房地产企业运营管理ppt课件.ppt

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1、1,从“机会型”走向“持续型”企业 -房地产企业从核心能力建设到运营体系支撑交流,房地产品牌企业市场份额稳步提升,一线城市进入难度加大，品牌企业会逐步加大二三线城市的进入，引导投资需求。,土地供给,项目融资,产品营销,国家土地管理的日趋严格和土地公开招标政策的实施，导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加,央行房地产贷款政策日趋严格和可能改变的预售政策，导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张,市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高房地产开发企业的专业能力，从战略到营销上都必须有明确的定位，不再可能仅仅凭“概念”进行营销,市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成

2、为行业发展的一个必然趋势为了在行业的逆流中生存乃至增长，房地产企业应该放弃“机会主义”，从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，全面提升企业管理水平，建立竞争优势,未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰,居安思危？,房地产企业战略导向的转变,战略转型,房地产运营战略,企业核心竞争力说重新界定。企业必须在价值链环节形成差异化，形成相对竞争力，即重视职能战略打造；,研发战略成本战略合作伙伴（供方资源）战略客户关系管理战略（品牌战略、营销战略）,历经了2008年的金融危机和宏观调控之后，许多企业开始或重视或反思其运营战略。如果说2008年的淡市

3、给了房地产企业充分认识了自己的机会的话，09年的牛市则恰恰给了中国房地产企业运营管理变革的最佳机会。,房地产企业必须把握行业发展节奏快速成长，否则将被边缘化。,思考：业务价值链上，我们的核心竞争力是什么？,房地产行业的竞争不外乎资源的竞争与专业能力的竞争，我们的优势在于资源端还是在客户端？,品牌房地产企业都在不遗余力的打造其专业能力,选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑,3,从战略到核心能力的打造,1,2,运营体系对战略的支撑,标杆企业给我们带来的思考,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,公司战略体系是

4、一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的,战略、核心竞争力与运营流程,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,品牌战略,建立各职能战略体系：规划、流程与制度,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。,规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现,核心竞争力,专注高性价比住宅开发，在保证产品的高品质的情况下价格具备优势。全国统一品牌，保证公司品牌与项

5、目品牌的一致性，打造国企一流地产品牌以成本为导向的经济规模效益提升企业成本（土地、建造投资等）竞争能力逐步走向以客户为中心的企业管理模式,地产房产愿景,地产将努力成为上海及目标区域市场中领先的品牌企业，稳固“地产房产”成为上海市著名商标地位,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,品牌与客户关系管理战略,投融资战略,示 例,重新思考和提升战略性指标管理,财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。当前的房地产外围形势，促使房地产企业加强对战略性指标的打造，提升企

6、业的管理能力，加强企业长期竞争优势。,关注形成有效的职能战略体系,关注快速盈利能力,龙湖的战略,示 例,区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群用10年左右的时间完成全国基本布局2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透,2007年,2008年,2009年,2004年,业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维

7、持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ，让公司也受益于自己的物业增值城市内业态平衡,扩展,进一步扩展业态,在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。,扩展,区域聚焦，城市占比优于区域规模,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长,在城市领先与新城市进入产生冲突

8、时,城市领先优先于新城市进入,商业物业成为关注点,持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发仙姑，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；新公司三年后可以拿纯商业项目。,增长阶梯,龙湖集分权的管控模式,从战略到核心竞争力,核心竞争力,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。商业增值：围绕

9、商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,示 例,最佳体验,示 例,最佳体验举措实例,示 例,效率提升,示 例,效率提升举措实例,示 例,商业增值,示 例,商业增值举措实例,示 例,集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：,内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大

10、量的软景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！,全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最限度放松自我,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,真实的生活化的冰箱,生活中水池场景,调味品真实

