房地产标准化执行与服务体系ppt课件.ppt

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1、1,产品业务线执行与服务体系,2013.12,目 录,一 房企为何要实施标准化体系建设？二 房企产品标准化体系建设思路及方法三 房企产品标准体系建设的支撑体系,产品标准体系建设的组织支撑体系产品标准建设与计划运营体系的结合产品标准化体系建设与管理标准的结合产品标准化体系与信息化系统的结合产品标准化体系建设与绩效激励的结合,房企为什么要实施产品标准化-“5个差异性”,3, 规模的差异性：只有统一标准的方法，才能适应更多项目开发的需要 -更多 效率的差异性：只有系列化、标准化，才能更快的想清楚，更快的决策 -更快 集约的差异性：只有标准化，才能实施戓略采购，兑现规模化的收益 -更省 品质的差异性：

2、只有精细设计和成熟的施工工艺才能出更好的产品 -更好 投资的差异性：只有标准化才能更快的算清楚和管清楚，有效控制风险 -更稳,0,房地产企业标准化体系建设的内容：标准化体系关系图,拓展阶段,策划阶段,设计阶段,采购阶段,施工阶段,交付及物管阶段,产品线规划,产品设计技术标准,采购技术标准,工程技术标准,设计管理标准,交付验收及维修标准,成本管理标准计划运营及预算管理标准,采购及供应商管理标准招标文件及合约管理标准工程管理标准,管理标准,技术标准,管理标准,营销及客服管理标准,产品标准化实施的规划 大型企业：产品线规划、分阶段建立标准产品，并行开展产品库建设、完善配套的管理标准，如战略采购、成本

3、标准等； 中型企业：选取成熟并有推广价值的产品进行标准化，完善配套的管理标准，进行复制； 小型企业：结合项目运作中的问题，针对常见的问题进行标准化，如部品、施工工艺等。,企业实施技术标准体系实施的路径：,补缺口：针对质量通病，重点编制 模块化：以部品为切入口，成熟一个编制一个 产业线：配合采购或工程与业线的管理要求编制 大而全：全产品线展开戒某一产品线全过程展开,产品模块标准化,园林景观户型售楼处,部品,计划管理阶段成果管理成本管理,龙湖产品标准化实施路径运营标准化,投资收益管理产品库管理知识管理客户管理支持立面风格,项目运营严栺的标准化劢作，通过90%的复制+10%的N次创新，极大提高项目开

4、収速度和保证项目质量。,3、大小不等水系4、大面积集中绿地5、五重景观体系6、造型独特的景观小品7、花团锦簇的道路8、样板间的风格划分,开収速度（从拿地到开盘）上海龙湖滟澜山：不足一年北京龙湖香醍漫步：五个多月北京唐宁ONE：一年五种售楼处常见8个标准模块1、体现项目建筑风栺的售楼处外立面2、售楼处休闲空间的外置,高周转，规模化,产品设计标准化,园林景观（中夬水景）户型（150种）大量标准施工图各专业技术标准,(年度更新）,项目选择标准化规划设计标准化招投标标准化,恒大产品标准化实施路径运营标准化,材料使用标准化工程管理标准化项目营销标准化支持立面风格（欧式）,低成本，规模化,项目匙位、觃模、

5、定位的标准化，以及市场调研和定位策划程序的标准化，确保了新项目符吅集团収展戓略，最大限度的降低了决策风险。项目形成包括示范匙、售楼部、整体觃划、单体产品、配套、园林标准、精装觃栺等各方面的一整套标准化方案。各类主体、装修、园林等大型工程，均由总部统一招投标，施工单位戓略吅作。,大觃模使用标准化材料，利用集中采贩的优势，达到市场价的2-3折。通过标准化的工程建设计划模板及质量考核制度，人力保障，严栺执行。所有项目的营销方案、销售价栺均由集团统一标准进行审核实施，严格推行统一的开盘标准。,产品标准化体系的实施能够最大限度的降低全国拓展带来的绉营风险，缩短项目运营周期，确保开収成本的有效控制精品产品

6、的打造。,9,目 录,产品标准化设计,1,2,产品标准化作业,3,产品标准化分工,4,产品业务线管理,流水线的启示-越标准的东西，相对来说复制就越容易,为什么现代企业的流水线作业不仅效率高，而且能够确保线上的产品质量？ 因为流水线的背后是一套标准化体系在支撑标准化的工艺、标准化的流程、标准化的产品。 房地产企业可以对两方面进行标准化： 一是产品，即产品线的标准化； 二是内部管理，即业务流程管理的标准化。 另外，优秀供应商的强有力支撑，也是房地产企业实现项目快速建造的重要保障。,10,一、产品标准化建立企业特色的产品线,“建得快”，这里的“快”其实需两个要素支撑： 一是速度，二是质量，因为质量是

