10.1沟通规划,10.2信息发布,10.3绩效报告,10.4利害关系者管理,项目管理九个知识领域,项目沟通管理过程流程图,事业环境因素,制定项目管理计划4.3,范围定义5.2,指导与管理项目执行4.4,绩效报告10.3,利害关系者管理10.4,项目收尾4.7,组织过程资产,沟通技术,所提经验、知

21、识库、历史信息,项目管理计划,组织过程资产（更新）,可交付成果,工作绩效信息,请求的变更推荐的纠正措施,项目范围说明书,批准的变更请求批准的纠正措施,项目管理计划（更新）,请求的变更,沟通规划10.1,沟通管理计划,绩效报告预测,整体变更控制4.6,信息发布10.2,解决的问题,沟通管理计划（更新）,批准的变更请求,项目沟通管理过程流程图事业环境因素制定项目范围定义指导与管理,项目管理九个知识领域 项目风险管理,项目风险管理,11.1风险管理规划,11.2风险识别,11.3定性风险分析,11.4定量风险分析,11.5风险应对规划,11.6风险监控,项目管理九个知识领域,项目风险管理过程流程图,

22、事业环境因素,制定项目管理计划4.3,范围定义5.2,指导与管理项目执行4.4,风险应对规划11.5,风险监控11.6,项目收尾4.7,组织过程资产,商业数据库,政策、流程和指导方针所得经验知识库,项目管理计划,风险登记册组织过程资产（更新）,绩效报告,工作绩效信息,项目管理计划（更新）,项目范围说明书,批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施,推荐的预防措施推荐的纠正措施请求的变更风险登记册（更新）,风险登记册（更新）,风险识别11.2,风险管理计划,费用管理计划进度管理计划,整体变更控制4.6,绩效报告10.3,定性风险分析11.3,制定项目管理计划4.3,风险管理规划11.1,定量风险

23、分析11.4,批准的变更请求,风险登记册,风险登记册（更新）,项目管理计划（更新）,风险登记册（更新）与风险相关的合同协议,项目风险管理过程流程图事业环境因素制定项目范围定义指导与管理,项目管理九个知识领域 项目采购管理,项目采购管理,12.1采购规划,12.2发包规划,12.3询价,12.4卖方选择,12.5合同管理,12.6合同收尾,项目管理九个知识领域,项目采购管理过程流程图,事业环境因素,制定项目管理计划4.3,范围定义5.2制作工作分解结构5.3,指导与管理项目执行4.4,合同管理12.5,合同收尾12.6,项目收尾4.7,组织过程资产,市场条件采购技巧,政策、流程和指导方针所得经验

24、知识库,项目管理计划,组织过程资产（更新）,绩效报告,工作绩效信息,请求的变更,项目范围说明书,批准的变更请求批准的纠正措施,请求的变更推荐的纠正措施,合同卖方清单采购文件包建议书,发包规划12.2,采购管理计划合同工作说明书自制或购买决策,费用预算,整体变更控制4.6,绩效报告10.3,询价12.3,风险识别11.2风险应对规划11.5,采购规划12.1,卖方选择12.4,批准的变更请求,采购文档评估标准合同工作说明书（更新）,选定的卖方合同合同管理计划资源可利用情况,采购管理计划（更新）,合同文本采购管理计划合同管理计划,费用估算7.1费用预算7.2,活动资源估算6.3制定进度表6.5,工

25、作分解结构工作分解结构词汇表,活动费用估算,活动资源需求,项目进度计划,合同收尾程序,已收尾合同,项目采购管理过程流程图事业环境因素制定项目范围定义指导与管理,项目管理的5个过程组 第三条坐标轴,项目管理的5个过程组 第,项目管理的5个过程组 启动过程组,项目发起人或赞助人,项目依据,启动各过程,执行各过程,规划各过程,监控各过程,项目边界,收尾各过程,项目可交付成果,项目记录,最终用户,过程资产,项目管理的5个过程组 启,项目管理的5个过程组 启动过程组,制定项目章程（4.1）,制定项目初步范围说明书（4.2）,规划过程组,监控过程组,执行过程组,项目管理的5个过程组 启,项目管理的5个过程

26、组 规划过程组,范围定义（5.2）,收尾过程组,执行过程组,活动资源估算（6.3）,费用估算（7.1）,费用预算（7.2）,人力资源规划（9.1）,质量规划（8.1）,沟通规划（10.1）,发包规划（12.2）,风险应对规划（11.5）,范围规划（5.1）,制定工作分解结构(5.3),风险管理规划（11.1）,风险识别（11.2）,定性风险分析（11.3）,定量风险分析（11.4）,采购规划（12.1）,制定项目管理计划(4.3),活动定义（6.1）,活动时间估算（6.4）,活动排序（6.2）,进度表制定（6.5）,启动过程组,监控过程组,21个过程,项目管理的5个过程组 规划过程组范围定义（