11、呈现,生活中的儿童桌,Angle女儿房,相框里的留言,马桶插座高度的考虑,书房一角,整齐的鞋套,入门换鞋套处配饰可直接茶饮,至上而下的对细节关注,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,万科的战略（2005年）,示 例,万科未来十年的区域扩张结构路线,利润,第二层面（增长业务区域）杭州、苏州、常州等长三角城市群珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈,第三层面（种子业务区域）沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆

12、铁路城市圈,第一层面（现金流动业务区域）长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山,2004,2014,2009,万科核心能力,客户细分,第二层面：四个细分市场,第三层面：五个细分市场职业新锐（）望子成龙家庭（）成功家庭（）幸福晚年家庭（）务实家庭（）,第一层面：三个细分市场综合性价家庭（）职业新锐（）成功家庭（）,2004(需求旺盛期),2014(需求饱合期),2009 (需求理性期),万科核心能力,市场成熟程度,利润,万科的核心能力集中在对客户的理解和客户服务,万科的持续优势,对客户的理解更加精细化集约化,产品增值,从核心能力提出的组织要求:基于能力体系建设新

13、的管理控制体制,总部职能,区域职能,一线职能,客户价值精细化,产品增值能力,精细化战略管理商业化品牌建设产业化技术创新,资源分配与整合共享品牌资源标准产品系列,本地化市场定位集约化项目运营人力资源贮备系统,体现客户价值差异化提高资源利用基于统一模式的扩张,本地化资源配置速度化投资回报,缩短运行周期提高投资回报,核心能力规划转换成职能战略，化成对组织的要求,企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查）市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能；规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住宅消费新概念上的领导能力；工程管理部：强化产业化研究和发展；人力资源部：公司管理变革；企业文化培

14、养；强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩效考核评估。,战略：企划部品牌：市场营销部客户：市场营销部产品：规划设计部和工程管理部文化：人力资源部,客户价值精细化产品增值能力,示例,思考：我们基于运营战略规划的核心能力是什么？,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,投融资管理战略,品牌与客户关系战略,产品研发战略？,某公司对精品战略的诠释标准化只是一种战略选择,成本管理战略？,示例,成本管理的战略思维：物业？客服？营销？客户导向？成本管理的意识。通过大规模战略采购降低成本只适合于大型企业设计阶段降低成本或者通过产品溢价降低相对成本则对大部分企业适用成本战略里最关键是要有综合成本的概念,“

15、二次规划”是指万通地产已开发完成的项目，根据居住需求的变化与时代发展的要求，由公司出资对已开发完成的物业再次进行“免费升级”，提升万通地产的物业品质，让物业保值增值，更超值地回报老客户。 “二次规划”的具体做法一是根据客户满意度调查与客户提出的意见、建议，邀请第三方规划设计公司提出方案，在已知消费需求、客户偏好的基础上进行“规划升级”，规划内容将更加关注社区环境、住宅安全、健康及使用的便利。二是对项目因分期开发造成的一些临时性设施重新规划，不仅满足功能需求还要满足审美需求。“二次规划”的总目标是提升客户在产品使用中的舒适感、安全感和尊贵感。,万通地产二次规划行动,严格控制成本，材料尽量选普通的

16、材料。 同纬度选择植物，根据地区特征、自然环境、植物种类甚至当地人的偏好选择，保证成活易打理，节约成本。,自建苗圃基地，解决植物成活率的难题，快速更换，同时节约成本。,合作伙伴管理战略？将来的竞争是供应链之间的竞争，未来对合作伙伴的选择和管理将日趋重要,1、我们现有的合作伙伴（设计院、总包分包商、材料供应商等）的管理模式？2、我们招投标的依据是什么？3、将来我们的合作伙伴应该具备怎么样的条件？4、需要怎样的管理实施流程做支撑？中海最低价中标原则VS万科的战略合作伙伴上下游通吃还是专业化？广东五虎与万科中海龙湖等的专业化？基于价值贡献度的分级管理体系,万科合作伙伴发展计划,分享管理实践,1,2,