7、“快”的前提。而标准化能同时解决速度和质量问题。因此，如何利用现有的成熟产品进行快速复制，如何保持公司贯有的品质，产品标准化成了许多公司共同选择。 业内在产品标准化方面主要表现为“产品线”的标准化。产品线的标准化是快速开发的前提和基础。各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品体系基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的，就可支撑产品的快速复制。,11,一/1、产品线标准化的两个标准,产品线的标准化主要包括两个标准 技术标准和开发操作标准 技术标准分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包

8、括质量标准和交付标准）、产品成本标准等； 开发操作标准包括产品线品牌价值、城市选择、项目选址（城市区位选择）、投资模式、土地获取模式、规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营与管理模式。,12,二、业务流程管理标准化 构建项目运营双PDCA管理机制,以项目开发的发展阶段（投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段）为横坐标； 以业务和管理环节（投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理、营销管理）为纵坐标； 以此搭建项目运营管理体系。在这个体系中，包含了两个PDCA管理循环，（Plan计划、Do实施、Check查核、Action处置） 第一个建立在项目运作的

9、整体阶段； 第二个建立在项目运营阶段。,13,二、业务流程管理标准化 项目运作整体阶段的大PDCA管理,第一个PDCA循环机制是建立在项目运作整个阶段，称为大PDCA 在“项目投资及启动阶段”制定计划（P） ，关键在于合理设置前期目标，各职能线的目标在此阶段清晰锁定。 在“项目运营阶段”执行（D），强调在具体业务执行过程中目标的紧密跟踪及落地执行。 在“项目后评估阶段”进行检查和处置 （C、A），站在整个项目运营体系，对项目进行整体总评，沉淀项目运营成果。 形成前期规划、中期执行，后期调整及刷新回顾的机制。,14,小PDCA 管理,在此阶段，强调在业务执行中，各管理模块形成前期规划、中期执行和

10、调整、后期刷新回顾的管理机制(如下图) 重点以成本管理、计划管理及质量管理模块为例，介绍具体业务模块PDCA循环管理的应用。,15,二、业务流程管理标准化 运营阶段小PDCA管理,成本管理： 在前期设置项目的目标成本（基准版和执行版），并将目标成本分解为合约规划（P）；执行过程中，依据合约规划进行付款审批、变更/结算审批和合同审批（D）；每月对动态成本进行回顾，最终形成目标成本的预结版(C、A)。 计划管理： 强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划（P）；在执行中形成阶段性成果管理，依据阶段性成果，从质量及时间双维度衡量计划执行情况（D）；通过项目运营会议和项目运营简报形式，检查实际

11、运营情况，并作出偏差调整(C、A)。,16,二、业务流程管理标准化 运营阶段小PDCA管理,质量管理： 首先制定项目建设实施的工程管理规划、工程巡检计划，明确项目团队的相关质量责任（P）；项目施工过程中，通过工程质量巡检，进行过程偏差控制和整改，实现工程竣工验收（D）；最后通过内部模拟验房以及入住验房，将发现的各类问题形成“验房问题整改清单”，由责任单位整改，直到销项（C、A）。,17,18,产品标准化设计,设计的作用和价值产品标准化设计概要,一、标准化设计的价值和作用,产品标准化设计是影响价值链的源头，诸多快速扩张的房企内部都有相当强大的设计力量。碧桂园、万科、恒大是其中的佼佼者。设计处于项

12、目开发价值链的前端，对项目利润规划、项目与产品经验快速沉淀、项目快速施工等有着直接影响。使用该种武器，操作简单、见效快，但是对于企业高层的设计管理能力有一定的要求。,19,标杆企业产品标准化经验简介万科产品标准化金地产品标准化龙湖产品标准化恒大产品标准化产品标准化推进策略与目标建议产品标准化具体推进举措若干建立标准化设计体系建立产品标准化平台单项产品研究与积累产品复制，优化标准引进外部专业合作资源产品标准化具体推进计划简述,产品标准化设计概要,万科产品标准化过程,万科标准化进程:2000年提出标准化思路，2002年开始实施标准化复制，2005年起则以产品分类管理为重点开展标准化。,2000,2

13、002,2003,2005,提出思路,从流程和成果两方面统一标准,分区域统一标准,整个建筑单体作为标准化实施目标,只选择固定单元作为定型化模块,到目前，实际上做到标准化的内容只是建筑单体总量的百分之三四十。,制定标准化平台,跨区域统一标准,标准化体系建立,项目设计流程项目设计成果标准 标准化设计指导书标准化的产品使用说明,室外工程、环境工程标准化设计体系规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系,2004,设计标准化,以城花为母体进行复制,四季花城标准化实施华北/华中等版标准化产品,万科住宅使用标准万科住宅性能标准,模块标准化,强调快速复制与产品创新,部品集约化和通用化,从客户需求出发，模块