27、5.2）收尾过,项目管理的5个过程组 执行过程组,收尾过程组,监控过程组,质量保证（8.2）,项目团队组建（9.2）,项目团队建设（9.3）,询价（12.3）,指导与管理项目执行(4.4),信息发布（10.2）,卖方选择（12.4）,启动过程组,规划过程组,7个过程,项目管理的5个过程组 执行,项目管理的5个过程组 监控过程组,收尾过程组,规划过程组,进度控制（6.6）,费用控制（7.3）,质量控制（8.3）,团队管理（9.4）,监控项目工作(4.5),启动过程组,规划过程组,整体变更控制(4.6),范围控制（5.5）,绩效报告（10.3）,干系人管理（10.4）,风险控制（11.6）,合同管

28、理（12.5）,范围核实（5.4）,12个过程,项目管理的5个过程组 监控,项目管理的5个过程组 收尾过程组,项目收尾（4.7）,合同收尾（12.6）,规划过程组,监控过程组,执行过程组,项目管理的5个过程组 收,过程组示例,过程组示例,项目管理过程组和知识领域的关系,项目管理过程组和知识领域的关系 过程组启动规划执行,项目管理程序(PM Process) 核心概念,项 目 管 理 程 序,创造环境3.1,监督进度3.2,管理变更3.3,评审成功4.1,记录成果4.2,总结交付4.3,建立组织1.2,声明项目1.3,确定范围1.4,分解工作1.5,启动项目1.1,安排顺序2.1,制定日程2.2

29、,分析资源2.3,优化限制2.4,管理风险2.5,启动阶段1.0,计划阶段2.0,执行与控制阶段3.0,结束阶段4.0,项目管理程序(PM Process),项目管理程序(PM Process) 1.0启动阶段,项 目 管 理 程 序,创造环境3.1,监督进度3.2,管理变更3.3,评审成功4.1,记录成果4.2,总结交付4.3,建立组织1.2,声明项目1.3,确定范围1.4,分解工作1.5,安排顺序2.1,制定日程2.2,分析资源2.3,优化限制2.4,管理风险2.5,启动阶段1.0,计划阶段2.0,执行与控制阶段3.0,结束阶段4.0,启动项目1.1,项目管理程序(PM Process),

30、项目启动与选择 1.1启动项目,项目立项,新技术,客户,竞争,政府,管理层,评估、选择,搁置,否定,项目启动与选择,项目章程(Project Charter) 1.1启动项目, 正式授权项目 项目启动背景 项目的目标 指定项目经理 主要里程碑和项目结果,项目章程(Project Charter),项目发起人(Project Sponsor) 1.2建立组织, 发起並授权项目 委任项目经理和批准项目的核心组员 协助界定项目范围、拟定项目目标、 保持项目与组织策略的一致性 为项目提供所需的资源 批准项目计划、审阅进度和批准 关键的变更 扮演项目与最高管理层和 客戶间的介面或联系人,项目发起人(Pr

31、oject Sponsor),项目经理(Project Manager) 1.2建立组织,项目经理(Project Manager),项目组员 1.2建立组织,尽量全程参与核心组员10个,项目组员,项目组织名册 1.2建立组织,项目组织名册,项目声明 1.3声明项目,项目声明,项目声明 1.3声明项目,关于国家紧急需要致国会特别咨文美国总统约翰.肯尼迪于1961年5月25日在国会两院联席会议之前发表的演讲 “首先，我认为我们的国家应竭尽全力在60年代结束之前实现这一计划，即让人类登上月球，而且平安返回地球。说的更明白点，我要求国会和国家对这一新事业作出坚定的承诺，虽然这一事业将持续多年并且耗资

32、巨大：1962财政年度需投入5.31亿美元，接下来的5年内预计还需投入70-90亿美元。”,项目声明,优先性矩阵 1.3声明项目,案例,优先性矩阵,项目交付件 1.4确定范围,主要交付件 #1,案例,项目交付件,是/不是目录 1.4确定范围, 通过“是”与“不是” 项,详细阐述和厘清主要交付件的范围,案例,是/不是目录,工作分解结构（WBS） 1.5分解工作,工作分解结构（WBS）,WBS格式与编码 1.5分解工作,WBS格式与编码,WBS分组 1.5分解工作,WBS分组,WBS的细分 1.5分解工作,案例,WBS的细分,工作负责人 1.5分解工作,工作负责人,制作工作卡片 1.5分解工作,活