17、3,4,承诺企业责任,业务协同,联合研发,流程优化,5,发展计划,为深化战略合作关系，继客户、员工第三方满意度调查之后，07年首次进行集团范围内的第三方合作伙伴关系调查。,重在评估，包括日常工作表现和企业综合评价两个部分。,1、项目品牌如何在宣传过程中体现企业品牌？2、产品的品牌一致性是什么？3、品牌管理的架构该如何打造？4、需要怎样的品牌管理实施流程做支撑？,品牌战略是企业走向差异化的必由之路,万科物业,情景洋房、蚂蚁工房,万科地产,优诗美地、朗润园,企业品牌,类别品牌,连锁项目品牌,产品品牌,附属品牌,企业家品牌,有品牌的企业和没有品牌的企业区别在哪里？,没有品牌的企业卖出的只是：产品现金

18、收益,有品牌的企业卖出的是：产品现金收益附加值客户忠诚,Vs,3,从战略到核心能力的打造,1,2,运营体系对战略的支撑,标杆企业给我们带来的思考,战略的实现必须有精细化的运营体系支撑,注重对客户的研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客户服务,万科,注重对客户的研究；注重前期项目策划精细化运营体系设计标准化营销突出客户服务,龙湖,注重规划设计注重施工建造过程成本管理物业服务,中海,注重对客户的研究产品技术标准研究物业服务,绿城,项目策划,规划设计,市场营销,交房招商,入住经营,施工建造,企业战略 /基础管理 /人力资源 /品牌战略/ 客户关系管理,2004年以后，在学习帕尔迪的基础上，万科构

19、建了以客户为中心的运营管理体系,客户细分,城市地图,七对眼睛,设计标准化,6+2步法,参观通道,工地开放日,产品定位七步法：1、客户细分2、土地扫描/土地属性研究3、土地与目标客户匹配+竞争对手研究4、项目初步定位5、产品市场测试6、需求价值排序7、面向客户的产品设计流程,8U体系,万科客户细分体系,社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长工作场所独立空间生活保障栖身居住,家庭生命周期家庭收入房屋价值,彰显地位的成功家庭注重自我享受的社会新锐关心健康的老龄化家庭注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭,为客户在哪里拿地?土地属性评估,客户需求清单化,案例:天津社会新锐土地属性需求清单,所在区域

20、是传统意义上好的区域所在区域文化氛围浓厚所在区域被普遍认为是高档区域所在区域是具有发掘潜力的新兴区域靠近XXX等历史文化区域,区域意义,靠近写字楼,金融机构集中的区域靠近繁华商业区可选择的交通工具比较多方便的交通路线,周边道路好,交通顺畅出行道路两边景观好靠近地铁/城铁站,区域内涵,交通设施,生活设施,靠近比较好的医院靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施,靠近大学等高等教育院校靠近高质量的小学或中学学校,靠近公园、绿化带等人工景观靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施,风水比较好 靠近山、水、运河等自然风景物,教育设施,休闲设施,自然环境,为客户在哪里拿地?-城市地图,哪里的土地合适谁？,哪里有

21、地，哪块最好？,城市地图工作流程,为目标客户选择最佳土地,产品定位七步法-如何把普通人变成大师？,社会新锐No.3,健康养老No.1,望子成龙No.2,富贵之家X,务实之家X,产品定位七步法-如何把普通人变成大师？,案例：沈阳新榆公馆项目定位,分析已成交客户，进行项目定位验证。,万科的每个项目从前期拿地到施工图设计阶段，有七个专业进行过程控制，用万科的语言说就是：“七双眼睛”做项目。即：对于建设项目，从方案、户型、材料选择、目标成本和物业管理方式等均由前期人员、研发人员、销售人员、物业管理人员、工程技术人员、采购管理人员和成本管理人员七类专业人员通过会议或评审形式达成一致意见。,7对眼睛做设计