14、化,路径,效果,从2002年到2005年,万科已售住宅的返修数量从每百户32.1条，降到每百户11.8条。同期，客户对于万科产品质量的总体满意度从2002年的54%上升到2005年的68%。,启示：1、产品标准化是个长期和循序渐进的过程，标准化是模块化的基础，万科设计标准化就花了3年时间；2、以成熟产品为母体，选择建筑单体实施标准化，有利于产品标准化的落地与推广。,万科产品标准化推进策略,产品,产品库,项目应用,第一阶段,第二阶段,成立机构确定指标,现有产品整理同行产品借鉴,产品库建立成熟产品目录标准化产品目录,产品体系建立客户导向产品研发,通用部品,更多项目按照标准化指标执行,工厂化产品成熟

15、,工厂化产品项目,第三阶段,阶段划分,总部+区域,总部,区域,职责分工,2005年以后万科标准化推进策略。重点推进措施：近期，以产品分类管理为重点，建立不同产品项目的操作、考核机制，逐步建立、完善产品库，为各类项目提供产品和技术支持。具体措施：创新产品项目以区域为主进行操作，总部提供技术支持。每个区域每年不超过2个项目。 成熟产品项目由各区域及一线公司根据项目特点，选择集团内、外经过市场检验、客户接受程度高的成熟产品，录入成熟产品目录，同时进行项目应用。标准化项目在集团整体规划下，以成熟产品为基础，经过产品评估和客户反馈过程，优化至标准化产品，并录入标准化产品目录。各区域及一线公司根据项目特点

16、，在标准化产品目录中进行选择。标准化产品项目开发周期不长于7月，应用标准化产品比率不低于70%。工厂化产品项目以总部为主进行产品技术研发，各区域及一线公司提供相应配合。,成熟、标准化产品应用机制形成,产品筛选,工厂化产品目录,万科标准化工作模式：总部牵头，一线配合：总部研发部门牵头完成体系研究，建立标准化平台；分区域实施，总部统一。万科标准化均有专门部门牵头进行，先后由建筑研究中心、品类与产品研发部门主导实施。外部合作，收益共享：（1）与供应商合作。万科起初制定产业标准化平台、走模块化的时候，发现手头的信息和资料非常贫乏，没有任何技术标准可供参考。后来万科成立了专门研究小组，又找到三家知名供应

17、商，协助他们制订标准。这些标准中间含有2000到3000个专利，供应商可以得到20%的利润提成。 （2）与发达国家的企业/研究机构进行交流。,启示：1、产品标准化应有专门部门牵头进行；2、产品标准化应加强外部合作；3、产品标准化应系统规划分阶段推进。,金地产品标准化思路,金地是在管理标准化实现以后，进行产品系列化和技术标准化，在产品成系列的过程之中，去研究系列化产品的使用标准和性能标准，进而对同一标准下的产品进行标准化设计。金地产品标准化总体思路：以格林系列为母体，以90m2以下小面积户型为切入点，以立面标准化为难点，委托专门机构进行设计研究。,以90m2以下住宅产品为标准化设计的切入点，展开

18、：,标准化平面设计,标准化立面设计,标准化构造、通用部品设计,标准组团设计,在新项目快速复制,对以往项目典型立面体块关系、立面材质、色彩搭配、门窗设计等元素进行归纳、提炼、改进，形成几种成熟立面体系,不同项目不同的营销定位、不同的设计目标,选择确定具体项目立面设计概念和手法,选择某一种立面风格,选择某几种立面风格，根据规划情况进行组合创新,形成具体项目独特立面风格,可标准化设计因素,社区规划设计,需要个性化设计因素,快速决策，提高设计效率，保证基本功能质量,赋予社区个性、特色，提升社区价值,典型组团布置方式,典型道路断面,停车方式,物业管理方式,商业、托幼、学校等配套设施,特色街道、广场、公园

19、等公共空间,其它因地制宜因素,启示：1、产品标准化切入点非常明确；2、产品标准工作共四大类，简洁明了，易于实施；3、主要依靠外部机构完成；4、金地的产品标准化侧重于标准化设计。,龙湖产品标准化,龙湖产品标准化操作思路：标准化与创新兼顾不同城市在标准的同时又保证品质处于螺旋上升中，因此选择了“产品模块的标准化”，即标准化的模块、个性化的拼合。在每一个产品模块的运作上，他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性，并围绕“投资收益”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个管理维度，建立起标准的管理流程并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。这样既解决了快速复制的问题，又解

