戴尔成本管理优势分析ppt课件.ppt

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1、戴尔模式成本优势分析成本效益最优原则,Page 2,目 录,简述戴尔黄金三法则,Page 3,自1984年以来，在美国个人电脑（PC）市场，一个以区区1000美元起家的公司迅速崛起，在不到18年的时间里就夺得全球PC销售冠军。其利润增长之快、规模扩张之猛、成本压缩之底、客户服务之忧、竞争实力之强、业界影响之大，成为全球IT业发展中的一个奇迹。而创造这个奇迹的企业，就是当今世界闻名遐迩的戴尔公司（Dell Inc.）。,Page 4,1982年,1986年,1987年6月,1992年,年营业额达到约6000万美元。,在英国开设第一家跨国分公司，迈开业务全球化第一步。,年销售额突破20亿美元，成长

2、率高达127%，入选财富杂志全球500强企业。,1994年6月,推出戴尔网站。,戴尔公司正式成立。,戴尔公司大事记,1982年,1982年,1996年,正式开始网络直销业务，到年底网上日销售额达到100万美元，成为网络营销的领头羊。,2000年,网上营业额达到每天5000万美元，按工作站付运量计算，戴尔名列全球第一。,2001年,戴尔首次成为全球市场占有率最高的计算机公司。,2004-2006年,年营业收入依次为414亿美元、494亿美元、559亿美元。,2005年,戴尔荣登美国财富杂志2005年度“美国最受赞赏公司”榜首，“全球最受赞赏公司”榜第三名。,戴尔公司大事记,如今，戴尔的台式机和笔

3、记本电脑业已成为美国和欧洲最受企业欢迎的品牌，其全球库存平均周期仅5天，在全球平均日出货量达14万台，平均不到1秒就有1台电脑出场，24台全市及顶级超级计算机，最大的6家互联网服务公司，美国最大的10家公司，美国前5家最大的商业银行等都采用戴尔的计算机，等等。,看到以上的数字，我们都会被深深的震撼，为什么一个公司可以在短短的时间内作出如此辉煌的成就？我们不禁想了解这些数字背后所隐藏的秘密，为什么戴尔公司的戴尔模式能够经得起如此多的考验呢？,法则一,法则二,法则三,摒弃库存,把客户需求作为企业发展的最高追求。,具有特色的直销模式，绝不进行间接销售,二.戴尔的“黄金三法则 ”,一,二,全方位的互动

4、，资源有效的配置,数字化的直销变革,直接模式是一种为了与顾客接触而自然延伸的方式，它让我们在进入新市场是掌握市场脉动，以提供正确的科技给适当的顾客。直接模式成为我们公司的支柱，也是推动我们成长的最佳工具。 迈克尔戴尔,直销,1.全方位的互动，资源有效的配置。,在戴尔的直销模式中，并不是将电脑生产出来，再由销售人员一家一户的上门推销自己的产品，而是充分发挥资源的有效配置的优势，利用电话互联网等多种媒介形式，让顾客自己根据自己的需求选择适合自己的产品，戴尔在根据客户的订单在最短的时间内生产出符合顾客要求的产品。这样顾客不仅能够得到满意的产品，而且戴尔公司也不会因为无法满足客户的要求而遇到销售瓶颈，

5、成功的做到了资源的有效配置。,2.数字化的直销变革。,作为始终依据终端用户的要求涉及计算机的戴尔公司，还有一个很明显的特征就是“速度快”，这个直销模式充分的体现了戴尔的数字化流程，登陆戴尔网站的客户能够在几千万种组合中，配置自己想要的计算机，并且一旦发出订单，戴尔的供应商会立即作出响应，是戴尔能够做到一台PC的生产时间，从客户下订单到计算机离开装配线准备运送出货，只需要短短的几个小时。在市场竞争中，大家都明白，时间就是金钱，戴尔的高效率快速度给戴尔带来了许多的竞争优势。,库存流通不仅是制胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需要少，风险较低。 迈克尔戴尔 在电子产业，快速

6、前进的科技创新步伐会使得拥有的存货价值在几天内就跌落谷底，而信息价值的变化更是瞬息万变，戴尔将减少库存量、提高库存速率作为完善直销模式的总要目标，从而使库存时间极短成为戴尔直销模式最突出的一个特点和优点，减少了成本，提高了企业的竞争能力。,最满意的供应链。,一,二,最真诚的服务队伍,客户需求,把公司发展的重点放在产品速度与服务的完整的客户体验上，将是企业竞争最坚不可摧的一道防线。 迈克尔戴尔,1.最满意的供应链,不管是从客户的角度去研发产品，还是主动与客户建立长远的关系，定期征询客户对产品和服务的意见，甚至连部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，戴尔坚持以客户为中心，在提高客户体验的

7、同时，戴尔的销售成本却大大缩减，成为戴尔制胜的法宝。,2.最真诚的服务队伍,在今天这样一个技术及质量等方面的竞争已日趋白热化的时代，优良的服务成为了重要的环节，拉开了企业与企业，品牌与品牌之间的差距，成为了客户选择产品是考虑的重要因素。戴尔把无形的服务转化成为让顾客看得见、摸得着的实实在在的实体，让用户通过电话或网络下订单时认真的与客户进行直接的沟通，客户可以通过电话和网络迅速得到技术方面的咨询，服务方面的保证。戴尔的目标是让每一位客户都能得到最好的优质的服务，打造最好的员工，为客户提供更全面的服务。,三分析戴尔模式的成本优势,个人电脑巨头美国戴尔公司在2004会计年度，盈利30.4亿美元，明