22、,设计前期,投资分析,实施方案,施工图设计,项目基础资料 宗地自然条件 宗地社会条件 竞争楼盘 规划设计的可行性分析 规划设计草案 规划设计的初步概念 规划设计草案 项目设计工作控制性计划,项目设计指导书形成的过程文件 概念设计任务书 重要节点的审核意见 * 概念设计方案 设计说明 综合经济技术指标及产品分析 概念设计图纸 项目设计指导书项目概况及用地分析 开发目标、开发计划与项目设计总体计划 市场定位和产品建议 成本控制因素与工程管理意见 概念设计研究结论 项目设计各环节综合分析,注：带*号的文件必须报集团规划设计部审批。,设计成果标准化,设计前期,投资分析,实施方案,施工图设计,*实施方案

23、形成的过程文件 规划方案设计任务书 景观方案设计任务书 重要节点的评审结论意见 （详规及方案）报建的政府批复意见 物业管理模式的建议与结论 销售包装的建议和要求 设计说明及综合技术经济指标 设计说明 综合技术经济指标 附录表格 实施方案图纸 实施方案图纸目录 实施方案图纸深度要求 相关部门在本阶段的工作成果 工程管理部在本阶段的工作成果 - 工程甲供物料表 成本管理部在本阶段的工作成果 - 成本测算书,施图设计任务书 项目名称、建设地点 设计依据、批准问号 项目概况 项目设计内容 项目设计时间要求 项目设计成果要求 现场服务要求 附件 施工图设计单位招标文件 施工图设计投标邀请书 施工图设计单

24、位中标通知书 施工图设计单位合作承诺书 重要节点审查文件 施工图条件图会审记录 基础施工图会审记录 全套土建施工图会审记录,注：带*号的文件必须报集团规划设计部审批。,万科新里程参观通道包装,参观通道与工地开放日,万科假日风景塔吊广告,参观通道与工地开放日,Unit Integration是单元一体化的英文解释，U8又称之为Unit Integration of 8，在万科金域西岭全面家居解决方案中，U8是住宅8大创新体系的简称。代表了在“万科全面家居解决方案”集团系列品牌中一个专属于成都的标准体系和集成化创新模式，U8成为目前成都万科新住宅高品质居住解决的最高标准。,率先在成都实施的8U体系

25、,万科西岭全面家居U8创新体系组成部分,U1 公共空间区域（星级感受）U2 玄关空间区域（趣味玄关）U3 厅房空间系统（神奇）U4 厨房空间系统（愉快）U5 卫浴空间系统（享受）U6 收纳空间系统（功能强大）U7 家政空间系统（创意）U8 家居智能化系统（人性化）,万科客户服务,万科通过总结帕尔迪的客户沟通7步法，结合万科现状和客户需求，提出了万科6+2服务法加强客户体验,帕尔迪七步法,售前需求沟通,售后-入伙前，品质、使用方式沟通,入伙后，客户体验沟通,全过程沟通主动服务,第一步：温馨牵手,客户触点:看楼客户典型心态投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商

26、相比，心理上占主动客户关注焦点预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）,核心内容:阳光购楼，提醒风险工作要点说明详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风险做好参谋,第二步：喜结连理,客户触点:比较、落实、签约客户典型心态心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪防止合同风险客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否体现了业主的合

27、法利益贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度,核心内容:明确条款，信息透明工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道,第三步:亲密接触,客户触点:等待客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安客户关注焦点是否按期交楼工程质量（毛坯和精装）此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划,核心内容:工地开放，进展通报工作要点说明楼盘建设进展的沟通

28、规划设计变更通报工地开放日,第四步:恭迎乔迁,客户触点:交付、装修、搬迁客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户关注焦点告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量（毛坯和精装）需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决,核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引,第五步:嘘寒问暖,客户触点:居住客户典型心态我被持续关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注

29、我吗物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住3个月后的居住访问,工作要点说明询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和服务的建议和意见,第六步:承担责任,客户触点:居住客户典型心态如果被关注,感到惊心社区活动居住氛围客户关注焦点居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住一年后的质量检查,工作要点说明检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性,+1 一路同行,客户触点:全过程客户典型心态及时有效解决我的问题安全感客户关注焦点我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，

