房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分 赛普咨询ppt课件.pptx

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1、标标企业研究区域公司对项目公司权责划分, 2 ,房地产标杆组织模式分析,深圳金地,深圳招商,合生创展,3,4,5,深圳万科,深圳中海,1,2, 3 ,万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,风险管控部,项目管理部,采购工程部,创新研究部,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,1 万科, 4 ,万科组织结构特点分析：优势,定位清晰,业务细分,管理强势

2、,前后端控制为主,管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）,细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。,集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司定位：执行一线, 5 ,万科组织结构特点分析：弱势,管理成本高,管理层级多,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主

3、，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。, 6 ,深圳区域公司组织结构,目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化： 1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司, 7 ,万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控,170多人11个项目,运营监控

4、线,产品线,管理线, 8 ,总经理,设计总监,设计部,财务管理部,成本管理部,魅力之城项目部,城市花园项目部,金色家园项目部,由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。,工程管理部,万科成都城市公司组织结构图,点评：1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管

5、理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。, 9 ,施工方案审查公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图图纸变更管理及标注计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报,项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04, 10 ,工程总监,项目经理

6、部总经理,项目经理部副总经理,项目经理部总经理助理,工程师,工程师,工程师,项目秘书,万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下：,项目经理部总经理,项目计划编制，保证符合公司经营计划项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。监控协调项目部工作。监控和协调项目的所有工作和问题。,项目经理部副总经理,此岗位不是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作。,项目经理部总经理助理,承担项目施工及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质

7、量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。,项目经理部现场工程师,承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。,项目经理部现场秘书,现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、 上报日常行政服务工作,项目经理部核心职能,负责项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。,注：万科的项目部组织结构图, 11 ,中海集团组织结构,部门设置,人力资源部,营销策划中心,规划设计中心,总经办,审计部,财务资金部,信息技术中心,投资发展部,效能监察部,发展管理部,效能监察部:下

8、属公司营运效率监察发展管理部:工程项目计划监管,2 中海, 12 ,董事会,总经理,综合部,投资部,合约管理部,置业公司,财务资金部,营销策划部,客户服务部,发展管理部,项目部,设计管理部,副总经理,副总经理,公司副总经理,项目总经理,项目副总经理,合约造价师,工程师,工程师,项目秘书,注：深圳中海组织结构图,注：中海项目部组织结构图,点评： 1、中海对项目的组织结构模式目前为弱矩阵，项目部的组织结构和项目总经理的职能跟万科基本相同。以前项目的组织结构模式为职能制，2005年初开始实行弱矩阵的组织结构模式。 2、基于中海良好的执行文化，中海的组织设计没有横向的权力和风险制衡，主要为纵向的权力和

9、风险制衡，通过层级对风险进行控制。 3、中海的发展管理部的职能为报批报建管理和工程技术管理，合约部负责成本管理、工程采购、材料设备采购、招投标组织。,中海对项目的组织结构模式和万科基本相同，但风险控制方面跟万科比较其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化。, 13 ,金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上体现相关专业的集中管理,注：金地集团的组织结构图,3 金地, 14 ,金地组织结构特点分析：优势,卓越集团组织架构主要问题,部门设置精练,专业设置集中,决策科学化,6个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，管理效率较高。 对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术

10、部及计划财务部完成,经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能 技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能 财务包括对战略采购、成本等管理职能,设置相关的专业决策委员会进行决策 完善的决策输入标准及决策评价标准, 15 ,金地组织结构特点分析：弱势,卓越集团组织架构主要问题,定位支持服务,管理一致性弱,专业管控较弱,弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加 一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等,集团没有对管控模式进行统一规划，造成下属公司的管理一致性较差 一些下属公司更多基于高层管理者的经验而不是系统来进行管理,部分专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加

11、了专业管理风险 管理审计如工程、合同、成本等比较弱化, 16 ,金地深圳区域对本市项目采取如下矩阵制的组织模式,注：金地集团区域公司组织结构图, 17 ,金地区域公司对外地项目，采取如下的矩阵制的组织结构形式，比较小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构；,注：金地集团区域公司下的城市公司组织结构图, 18 ,依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下 ：,注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图, 19 ,金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调项目完整

12、独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力 。,注：金地项目部各职能部门的名称、职责以及核心岗位设置图,点评：1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目也不像万科那么多，所以在人力资源的储备上相对较强。3、为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式进行探讨和思考，因为项目制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目经理越来越成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。5、金地各分公司的项目组织模式都不尽相同，部

13、门的设置上也有很大的差别。, 20 ,项目总经理分（当项目经理是子公司高管时） =集团总裁分30%+总经理分 70%项目总经理分（当项目经理非高管时）=总经理分 30%+主管副总分 70%部门经理分=总经理分 30%+主管副总分 （100-30-X）%+项目经理 X%其中：项目经理参与评分项目需事先进行约定，主要为进度/协作等与项目部关系密切的事项。各部门下派到项目部的员工分=部门经理分 30%+项目总经理分 70%其他员工分=部门经理或项目总经理分 100%,金地项目制考核模式, 21 ,金地另外一区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公司不尽相同 。,工程管理 招投标管理 协调、配合成本、设