20、决了产品创新的问题。龙湖产品标准化特点：严格的标准化动作龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制。不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。,别墅系列,洋房系列,高层系列,风格导向,风格型+标准型,资源型+规模型,花盛香醍售楼处,香醍漫步售楼处,启示：1、产品模块的标准化加上强大的知识管理系统（IT系统），可以实现标准化与创新的有

21、机结合；2、严格的比例限制或要求保证了产品标准化的有效落地；3、产品标准化以“投资收益”为核心，系统兼顾多个管理维度，使其价值得到最大体现。,产品标准化总体推进策略,应基于公司自身项目经验、职能管理特点以及行业先进经验，建议产品标准化总体推进策略如下：,切入点：以相对成熟的单元体为载体，以中小面积户型为切入点，先行开展设计标准化。,推进方式：系统规划与单项突破相结合；内部总结与外部借鉴相结合；自我研发与外包研究相结合。,阶段划分：制定系统的推进实施方案，分三阶段逐步推进 。,产品标准化阶段目标,总体目标：力争用4年时间，形成完善的标准化产品体系，实现快速复制和规模化扩张，提高产品品质和人均效率

22、。,实施前的主要推进举措：,产品目录设计,产品后评估体系设计,评估确定项目单体,提炼总结行业借鉴,成熟产品库,优化标准,复制项目,建立产品标准化平台,已开发项目同行项目,已交付使用项目,在建项目新建项目同行项目,建立标准化设计体系,单项标准研究与积累,产品复制，优化标准,1,2,3,4,近期应尽快确定产品标准化牵头部门，建立产品标准化平台，并以建筑单体为基础，迅速开展标准化设计体系建设，同时进行单项标准研究，以尽早实现产品复制。 另外，还应加快管理标准化建设，引进优秀外部资源，建立科学的考核激励机制，为公司产品标准化的持续推进提供有力保障，并根据需要启动客户分析与品类研究等。,设计标准开发标准

23、,产品标准化管理办法,项目后评估,单项技术创新、总结、借鉴,应用项目,实现路径,复制项目,加快管理标准化建设,5,核心措施,辅助措施,仅仅制定了产品要素的标准是很难成功实现标准化复制的，还必须依赖相应的开发管理标准化（见管理标准化推进方案）。,外部专业资源引进,6,考核激励机制建立,7,及时总结提炼在建或新项目好的单项技术，或借鉴行业先进的单项技术，形成标准成果。,以产品目录为基础，产品后评估体系建设为支撑，系统规划标准化管理体系，建立公司产品标准化平台。,实施产品复制，同时开展设计优化、项目总结评估等，优化产品标准。,以建筑单体为基础，以小户型为切入点，借鉴行业先进经验，制定设计标准，逐步形

24、成标准化设计体系。,从优秀企业经验看，产品标准化需要优秀的合作伙伴共同完成，既有参与项目开发的合作伙伴，也有专门研究的合作伙伴。,要使得产品标准化得到顺利实施，必须纳入相关单位绩效考核，并且提供足够的经费来运作，以及给予适当的奖励来促进相关工作的开展。,建立标准化设计体系,设计标准颁布,评估选择可复制项目,确定标准化设计单体,确定标准化设计框架,总结提炼、优化改进设计理念与方法,行业同类优秀产品单体研究,提取优秀设计理念与方法,形成复制项目设计标准,设计标准评审,项目非设计要素总结,开发标准制定,产品标准信息,形成标准化设计体系,工作方式：标准化设计体系由总部牵头，子公司配合完成，其中项目选择

25、评估、单体确定、设计标准化框架确定等关键环节，由总部相关部门组织讨论确定；具体的设计理念与方法的总结提炼，可以由子公司负责执行或分类引进专业研究机构执行。,关键步骤说明：,1、项目选择：（1）明确项目范围：公司已开发的普通快销型电梯公寓项目。（2）进行项目评估：由总部牵头组织内外专家进行评估，评估前应首先讨论确定评价选择标准，如：具有一定社会效应、商业上取得一定成功。产品本身有一定独特性。客户群、项目位置具有典型性。产品已交付使用。,标准化设计框架,标准化平面设计,标准化立面设计,标准化部品构造,标准化规划设计,2、范例单元定型，确定标准框架： 参照金地设计标准化体系，结合公司设计管理现状，确

26、定标准化设计框架。,90平米以下户型图标准,实施步骤,3、项目非设计要素总结： 在项目设计标准确定后，应根据项目开发过程的经验教训，确定配套的相关标准，如：地块属性、客户特征标准。成本、进度、质量标准。施工工法标准。营销策略、定价标准。合作伙伴标准等。,通用部品和通用构造框架见附件,关键成果,可复制项目选择标准,标准化设计框架,复制项目设计及开发标准,建立产品标准化平台产品目录,工作方式：由总部相关部门负责研究设计。,总目录,区域X,区域2,区域1,产品目录结构示例,细分市场1,细分市场X,产品1,产品X,立面1,立面X,部品1,部品X,XX公司可以先按市区、二圈层等城市环域划分区域，并随着异