30、解决问题及时处理处理结果令我满意核心内容:持续收集反馈业主信息,解决客户投诉,+2 四年之约,客户触点:居住客户典型心态如果你能做到对我是奢望客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了核心内容:交付4年后项目改造工作要点说明:对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作,万科标准化战略背后的逻辑,成熟产品,创新产品,标准化产品,保持万科产品的行业领导地位,创新产品的基础，标准化产品的源头,保证集团规模扩张的核心,龙湖的运营管理体系,从区域性公司向全国性公司的跨越,“区域聚集战略”立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势提供

31、多元化产品,“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心,“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心,1997年-1999年,1999年-2001年,第一阶段,单业态单项目串联,1,第二阶段,单业态多项目并联,2,2002年-2004年,第三阶段,多业态多项目并联,3,2005-2006年,第四阶段,异地扩张积累期,4,从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?,开发结构,标志,值得关注事件,糖葫芦型,特点,作完一个项目再做下一个,鱼骨型,一个主脉多个项目同时开展,井田型,龙湖花园,水晶郦城北城天街蓝湖

32、群,住宅、别墅、商业多种业态多个项目,跨区域、多项目,空降进京奇袭成都,2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”,战略意图,探究房地产开发与运做,住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举,历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色,全国规模化扩张,2007年4月,管理团队亮相,龙湖集团架构,曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士,曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌,曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生,龙湖PMO体系背后的东西,龙湖PMO体系分级计划管理体系,如项目分期,则

33、上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点,龙湖PMO体系节点成果管理体系,龙湖PMO体系会议管理体系,龙湖PMO体系知识管理体系,龙湖PMO体系知识管理体系,提供路径,员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议,管理人员,地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基

34、础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断,评分规则,建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。,回复类型,员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建

35、议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。,龙湖的人力资源管理,空降兵,仕官生.,半成品,1,2,3,示例,成活率在70以上,半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”

36、，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿,在入职一两年内就开始承担关键职责。 为知识管理做出杰出贡献。,三管齐下找人才-龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25以上都是在面试人。,仕官生校园招聘计划,仕官生计划,校园大使,龙湖地产MiniEMBA,龙湖的人力资源管理,1234造人才,示例,三倍努力,一个人,两份工资,四倍成长速度,团队培养,龙湖的人力资源管理,重绩效管理而非考核,龙湖认为绩效重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的。量化目标容易有些时候会导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”

37、的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变的“战国时期”，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。龙湖就是在建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工把结果普遍做到9095分。,龙湖的人力资源管理,3,从战略到核心能力的打造,1,2,运营体系对战略的支撑,标杆企业给我们带来的思考,标杆学习的目的在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植,瞄准学习 标杆管理的基本思想就是要求企业打破自身束缚，拓宽视野，向业内外最优秀的企业学习，博采他人之长为己所用。界定差距 标杆管理以追求卓越为最高境界，以业内外

38、最优秀的业绩或实践为基准，为企业在管理实践中提供了可比较的参照系数，使企业始终向最新、最高目标看齐。变革创新 标杆管理的实质是变革创新，是要站在巨人的肩膀上而比巨人更高。标杆管理要求企业以学习模仿为基础，进而通过变革创新实现超越。最佳实践 标杆管理的关键是成为最佳实践。无论是学习模仿还是变革与创新，都要通过最佳实践来实现。,避免晕轮效应,在选择典范企业时，当心不要落入“晕轮效应”（halo effect）。1 正晕轮效应：大家往往会认为一个杰出的公司各方面都是优异的，其实未必；2 负晕轮效应：某些公司可能整体表现低迷，但其某些功能活动或作业方式也许是最佳，而在负晕轮效应下人们往往认识不到。,只要你努力，小企业也可以成为一个很优秀的企业-某家被万科称为最值得尊敬的对手的关键能力体系,总结,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,