33、动描述：,承担者：,负责者：,编码,工期估算,制作工作卡片,项目管理程序 2.0计划阶段,项目管理程序,网络图 2.1安排顺序,网络图,网络图技术简介 2.1安排顺序,网络图有两种形式，用节点表示活动的叫单代号网络图，用箭头表示活动的叫双代号网络图。,2、双代号网络图：,1、单代号网络图：,滚齿,剃齿,滚齿,剃齿,网络图技术简介,网络图技术简介 2.1安排顺序,B,A,A,B,3、虚活动：不消耗时间，用虚箭线表示。原因：一是有助于很好地识别活动；二是用来表明如果不用虚活动就无法表明的先后关系。,活动12不唯一，不允许 活动23为虚活动,网络图技术简介,网络图技术简介 2.1安排顺序,A,C,B

34、,D,考虑这样一种情况：活动A和B可以同时进行只有活动A完成后，活动C才能开始只有活动A和B完成后活动D才能开始,C,B,D,A,网络图不允许形成循环,网络图技术简介,网络图技术简介 2.1安排顺序,强制性依赖关系 可斟酌处理的依赖关系 外部依赖关系,4、绘制网络图时，对于每项活动，都要考虑以下三个紧前关系和三种依赖关系：,紧前关系：,在该活动可以开始之前，哪些活动必须立即完成？哪些活动可以与该活动同时进行？哪些活动只有该活动完成后才能开始？,依赖关系：,网络图技术简介,网络图技术简介 2.1安排顺序,例如：加工一批零件的项目。假设有三个熟练工：一个车工，一个铣工，一个磨工。工序要求1、车；2

35、、铣；3、磨。绘制网络图。,最早结束时间,最晚结束时间,最早开始时间,最晚开始时间,网络图技术简介,网络图技术简介 2.1安排顺序,磨3,9,9,车3,6,7,铣3,8,8,磨1,4,3,铣1,2,2,车1,1,1,磨2,7,6,铣2,5,5,车2,3,4,0,1,1,5,5,12,20,12,20,29,网络图技术简介,网络图技术简介 2.1安排顺序,5、工期估算（图解）：,工期（12479）=1+2+3+6+9=21（小时）工期（12579）=1+2+5+6+9=23（小时）工期（12589）=1+2+5+8+9=25（小时）工期（13579）=1+4+5+6+9=25（小时）工期（135

36、89）=1+4+5+8+9=27（小时）工期（13689）=1+4+7+8+9=29（小时）,最早开始时间,最早结束时间,最晚开始时间,最晚结束时间,网络图技术简介,工期估算 2.1安排顺序,工期估算,工期估算三点估算法 2.1安排顺序,工期估算三点估算法,关键路径 2.1安排顺序,关键路径,甘特图 2.2制定日程,甘特图,资源负荷 2.3分析资源,资源负荷,资源需求 2.3分析资源,资源需求,优化权衡 2.4优化限制,优化权衡,修正计划 2.4优化限制,修正计划,辨别风险 2.5管理风险,辨别风险,评估风险 2.5管理风险,在2008.8.8花费88万元从厦门游到金门,沙鱼侵袭,台军枪击,体

37、力不支,L,H,H,H,H,H,7,H,M,9,L,6,评估风险,应对风险 2.5管理风险,应对风险,风险管理规划 2.5管理风险,风险管理规划,项目计划的生效化 2.0计划阶段,项目计划的生效化,项目管理程序 3.0执行与控制阶段,项目管理程序,项目底线 3.1创造环境,项目底线,项目规则 3.1创造环境,项目规则,监控周期 3.2监督进度,监控周期,识别偏离 3.2监督进度,识别偏离,分析偏离原因 3.2监督进度,分析偏离原因,挣值技术 3.2监督进度,挣值技术,挣值技术 3.2监督进度,挣值技术,挣值技术 3.2监督进度,挣值技术,挣值技术 3.2监督进度,挣值技术,应对措施 3.3管理

38、变更,应对措施,变更管理 3.3管理变更,变更管理,项目管理程序 4.0结束阶段,项目管理程序,评估项目成果 4.1评审成功,评估项目成果,项目文档纪录 4.2纪录成果,项目文档纪录,项目终结 4.3总结交付,项目终结,实际应用的思考和建议,把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成打通全流程、跨功能的各部门团队运作。任何新产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的项目团队，对产品整个开发过程进行管理和决策。将产品开发作为一项投资来管理。,实际应用的思考和建议 把以前由研发部门独立完成的产品开发，变,实际应用的思考和建议,确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。先选择一个有代表性且符合公司战略的重要项目，如“JOHNDEERE新产品开发”、“自动变速器（AMT）开发”等项目，抽调核心人员成立项目团队，按照项目管理的方法，做成一个项目管理的标准模板，真正成为公司的组织过程资产，并广泛推广应用。,实际应用的思考和建议 确保产品一推到市场就满足客户需要，通过,