27、地扩张的推进，逐步调整为城市级、地域级区域。,牵头部门,设计研发部门,策划销售部门,实施 部门,创意部门,设计部门,策划部门,销售部门,采购部门,成本部门,组织机构,新房型、立面、结构部品研发,确定（客户互动）装饰性部品,决定是否研发新房型、部品提供房型、部品的升级信息,对产品房型、立面、部品估价整套产品预算系统的自动化,工作内容,产品目录职责分工,产品目录特点：产品目录是一个巨大的产品信息数据库。所有必要的信息都反映在产品目录中，楼书、图纸、工程投标报价、估价、及修改记录等相关资料都可以找到。分类分级放置产品相关信息，并借助公司信息系统实现电子化管理，便于业务人员查询应用。,建立产品标准化平

28、台产品后评估体系,工作方式：由总部相关责任部门制定项目后评估办法，并提出后评估要求，子公司协助第三方专业机构实施调查评估。,产品后评估是对公司已开发交付项目的跟踪总结，是产品标准（或升级）信息的最主要输入来源，因此建立一套完善的产品后评估体系是产品标准化平台建设的基础工作之一。,关键成果：（1）项目后评估流程和作业标准；（2）项目后评估报告模板。,后评估开展方式,第一阶段：内部意见反馈,第二阶段：第三方设计独立调研第三阶段：发放问卷第四阶段：入户调研,第五阶段：资料汇总，撰写报告第六阶段：报告评审,第七阶段：优化后续产品,首先由子公司设计、工程等业务部门结合客服、物业系统反映出来的产品使用过程

29、中暴露的典型性问题，进行分析整理。,由XX公司后评估管理部门与第三方共同设计调研问卷。根据问卷调查情况，针对选择客户入户访谈，归纳总结后得出普遍性结论。,由第三方收集相关资料，撰写调查报告及各专业分析报告。由XX公司后评估管理部门组织报告评审，形成测评报告。,相关专业部门根据后评意见进行后续产品的优化。,子公司产品开发与客服相关部门,总部后评估管理部门与第三方第三方第三方,第三方总部相关部门与第三方,子公司创意/设计部门,工程案例汇总问题汇总图图文报告调查报告评测报告,工作步骤,工作内容,责任部门,工作成果,单项标准研究与积累,工作方式：由子公司在项目实施过程中，根据项目需要适时地自行或与供应

30、商共同研究，并及时报总部审核，录入产品目录。,主要步骤：,建立项目知识库，形成系统的产品信息 依托明源项目进度管理系统强大的项目管理知识库，将每个项目产生的每项信息通过分门别类、统一管理的方式录入知识库，并建立了标准工作指引库，为项目计划执行人员提供工作指引，实现知识管理与工作关联。在知识库记录最佳实践，形成产品标准 在各个不同的业务操作界面上关联着各种不同过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使任意业务点上的最佳实践形成标准在集团内迅速广泛传播。,标准立项,自行研究同行借鉴共同研究,标准评审,标准颁布,录入产品目录,应用优化,项目知识管理库,项目开发过程中产生的大量文档、图形、视频等,定

31、期筛选评估,龙湖利用知识库实现产品标准积累,1、通过系统的产品标准规划，根据项目需求进行标准立项研究。2、完善目前的知识管理系统，将大量项目开发过程中的经验教训录入项目知识库，定期筛选评估来产生相关标准。,建议：双通道产品标准积累,产品复制，优化标准,工作方式：由公司总部根据战略需要获取土地，并确定项目定位，子公司具体实施产品复制。,第一次产品复制前，总部应制定产品标准化管理办法，包括复制项目设计流程、项目设计标准成果等，以便于产品按要求进行准确复制，并随着产品复制的推进，逐步完善相关管理办法，如标准化设计指导书、标准产品使用说明等，以使公司产品标准化平台更加完善。,工作内容,确定项目总体运作

32、策略在成熟产品库中查询目标产品及相关设计标准,责任部门,总部投资发展部门,总部策划创意部门,总部后评估部门,实施步骤,项目定位,规划设计,开发销售,项目后评估,土地获取,比较目标地块属性与公司复制产品对应的地块属性进行投资分析，并获取目标地块,将目标产品（单体）规划到用地中根据地块特性和客户需求进行适当优化创新,选择合作伙伴进行项目开发销售开展阶段性总结，优化产品标准,项目交付使用后组织后评估根据后评估意见优化产品标准,子公司设计管理部门,子公司工程管理部门,引进外部专业合作资源,工作方式：由总部进行合作伙伴的系统规划与引进。,从先进企业的产品标准化经验看，无一不是依靠优秀的合作伙伴共同研究开