8、显多于2003年度的26.5亿美元，同期销售收入从上年度的414.4亿美元增加到492.1亿美元。其中，由于对海外和对美国企业客户销售均大幅增加，2004年的第四季度中，公司创下134.6亿美元的销售记录，同比上升17%。 在全球PC市场普遍低迷的大环境下，戴尔公司却一枝独秀，高速发展。戴尔的成功与公司著名的“戴尔模型”关系密切，而这“戴尔模型”在很大程度上又仰仗成本优势。所以，对戴尔公司的成本管理分析成为了本文的主题,一,二,三,最高效的产品销售通道，省去中间环节，节省销售成本,利用一种逆差，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔公司却可以向原料供应商延缓付款,依定单生产，定单与库存信息联系互动，大

9、幅降低了库存成本，减少了风险,（一）.直销模式带来的成本管理优势,精髓是低库存,不设零部件仓库,高效的库存作业,以信息代替存货,（二）.“零库存”带来的成本管理优势,（三）先进的成本预测系统带来的成本管理优势,为了进一步降低成本，戴尔公司开发出一套先进的成本预测系统。通过这套系统，戴尔的供应商定期提供最及时的产品成本和价格信息，同时它还开设了一个专门的门户网站，随时掌握有关库存和客户采购信息，而这些都能帮助戴尔对可能出现的构件短缺提前做出准备，及时调整采购与生产计划，避免生产过量造成积压，或者延误时机。而戴尔的“成本一览表”汇集着供应、生产与销售的全面综合信息，通过这个详细的表，戴尔对每种产品

10、进行更精确的成本预测与核算，然后根据成本信息，在充分考虑产品数量、利润目标和发货时间上，对价格进行适当调整，确保在市场上的价格优势，使超人一等的出货速度得以持续，从而使库存维持在一个较低的水平。,（四）.人力资源管理带来的成本管理优势,2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助

11、管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401(K)计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。,戴尔公司通过特有的直销模式，“零库存”理念，先进的成本预测系统和人力资源管理，成功的加强了成本管理，有效的控制了费用水平，实现了以尽可能少的成本耗费获得最大化的收益，从而提高了戴尔公司的成本竞争优势，体现了成本效益最优原则。,四.小结,在日益竞争激烈的

12、IT行业中，戴尔公司坚持其具有自身特色的直销模式，在成本管理方面的独特管理手段，降低了企业的采购成本，生产成本，库存成本，销售成本，管理成本等等成本的各个方面，从而降低了产品的综合成本，提高了企业的成本竞争优势，适当降低了产品的售价，达到了人人皆知的较高的性价比，从而进一步提高了戴尔产品在IT产品中的市场占有率，提高了戴尔公司在同行业竞争中的优势，通过购产销的完美销售链，达到了自身与供应商、消费者的共赢。正是因为这些，戴尔公司才在短短的时间内创造出了如此的辉煌成就。其成功的营销模式，经营理念，管理模式都值得每一个企业借鉴和学习。,戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相

13、当于5天的出货量，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。 返回,戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，戴尔很多的海外分公司，自身并没有零部件仓库和成品仓库，零部件实行供应商管理库存，要求供应商随要随到，并且要以戴尔订单情况的变化而变化，所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，并且送货次数完全根据戴尔当天的需求。为了方便给戴尔公司送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库来储存配件，以保障及时完成送货。也就是

14、说，戴尔公司凭借其强大的订单凝聚力，把几乎所有的库存风险都转移到了供应商的供应环节，并且减少了库存的固定成本。 返回,戴尔公司每周检测一次存货速度，并将这些数据进行资源共享。戴尔在管理上的注意力从“有多少库存”转移到“库存速度”上，自1998年使用网上订购以来，戴尔的存货速度降到3天，总存货速度是7天，而它的竞争对手则需要80天或更长的时间。高效的库存作业不仅能够及时的化解可能随时出现的市场变化（例如，零部件发生贬值等），而且能够比其他取得竞争对手更快的进入市场，更快更多的占领市场。 返回,戴尔的成品都是客户定购并已付款的，自客户下定单开始，7天以内的时间，产品就要送到客户手中。戴尔没有自己的

15、成品库存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公司的卡车集装箱上，没有了成品的库存成本，成本自然降低了。 返回,戴尔公司之所以能够将在经济学中不可能实现的零库存做得如此近乎完美，很大一部分要归功于其对因特网的掌控和利用。网络受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时之内进行及时沟通，完全突破了时间上的种种限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间概念也已经模糊了，戴尔的供应商可以超越地域的限制，随时随地的通过网络与其他地域的戴尔工厂进行及时沟通，了解客户的订单情况。通过一系列强化信息的措施，戴尔整合了供应商库存协作

16、关系，并在实践中磨合出了供应商的供货能力以及紧密协作的关系。也就是说，无论戴尔需要多少个显示器多少块硬盘，都不会出现断货或者是不能及时送货的情况。在流通活动中，戴尔的主要分工是凝聚订单，供应商及时供货，提供上万种与电脑相关的配件，供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时则通知供应商送货，在这个环节中，戴尔可以充分利用库存来赚取利润。 返回,将先进信息技术与供应链管理理论有机结合，使得售前活动、生产制造、产品发送、系统安装、技术支持等环节形成一条和谐的供应链，使各个环节成本降到最低。通过电话和网上直销渠道，省去了销售商所属的利润，戴尔在销售费用方面的成本大大低于其他同行业企业。 返回,公司不必通过销售商，每卖一台计算机都能取得现金，现金流量大，提高了企业的运营弹性。运用这样一个时间差，使得应付账款与应收账款的关系颠倒过来：即在未来的7天内，戴尔已经收到了顾客的现金，用顾客的现金来偿还供应商的应收账款，达到资金链的稳定，从中赚取利润。这种逆向的资金流动导致了零营运资本甚至负营运资本。 返回,