14、计、营销、客服等相关工作工作关系：项目部每周应组织一次项目协调例会，各职能部门业务经理应参加项目的协调会议。,项目部核心职责：, 22 ,4 招商, 23 ,以下是深圳招商房地产项目管理体系，其组织形式为矩阵式组织结构，对项目实行集体决策和分级授权管理相结合的原则, 24 ,深圳招商房地产各专业委员会职责,策划设计中心,规划及建筑方案设计初步设计重大项目施工图设计标准化设计推广,工程管理中心,工程实施指导、监督工程项目技术支持工程进度和质量监督,营销中心,项目市场研究/定位项目营销策划项目销售推广,租赁中心,出租物业的策划定位出租物业的招租推广,成本管理部,项目的成本管理材料/设备集中采购工程

15、结算,财务部,资金计划审核经营计划及财务预算会计审核和税务策划款项收付和成本控制,审计稽核部,项目稽核审计,客户服务中心,项目工程保修管理项目维修实施管理 处理客户投诉,项目部,操作和实施项目建设和经营活动,总经理办公会,是公司项目建设的决策体系,公司专业委员会,在项目的决策体系中起决策和决策支持作用指导职能部门开展工作,行政/人力资源部,人力资源行政后勤服务及管理, 25 ,深圳招商房地产项目部基本组织与架构,点评：1、招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。2、特别强化项目部的分权模式，即项目部是项目操作的主体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门。3、项目总经理的权利相对较大

16、，能力也要求较高，对项目的风险来说是一种挑战。, 26 ,深圳招商房地产项目部及项目总经理职责,1、配合项目定位和营销工作2、项目规划设计及报批报建工作3、项目施工过程管理4、电气化、给排水等专业工作5、预算及采购工作6、财务运作及管理,项目部职责,1、负责项目具体实施和全过程管理，负责落实项目的质量、工期、成本三大控制目标。2、负责项目部员工和工作统筹安排，确保正常运作和公司下达任务顺利完成。3、参与项目实施的各关键环节，掌握各项目的现状及变化情况。4、根据项目部各项要求召集项目部各种会议，及时处理有关问题，提高项目部的运作效率。5、负责拟定项目部规章制度、工作程序，负责对项目部员工进行业绩

17、考核并给予指导。6、负责与外界政府部门、合作单位保持沟通、紧密联系，以配合公司整体运作效率。7、组织拟定项目部工作总结和工作计划。8、负责组织项目部的业务建设和信息化建设,项目总经理职责, 27 ,合生创展三层次的管理平台，项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。,注:合生创展目前2006年同时运作项目30个,实现销售收入113.68亿元,预计2007年同时运作项目达到50个。,5 合生创展, 28 ,开发与营销管理中心,工程设计管理中心,经营与财务管理中心,人力资源管理中心,企业发展中心,开发中心,营销中心,工程设计中心,经营与财务中心,人力资源中心,营销管理部,工程设

18、计部,成本控制部,行政综合部,地区经营班子,项目经营班子,集团经营班子,集团公司组织定位：集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控,地区公司组织定位：地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产,项目公司组织定位：项目公司是生产中心，负责项目进度、工程质量控制、现场管理、安全管理、工程签证、项目验收、销售执行等。,合生创展三层次的管理平台的组织定位。, 29 ,通过对标杆企业研究，得出对华荣集团未来地产组织结构设计的借鉴之处, 30 , 30

19、, 30 ,区域公司营销职能部门对项目成员新公司控制的13节点，对成熟公司只针对重点的环节进行把控,1、项目定位2、编制项目销售作业指导书3、选择广告公司4、新公司集团品牌导入5、项目推广主题及方向6、项目销售/营计划7、开盘前产品/宣传导入8、销售价格审定及监控9、开盘准备工作10、开盘总结和下阶段策略调整11、日常销售报表12、销售检讨和下阶段策略调整13、销售总结, 31 ,区域公司对项目成员公司设计职能管控节点,1、概念设计评审会2、规划设计评审会3、各期详细规划确认4、户型单体及技术方案确认5、立面方案确认6、材料部品确认7、示范区综合控制评审8、景观方案确认, 32 ,区域公司对项

20、目成员公司成本职能管控节点,1、区域公司负责新城市项目开发成本水平调查2、对规划方案阶段的经济测算进行审核3、扩初阶段对项目公司提出的目标成本初稿进行审核4、配合区域公司集中采购的成本工作5、大于30万元的采购招标资料（经济分析报告、定标书、约谈记录等）备案6、各公司动态成本管理月报备案7、区域成本部门定期和不定期地发布成本分析报告，提供成本管理建议8、区域成本部定期对成员公司招投标进行检查9、对区域内的供方资源进行备案，并在区域内进行推介10、项目结束后对项目成员公司的工程项目成本后评估分析进行备案，以及经验总结、推广。12、每年度对项目成员公司的成本管理职能进行年度考核, 33 ,区域公司对项目成员公司采购职能管控节点,1、分为集团战略采购2、区域公司战略采购3、项目成员公司采购, 34 ,区域公司对项目成员公司工程职能管控节点,1、区域公司组织的双月检查（对项目进行评估）2、每月各项目成员公司对总包和监理合作方进行评估。3、对项目管理月报进行备案及分析，提出工程管理建议4、为各区域成员公司项目部提供技术支持, 35 ,区域公司对其它节点的控制, 36 ,金地区域公司的职能分配, 37 ,