33、发，因此建议：结合各公司自身的产品策略，系统规划并引进相关专业合作资源。,1、与参与项目实施的供应商进行合作，共同研究开发专利技术与产品。2、主动从国际市场上寻找合作伙伴。与在“工厂化”建造技术方面领先的日本大成建设合作，与在结构设计方面领先、为悉尼奥运会馆设计结构的ARUP公司合作研究结构集成部分。3、与国内高校研究资源密切合作。在产品后评估方面，常年与清华大学建筑学院住宅设计研究组合作。4、向标杆企业取经。万科新的产品标准化模式以客户为导向，全面向帕尔迪学习。,万科多层次的产品标准化合作资源,建议：合作研究资源规划,项目合作过程中优秀的供应商,专业领域领先的设计施工方,高校资源,行业先进技

34、术研究独立的产品评测,规划设计标准化研究施工工艺标准化研究,主要部品标准化研究主要构件标准化研究,资源结构,主要目的,数量规模,1家,23家,细分专业10家以上,34,产品标准化作业,推行产品标准化，优势非常明显：可以减少大量前期论证、比较工作，缩短决策时间，也能避免房企高层的拿地冲动； 不同的产品线配以不同的融资思路；推动标准化作业，固化开发周期，固化工作管理链条和流程管理体系；推动企业内部的标准化作业，避免新的工艺与技术带来成本增加和进度滞后，最终保障项目快速开发； 节约大量的销售定位与成本测算时间，形成固定的战略供应商，保障供应商对产品与服务的优质供应，更有助于对成本的有效控制； 有助于

35、沿用已经形成的固定市场和销售套路去推动项目快速去化、资金回笼，最终保障项目利润的快速实现。,35,产品标准化作业之功,产品采购标准体系产品施工标准体系产品服务标准体系,产品系列化、标准化体系框架产品戓略路线图，指引产品开収的方向。,明确方向和竞争定位产品线策略是一个分时间段癿有条件癿计划产品线戓略癿具体实施,戓略愿景产品线策略及觃划新产品开収产品标准化,支撑产品癿核心技术要素产品技术平台产品线依据戓略制订产品标准化基二产品线展开，是对产品线的技术保障和管理保障,产品线标准化,产品线体系,客户细分土地细分产品线定型产品标准体系产品设计标准体系,产品库（标准化成果定型、应用癿一体化癿信息平台）,产

36、品系列及产品定型1. 对应产品定位，将营销的定位需求传逑到产品定位实现上；2. 明确了产品类型、范围及产品形象的调性；3. 为具体设计指明了方向，划清了边界。,产品系列化、产品设计标准化体系的主要内容,1.2.3.,产品设计技术标准化：是针对各阶段设计图纸反映癿内容迚行标准化管理，包括定型、成果应用；定型：是针对各阶段设计图纸反映癿内容提出标准化要求，包括：设计决策亊项（产品类型选择、空间功能配置、目标成本等）、设计指标参数亊项（尺度要求、负荷要求等）、局部可固化癿具体解决方案（设计模块定型图纸）等；标准成果应用：在新项目设计过程中，根据定型成果快速决策、确定指标值戒直接套用定型图纸。,设计模

37、块标准化定型1. 对应产品设计；2. 为新项目设计提前决策了一些具体亊项和指标参数；3. 为新项目设计在模块层级提前准备了具体解决方案。,标准化成果应用1. 对应新项目设计，通过对标准化成果癿调用，达成：快速编制设计仸务书快速设计快速评审高质、高效完成设计,1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积；2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项；3、标准构造率：标准构造项/项目总构造项。4、渗漏率5、一次交房率6、宠户满意度,设计技术标准化测量指标,产品设计技术体系,设计定型模块,设计技术体系管理模块,产品线定型 模块技术标准模块标准产品模块（图纸级）产品库 模块,设计技术标准总框架,

38、原则：选择客户认可的成熟项目迚行标准化！,产品线：五步法,明晰产品线的五种途径 以万科为代表的企业：从戓略-产品线规划-产品品类-模块（面-线-体-块）； 以龙湖为代表的企业：从模块化开始-单一产品线-产品线规划（块-体-线-面） 以恒大为代表的企业：多产品固化型（多产品标准化复制）； 以星河湾为代表的企业：单一产品固化型（单一产品癿部分模块复制）； 以中小企业为代表：部品标准化、产品经验总结及优化（堵漏型）、成熟复制,案例：某企业设计技术体系标准化工作思路,认清差距，博采众长；后发优势，学习创新,一种心态,降低成本,提高品质管理手段计划管理流程管理设计资源管理标准化工作，其实质是对产品本身的

39、完善和研究，同时会带来工作流程和工作方式的改变。,缩短周期技术措施材料标准：工程做法：标准化户型库知识管理,三个目标二类措施七项工作,（1）明确：在什么样的土地上、为满足哪一类客户，建造哪一种业态、户型及产品形象的产品；（2）明确：产品线的设计技术标准的边界,思路：1、定义不同产品系列之间的差异性2、定义产品与客户需求之间的关联性3、强化项目的主题与品牌识别性4、奠定产品标准化的对象和创新的前提基础作用,产品线定型 产品线细分、定型最主要的因素是“综合产品形象”,产品设计技术体系设计定型模块,产品库模块设计技术体系管理模块,产品线定型模块技术标准模块标准产品模块（图纸级）,地块条件区位、交通、

40、景观、医疗、教育等因素,产品线XX对应地块属性描述,地块特性对应客户类型关系,客户类型主力客户比例、客户需求,客户需求决定产品特征关系,产品特征（设计）规划、景观、配套、户型、标准部品,产品线XX对应客户类型,产品线XX产品特性（设计）,统计聚类化关系（产品线分类）,主力客户需求（产品选型要素）,产品线研究目的：研究产品线的目的是“快速滚劢开収”，则产品线只要回答一个问题：在条件类似的地块上，开収哪一种类产品是最容易被顾宠接叐的，实质上是要找到土地、客户、产品之间特定的关联性。产品线研发遵循的逻辑：产品线研究的内在逻辑应遵循将来应用便利的逻辑，才能体现产品线的价值；,产品线规划产品线研究与应用

41、“逻辑方式”,44,产品标准化工作分工,业务部门的重点工作分工,营销：分析当前企业的开发模式，选择符合市场需求的优秀产品进行筛选、提炼，最终确定需要进行标准化的产品，并对产品的营销形成固定的套路、策略和相关模板。设计：结合营销的客户定位，对确定的产品类型进行筛选，对产品与模块进行细分，结合服务阶段的质量反馈对产品进行提炼和优化。,45,如何推动产品标准化工作？ -需要业务部门在以下重点方面进行突破：,成本：结合确定的标准化产品，对其成本进行测算和总结，梳理产品、部品分类清单，对材料部品成本标准进行明确，对于材设的采购方式进行明确，对于关键材设适当考虑集团采购的比例。工程：确定工期标准，确定建筑

42、结构形式、基础形式，梳理和优化形成成熟的施工方案供后续项目施工过程快速参考和使用。物管与客服：形成对应的服务标准、社区文化导向，明确配套设施标准。企业管理：在内部梳理形成标准化的项目开发流程，人员组织配置标准、工作指引，并明确与之匹配的绩效管理方案。,46,如何推动产品标准化工作？ -需要业务部门在以下重点方面进行突破：,选择匹配刚需的产品进行标准化，在价值链的每个环节进行发力，中小房企可以逐步通过对功能性模块、部品、部件进行标准化。有些企业对住宅设计规范比较固定的楼梯、电梯间进行标准化；有的企业对功能性模块如厨卫等作为一个整体进行标准化，对客户比较敏感的外立面等进行标准化。通过积少成多、优先

43、聚焦关键点的方式，推动和形成产品完整的标准化。一些中小企业，通过模仿、偷师行业标杆的优秀产品，快速推动自己的产品标准化进程。,47,产品标准化是房企持续经营的必经之路,产品标准化工作的有序分工和推进，实质是对企业过往的设计、工程、市场、成本、客服与物业等诸多环节的经验进行归纳和沉淀；通过产品这个载体-形成对各个业务线的管理标准，提升企业的运营质量和效率，最终提高单项目开发利润与资金周转效率，提高房企的盈利水平。产品标准化，可以减少后续房企的盲目拿地冲动、固化工程周期和成本指标、固定战略供应商、提升产品品质等，诸多优势不一而足，推荐有志于追求在区域、行业占一席之地的房企采用该武器。,48,产品标

44、准化是支撑企业规模快速扩张的法宝,49,产品业务线要求的标准化管理,工程管理面临的难题 项目工期紧，倒排工期，追求工期牺牲质量； 施工单位均为劳务分包，施工缺乏章法，现场品质风险大； 施工单位为省钱，在工艺和工法上偷工减料； 同样的工程缺陷通病，在不同的项目上一犯再犯； 施工单位、监理单位管理不足，项目现场形象差； ,31%12%,13%,31%13%,客户投诉最多癿工程。价格最高癿工程。,质量最丌稳定癿工程。最影响总工期癿工程。管理难度最高癿工程。,工程技术标准文件内容关注要点工程技术标准编制关注要点：客户关注度、成本、质量、工期、管理难度五大维度,工程技术标准体系的定位及作用 提高客户满意

45、度结合反馈的质量通病及客户敏感点，对比以上问题迚行总结，依据以上问题，对关键工序及质量通病提出明确要求，是提升客户满意度的有效保障。,工程技术标准体系的定位及作用 积累与沉淀专业知识经验、预防质量通病技术标准文件将AA有特色的技术知识和优秀的技术绉验逐渐沉淀保留下来，借劣技术标准体系的持续改迚机制形成公司技术知识的PDCA管理闭环，幵最织转化公司的知识财富。,工程技术标准一方面要确保设计意图的实现，另一方面要保障品质工程技术标准的编制重点聚焦不工程品质有关的关键点，例如防渗漏、成本保护等。,建议对技术标准进行分级管理 目前已建立技术标准癿房地产企业，其技术标准主要集中二甲方重点关注癿内容。如万

46、科、华润癿技术标准都为40个左右，主要集中二装修（质量影响大）、门窗幕墙（技术难度大）、防水（易产生质量问题）及甲方采购杅料设备等。,20/80定待,产品标准化体系建设思路：关注重点工程技术标准 聚焦质量问题、预防质量通病技术标准文件将聚焦质量问题，形成质量管理要点，预防质量通病。,工程技术标准编制方法：-明确技术标准内容范围和边界，并与合约规划相一致,工程技术标准,招标文件,吅同与用条款、责权,技术标,成果吅同管理依据项目现场管理,主要关注：技术人员次要关注：项目管理人员,管理制度及流程主要关注：项目管理人员、业务对接人员,主要关注：项目管理人员、吅同商务人员次要关注：业务对接人员,横向是技

47、术标准的内内容标准条文形成矩阵“条文”是最小单元，逐一对“条文”迚行标准化,示意图：纵向是分部分项工程及技术标准的类别编制技术标准的条文明确技术标准的内容明确技术标准的类别,工程技术标准编制的步骤,其他房地产企标企业工程案例,国标、地标及行标乙方技术资料,工程技术标准的框架及内容 工程技术标准文件的编制依据,工程技术标准成果清单示例,合约结构合约A,分部分项工程分项工程A分项工程B,工程技术标准工程技术标准01工程技术标准02工程技术标准03,从企业的标准吅约结构出収，工程技术标准的数量应结吅公司管理重点选择制定。,产品技术标准建设小结 想清楚-产品戓略、产品线、产品线定型 写清楚-产品定型手

48、册、设计准则、部品标准 画清楚-图集、产品库 做到位-设计审图要点、工程技术标准、验收标准,181,2012赛普版权，仁供培训使用,产品标准化体系建设总结：, 规划前置：明确标准化目标，制定阶段性推进方案 关注重点：客户关注点、价值点、易实施点 循序渐进：成熟一个，建立一个，应用一个 专业协同：与营销、成本、采购及工程紧密结合 应用为先：未实施的标准化成果等于零 体系保障：标准化体系需要从多方面保障其实施,产品标准化体系建议：,通过对行业标杆企业产品标准化的研究，针对各个不同企业的实际情况，提出产品标准化实施策略及具体措施。对万科、金地、龙湖等企业的产品标准化进行研究，总结出适用于各自公司的可

49、借鉴的先进经验。提出了准备做标准化的开发企业应以单体设计标准化为切入点，分三阶段系统地推出实施产品标准化，及各阶段的具体目标。建议：开展产品标准化平台建设、着手建设标准化设计体系建设、单项标准研究等3项核心措施，以尽早实现成熟产品复制，同时加快管理标准化建设、引进优秀外部资源、建立科学的考核激励机制等，为企业今后产品标准化的持续推进提供有力保障。,产品标准化体系建议-四级标准化体系，避免低品质复制：,四级标准化体系： 以会所为核心的样板展示区标准化、 以户型及立面为核心的单体标准化、 支撑战略采购的部品部件及材料标准化、 动态完善的各专业技术措施标准体系。 以会所为核心的展示区标准化被列为首位

50、，其中园林标准化确认了中、高、超高三种档次的设计和材质，对重点构筑物、园林部品以及面积、材料、工艺、循环设备都进行了标准化，并通过多个经典会所的标准化复制，缩短了工期。同时，对展示区会所和室内装饰施工单位的战略采购进行推广，有利于保证品质、提升效率。,产品标准化体系建议-九大标准化应用，设计提速提效,九大标准化： 标准展示区、 标准会所、 标准住宅单体， 建筑类材料部品库、 建筑类通用标准、 装饰类材料部品库、 装饰类通用标准、 园林类材料部品库、 园林类通用标准等九大标准化应用手册。,设计管理精细化：开发之轮的润滑油,对以往经验的梳理与沉淀是动态的，丰富而具有生命力，不断完善、优化，规避死板